Komplexitätsmanagement in Projekten und Unternehmen

Rezension eines neuen Buches von Andreas Zeuch

Immer mehr Spatzen pfeifen es vom Dach: die herkömmlichen Vorstellungen und Ansichten unserer Entscheidungsträger in Wirtschaft und Politik bedürfen einer dringenden Revision. Andreas Zeuch räumt in seinem eben erschienenen Buch Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen ¹ mit so mancher unternehmerischen Lügengeschichte auf. Eine davon ist der Homo Oeconomicus, der rein rational agierende Mensch, der stets seinen Nutzen maximiert. Noch nie war ein Mensch in der Lage, seinen Nutzen zu optimieren. Das wäre ja noch schöner, wenn jeder optimieren könnte! Optimierungsaufgaben gehören in die Mathematik und bilden dort eine Klasse höchst reiz- und anspruchsvoller Problemstellungen. Entsprechend entwickelte sich eine Wirtschaftswissenschaft, die immer geschliffenere mathematische Modelle aufstellte und den Managern den Eindruck verlieh, ihr Tun sei wissenschaftlich fundiert. Auch diese Ansicht kritisiert Zeuch. Mehr noch: die wirtschaftsmathematischen Modelle sind oft linear, weil nicht-lineare Modelle für Oekonomen zu kompliziert wären. Zeuch macht jedoch darauf aufmerksam, dass Unternehmen und Märkte nicht über lineare Kausalitätsmodelle zu beschreiben sind, weil Komplexität immer nicht-linear ist.

Lügengeschichten
Eine weitere Lügengeschichte, die Zeuch entlarvt, ist die Vorstellung, Gefühle gehörten nicht in eine sachbezogen geführte Unternehmung. Ohne Gefühle würde jeder Laden schlicht stehen bleiben. Die Hirnforschung hat schon vor mehr als einem Dutzend Jahren gezeigt, dass die Wurzeln jeder Entscheidung und Handlung bis weit ins limbische System ragen, wo sich der Sitz der Gefühle befindet.
Wenn Manager glauben, sie müssten “auf der Suche nach Spitzenleistungen” eine Strategie eines Top-Unternehmens fahren, dann hängen sie einer veralteten Sichtweise an, die in der heutigen Zeit völlig überholt sein sollte. Langsam setzt sich die Erkenntnis durch, dass unsere Rationalität, ja unsere

Fähigkeiten schlechthin, sehr begrenzt sind. Eine Fähigkeit ist jedoch ein mächstiges Instrument, um unüberschaubare Situationen auf einen Schlag einzuschätzen und die richtige Entscheidung zu treffen: unsere Intuition. Sie hat es in einer rationalitäts- und realitätsgläubigen Gesellschaft schwer und wird oft zu Unrecht eher unterdrückt, denn als Chance gesehen. Darum geht es Andreas Zeuch vor allem.

Intuition
Er plädiert für professionalisierte Intuition und erklärt, in welchen Entscheidungssituationen Intuition hilfreich und effektiv ist. Intuition können sowohl Experten anwenden als auch Anfänger, die nicht erst mit 45 beginnen sollten, ihre Intuition ernst zu nehmen. Intuition kann in einfachen Situationen eingesetzt werden, als auch in komplexen, wenn Planung ohnehin nicht mehr möglich ist. Und last but not least ist Intuition immer dann wichtig, wenn wir etwas nicht wissen. Wo Daten fehlen, sind wir gezwungen, auf unsere Inuition zurück zu greifen. Nichtwissen entsteht aber nicht nur, wenn Daten fehlen. Nach Zeuch verhält sich Nichtwissen zu Wissen, wie Schatten zu Licht. Wissen schafft Nichtwissen, sagt er. Eigentlich stellte das schon Platon fest (ja Platon, nicht Sokrates), als er sagte: “Ich weiss, dass ich nichts weiss”. Platon wusste ganz bestimmt einiges, vielleicht das Meiste der damaligen griechischen Hochkultur. Gerade dadurch wurde er sich seines Nichtwissens bewusst. Zeuch unterscheidet fünft Situationen des Nichtwissens: Daten fehlen, Daten sind im Überfluss vorhanden, Daten sind nicht vertrauenswürdig, Daten sind unverständlich und Daten sind widersprüchlich.

Fehlerquellen
Zeuch warnt aber auch davor, dass uns Intuition in die Irre leiten kann. Das kann seine Ursache in Wahrnehmungsfehlern haben, aber auch in falsch verstandenem Expertentum. Experten sind nämlich ausgesprochen resistent gegenüber neuen Erkenntnissen und rümpfen möglicherweise nur die Nase, wenn ihnen die Intuition einmal einen Happen zuwirft.
Zeuch besteht denn auch darauf, intuitiv gefundene Lösungen rational zu hinterfragen. Er stellt schon in der Einführung fest, dass bei einer Aufgabe immer rationale und intuitive Prozesse ablaufen. Und der Prozess “intuitives Problemlösen”, der aus fünf Schritten besteht, endet mit der (rationalen) Überlegung: “Welche Auswirkungen hätte diese Lösung im relevanten Umfeld?”. Dieser Schritt liegt mir besonders am Herzen. Denn Improvisation in Ehren, aber die “probieren-wir’s-mal-aus-wird-schon-schiefgehen”-Kultur führt in unserer hochkomplexen Welt immer häufiger zu Katastrophen.

Voraussetzungen einer effektiven Entscheidungskultur
Im letzten Teil seines Buches beschreibt Andreas Zeuch fünf strategische Voraussetzungen einer effektiven Entscheidungskultur: Anfängergeist (hin zur offenen Expertise), Fehlerfreundlichkeit (um Katastrophen zu vermeiden), Möglichkeitsräume (das Gegenteil von Plaung und Steuerung), Selbstorganisation (ist da wohl eher Selbstverwaltung und Selbstmanagement gemeint?), Vertrauen (die Kraft der Kooperation).

Das Buch ist nicht immer sehr präzise. Vier Beispiele sollen das belegen:
1. Ich habe nirgends eine erschöpfende Definition des Begriffs “Intuition” gefunden. Es entstand bei mir der Eindruck, dass Zeuch den Begriff gerade so verwendet, wie er in den Kontext passt.
2. Der Begriff “Selbstorganisation” wird im Buch anstelle von Selbstmanagement, oder Selbstverwaltung, verwendet. Selbstorganisation ist dagegen ein systemtheoretisches Phänomen, wonach die Kooperation einer sehr grossen Anzahl von Systemteilen diese “versklavt”. Es entsteht eine emergente raum-zeitliche Struktur. Wahrscheinlich ist auch die Intuition selber ein Selbstorganisationsphänomen.
3. Im zweitletzten Kapitel stellt Zeuch Axelrods Experimente des Gefangenendilemmas vor, um zu zeigen, dass Vertrauen zu befruchtender Kooperation führt. Er schreibt, dass die nicht-kooperierenden Programme gegenüber dem freundlichen Siegerprogramm “Tit-for-Tat” ausgestorben seien. Das stimmt so nicht. Was Zeuch da beschreibt, ist eine kollektiv stabile Strategie. Axelrod hat nie gesagt, dass Tit-for-Tat kollektiv stabil ist, sondern acht Theoreme bewiesen. Theorem 2 lautet: “Tit-for-Tat ist genau dann kollektiv stabil, wenn der Diskontparameter einen gewissen (hohen) Wert annimmt”. Der Diskontparameter widerspiegelt die Wichtigkeit der Zukunft (oder Vergangenheit, je nach Sichtweise). Ein Fischer, der für jedes Kilo einen bestimmten Betrag erhält, fischt, was das Zeug hält, auch wenn er letzten Monat viel verdient hat. Das Geld ist aber mittlerweile ausgegeben und er hat jetzt Hunger. Mit anderen Worten, im Fischereikonflikt ist der Diskontparameter niedrig und daher kommt es dort nie zu einer Koopertation. Die Meere werden leergefischt.
4. Spams als unerwünschte Form von E-Mails werden als Kehrseite des World Wide Webs bezeichnet, obwohl E-Mail ja überhaupt nichts mit dem Web zu tun hat. Mail und Web sind zwei völlig getrennte Internetdienste.
Das sind aber Kleinigkeiten. Der Leser weiss intuitiv, was gemeint ist.

Empfehlung
Zeuchs Buchs enthält eine Fülle von lebendigen und anschaulichen Fallstudien, die als Beispiel dienen und das Lesen der knapp 260 Seiten kurzweilig machen. Viel Interessantes in Zeuchs Buch bleibt hier unangesprochen. Es ist ein vielseitiges und vielschichtiges Buch. Es ist auch ein notwendiges Buch, denn obwohl das Meiste seit Jahrzehnten oder gar Jahrtausenden (z.B. Nichtwissen) bekannt ist, braucht es noch viele solcher Bücher, damit unsere Entscheidungsträger - wichtiger: Bildungspolitiker, die für die Ausbildung von Entscheidungsträgern verantwortlich sind - endlich verstehen, worauf es in unserer immer komplexer werdenden Welt ankommt.

¹Zeuch, Andreas. Feel it! So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen. Wiley-VCH Verlag. Weinheim 2010.
ISBN 978-3-527-50467-1

Am 24. und 25. Juni 2010 findet im Helmholtz Zentrum für Umweltforschung in Leipzig eine Tagung der Deutschen Gesellschaft für System Dynamics statt¹. Es werden Fragen diskutiert wie

• Welche Folgen hätte eine Insolvenz Griechenlands?
• Wo liegen die Grenzen des Wirtschaftswachstums?
• Wie entwickelt sich der Kundenstamm eines Unternehmens?

In der Leipziger Internet Zeitung kommentiert Ralf Julke in einem Artikel vom 17. Juni 2010 den Anlass und konstatiert:

Die Menschheit verfügt längst über die notwendige Rechenkapazität, um komplexe Systeme und Zusammenhänge zu simulieren²

Ingenieure nutzen diese Kapazitäten, um die Auswirkungen von Erdbeben oder Tsunamis zu studieren. Nur unsere Politiker und Manager sind sich zu schade für ernsthaftes Risikomanagement und glauben, die Treffsicherheit von “Bauchgefühlen” - sprich “Intuition” - hänge vom Umfang desselbigen Bauches ab. Julke stellt denn auch fest:

Erschrocken sehen sie aus, überfordert und völlig desorientiert: die entscheidenden Politiker, wenn sie auf einmal mit einer menschgemachten Katastrophe konfrontiert werden. Jüngst erst wieder bei der Ölkatastrophe im Golf von Mexiko

Dabei wären die Ereignisse errechenbar gewesen. Lars Weber, Dozent für Volkswirtschaftslehre und Geschäftsleiter der FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Leipzig meint:

Die Finanzkrise hat auch die Volkswirtschaftslehre in eine Krise gestürzt, weil alte Modelle die Geschehnisse nicht mehr vernünftig erklären oder abbilden konnten. Jetzt heißt es, Simulationen als einen neuen Erklärungsansatz für die Zukunft zu etablieren

Aber eben, unsere Entscheidungsträger sind gar nicht dafür ausgebildet, um mit Komplexität umgehen zu können. Und genau diese Unfähigkeit bezieht die höchsten Boni. Warum eigentlich?

Die Verantwortlichen haben selten gelernt, mit solchen Simulationen zu arbeiten oder gar in derart komplexen Zusammenhängen zu agieren. Sie handeln nicht, wenn es noch Zeit dazu ist. Und sie handeln nicht konsequent genug. Sie agieren oft genug mit dem Horizont eines Dorfbürgermeisters

Offensichtlich trifft die Schuld aber nicht nur unsere Führungselite. Fast noch mehr ist die Schuld in unserem Bildungssystem zu suchen. Umgang mit Komplexität und mit dem Unvorhergesehenen sind leider keine Bildungsfächer. Sogar angehende Wirtschaftsinformatiker lernen während mehreren Semester stupide lineare Methoden, die in der Realität ohne Relevanz sind. System Dynamics und Agent Based Modelling sind den Bildungsverantwortlichen leider zu oft Fremdwörter. Oft haben Schulleiter wenig praktische Erfahrung, wissen nicht, was unter Komplexität zu verstehen ist und sind für den verantwortungsvollen Job, den sie ausfüllen sollten, völlig unqualifiziert. Für neu zu vergebende Stellen wählen sie Kandidaten aus, die ebenso unqualifiziert sind, wie sie selbst. Man nannt dieses Phänomen Kooptation, also Ergänzungswahl, Zuwahl, Aufnahme oder Wahl von Mitgliedern durch die übrigen Mitglieder einer Gemeinschaft³. Kooptation im Bildungswesen schafft geschlossene Lehrkörper, die meistens Ihresgleichen rekrutieren und somit verhindern, dass neue Gedanken in das Curriculum Einzug halten.

Und so stehen Politiker, Wissenschaftler, Manager … immer wieder vor komplexen Systemen, die auf einmal in sich zusammenklappen. Nicht unerwartet. Aber erwartbar. Die Zeichen, wann es anfängt zu kriseln, sind auch in komplexen Systemen sichtbar,

aber nur für diejenigen, die in systemischem Denken ausgebildet wurden. Und von denen gibt es sträflich wenige.

¹Deutsche Gesellschaft für System Dynamics e.V. Programm der 4. Jahrestagung vom 24./25. Juni 2010

²Julke, Ralph. Tagung in Leipzig diskutiert: Kann man Zukunft mit Dynamischen Systemen simulieren? Leipziger Internet Zeitung, 17.06.2010

³http://de.wikipedia.org/wiki/Kooptation

Monika Setzwein führt den bemerkenswerten Blog Open Loops mit knappen aber immer interessanten Beiträgen. Am 15. März schrieb sie über eine wichtige Fähigkeit von Projektleiter und Projektleiterinnen: Politisch zu denken und systemisch zu handeln¹. Frau Setzwein schreibt, dass sich politisches Denken voraussetzt zu wissen

• welche Anspruchsgruppen es gibt und ihre Interessen zu kennen
• wie sich die Dynamik der Machtmittel der jeweiligen Gruppen auf den Projekterfolg auswirkt
• welche Abhangigkeits- und Wechselwirkungsverhältnisse bestehen
• welche formalen und technischen Rahmenbedingungen gelten

Zusätzlich sollte eine Projektleiterin oder ein Projektleiter wissen, wie sich Konflikte entwickeln, wie sie bewältigt werden können und wie soziale Regeln zu gestalten sind. Alles in allem ein umfangreicher Katalog, wenn man bedenkt, dass es sich nur um eine, wenn auch wichtige Fähigkeit von Projektleitern handelt. Aber ich stimme mit Frau Setzwein völlig überein, auch wenn mir scheint, dass ich kaum einen Politiker oder Konzern-CEO kenne, der Anstrengungen macht, über ein solches Fähigkeitenpaket zu verfügen (allein lässt es sich kaum aneignen), und die bedürfen es ja eigentlich noch dringender als jede Projektleiterin oder Projektleiter.
In der Tat hat systemisches und politisches Denken viel Gemeinsames. Was heisst eigentlich “systemisch”? Systemisches Denken bedeutet, systemgerecht zu denken, also die Auswirkungen und vernetzten Wirkungen von Interventionen auf das Gesamtsystem (Projekt) zu kennen oder zumindest in Betracht zu ziehen. Ungefähr so formuliert es auch Frau Setzwein. Sie schlägt vor, mit Systemdiagrammen zu arbeiten, wie ich es in einigen meiner Blogbeiträge machte und in meinem Buch fortsetze². Politisches denken und systemisches Handeln setz aber m.E. viele Jahre Training und ein breites Wissen voraus. Schon nur das Aufsetzen eines simplem Systemdiagramms will geübt werden. Zusätzlich muss man Kenntnisse

• der Spieltheorie und der Theorie dynamischer Systeme haben, wenn man den Umgang mit Machtmitteln und die Dynamik der Machtprozesse verstehen will
• in System Dynamics und Systemarchetypen beitzen, um Abhängigkeits- und Wechselwirkungsverhältnisse analysieren zu können
• über Pfadabhängigkeit und Entscheiden unter Ungewissheit vorweisen können, um den Einfluss von Entscheidungen auf die Systementwicklung abschätzen zu können
• von Aspiration Adaption und Kognitionspsychologie pflegen, um zu wissen, wie Stakeholdergruppen ihre Interessen verfolgen
• von Heuristiken und Intuition sich angeeignet haben und die Ergebnisse der modernen Gehrinforschung verfolgen, um zu wissen, wie wir in komplexen Situationen entscheiden und handeln

und das alles, neben detailliertem technischen und formalem Know-How. Es würde sich für alle Projektmanagerinnen, Unternehmensmanager, Politiker und Entscheidungsträgerinnen auf die Dauer lohnen, sich mit diesen Dingen auseinander zu setzen. Im Magazin des Tagesanzeigers vom 19. März werden Schweizer Persönlichkeiten gefragt, was eine gute Elite sei³. Ulrich Bremi identifiziert ein wichtiges Merkmal einer Elite, als

ein über den eigenen Spezialbereich hinausreichnendes Interesse…[, um] den Gesamtzusammenhang zu verstehen.

Martin Suter bestätigt das, wenn er befürchtet, dass

die Spezialisierung, die Konzentration…auf ein paar wenige Dinge … und weniger Sensibilität für die gesellschaftlichen Folgen ihres Handelns

ein Problem darstelle. Und die Nationalratspräsidentin Pascale Bruderer Wyss meint sogar, dass

die dringlichste politische Frage … doch sein [müsste]: Wie lösen wir Probleme?

Sicher meint sie nicht, Probleme so zu lösen, dass sie kurzfristig verschwinden, wie das die meisten Politiker und Manager tun (siehe z.B. Personen gesucht, die Geld haben und Gewicht auf langfristige Entwicklungen legen). Hoffentlich meint Frau Bruderer Wyss das nachhaltige Lösen von Problemen. Und das setzt je mehr Kenntnisse voraus, je mehr die Komplexität der politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Systeme zunimmt.

¹Setzwein, M. Politisch denken - systemisch handeln! Open Loops, Blogkategorien Führung, Komplexität, Project Management. 15. März 2010.
²Addor, P. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. Reinhold LIebig Verlag. Frauenfeld, 2010.
³Czerwinski, R. Was ist eine gute Elite? Fünfzehn Schweizer Persönlichkeiten geben Antwort. DAS MAGAZIN, No. 10, 19. März 2010.

Zu den Themen Entscheiden und Unwissen habe ich gerade eine interessante Dokumentation auf dem Discovery Channel gesehen. Dass der Aralsee langsam austrocknet und es dort nichts zum Lachen gibt, davon haben wir alle schon mal gehört. Aber den wenigsten in unseren Breitengraden ist das Ausmass der wohl grössten, durch den Menschen verursachten Umweltkatastrophe so richtig bewusst. Bis zum Zweiten Weltkrieg war der Aralsee ein fischreiches Gewässer, das jährlich hunderte Tonnen besten Fischs lieferte. Da der See allerdings in einer wüstenartigen Gegend lag, war sonst nicht viel zu holen. In den schwierigen Nachkriegszeiten begannen die Leute, die Wüste in grösserem Stil zu bewässern und erzielten dabei schnell gute Erfolge. Bald wurde die Gegend zum Lieferanten von Nahrungsmitteln und Baumwolle für die unter den Kriegsschäden leidende Sowjetunion, was Stalin bewog, in die Bewässerungsanstrengungen am Aralsee zu investieren (gegenseitige Verstärkung des Trends). Es wurden riesige Dämme und Kanäle gebaut, mit denen die beiden Hauptzuflüsse des Sees in die Wüste geleitet wurden. Nach Stalins Tod wurden bereits erste Anzeichen sichtbar, dass sich der See zurück zu ziehen beginnt. Dennoch hat der ungebildete Chruschtschow die Bewässerungsbemühungen unterstützt und gesagt: „Nehmt, soviel Wasser wie Ihr wollt“ (vielleicht hätte er in der Kubakrise nicht so schnell nachgegeben, wenn er gebildeter gewesen).

Hafen von Aral1

Es wurden tonnenweise beste Baumwolle gewonnen, und mit jeder Tonne Baumwolle mehr wurden Tonnen weniger Fisch gefangen. Innerhalb der nächsten 20 Jahre ging die Küstenlinie des Sees um 20 Km zurück. Die Hafenstadt Aral ist heute von trockener Steppe umgeben. Die Leute arbeiten in Fischfabriken, die Fische aus der Ostsee und dem japanischen Meer verarbeiten. Als in den 1970er Jahren eine sowjetische Kommission die Situation in Augenschein nahm, trauten die Politiker und Wissenschaftler ihren Augen nicht und schlugen in gut sowjetischer Manier die Umsiedlung der Bevölkerung vor. Diese wollte aber bleiben, wo ihre Väter begraben seien und forderten, man soll ihnen den See zurück geben. Die Arbeitslosigkeit nahm im selben Masse zu, wie Krankheiten. Die Sterblichkeit betrug bald das Zwanzigfache. Nichts von der ehemaligen Fruchtbarkeit und dem ehemaligen Reichtum ist geblieben. In den 1980er Jahren wurde ein Sanierungsprojekt vorgestellt, das völlig phantastisch war. Es sah die Überflutung grosser Teile von Kasachstan vor; vom Aralsee selber, sprach niemand mehr. „Zum Glück“ hatten Russland und die anderen an den Aralsee stossenden Länder nach dem Zusammenbruch der Sowjetunion andere Probleme und „vergassen“ das Problem „Aralsee“, denn dieses Riesenprojekt hätte alles zweifellos noch verschlimmert. Heute werden die ehemaligen Zuflüsse des Aralsees weiterhin zur Bewässerung von Baumwollplantagen verwendet. Es gelang niemandem, den Aralsee zu retten. Die Entwicklung ist irreversibel (Pfadabhängigkeit).

Ein System wie die Region des Aralsees ist dermassen komplex (einige würden es vielleicht nur als kompliziert bezeichnen), dass man seine Entwicklung entweder der Natur überlässt, ganz nach dem Motto „don’t touch a running system“, oder genau weiss, was man tut. Ich traue aber keinem lebenden Politiker oder Manager zu, genau zu wissen, was er tut und entscheidet. Das dazu nötige Wissen übersteigt schlichtweg menschliche Gedächtnisleistungen. Auch ein Kabinett, bestehend aus 10 oder 20 hochgebildeten Personen, ist überfordert². Im Allgemeinen wenden die Berater dieser Gremien ein paar Entscheidungsmethoden nach festgelegten Rezepten an und legen ihre Findings den Entscheidungsträgern vor, die sich intuitiv für den einen oder anderen Vorschlag entscheiden oder gar wider besseren Wissens für eine populäre Triviallösung.
Nichtentscheiden und Nichthandeln wäre oft besser, als irgendetwas zu wursteln. Wer entscheiden will braucht ein riesiges Wissen, insbesondere Systemwissen, muss fähig sein, genau zu Beobachten und seine Beobachtungen präzise zu formulieren, um seine Entscheide immer wieder anzupassen. Eine Veränderung braucht Zeit und Hinwendung. Wer hat heute diese Fähigkeiten? Nicholas Mailänder, Verleger und Alpinist schrieb 2001:

Das genaue Hinschauen, die präzise Analyse und die angemessene sprachliche Vermittlung eines Sachverhalts entsprechen nicht unbedingt der kollektiven Bedürfnislage unserer Epoche

Leider sind auch Berater und Wissenschaftler nicht vor dem Wettbewerb gefeit. Jemand, der am Markt die Dienstleistung anbietet, ein System genau zu beobachten, sich die Zeit zu nehmen, hartnäckig daran zu bleiben und laufend systemkonforme Entscheidungsvorschläge zu liefern, würde unweigerlich Konkurs machen, denn niemand will das. Politiker müssen schnell populäre Resultate liefern, Manager müssen effizient Gewinnergebnisse erarbeiten und sogar Wissenschaftler sind gezwungen, Schnellschüsse zu publizieren, weswegen immer mehr wissenschaftliche Ergebnisse getürkt sind. Das verhindert, dass Berater mit systemischem Wissen, Systemdenken und der Fähigkeit zum minutiösen Analysieren eines Systems nicht gefragt sind. Sie wären kurzfristig zu teuer, auch wenn ihr Fehlen langfristig teurer ist. Ich suche Menschen, die Geld haben und in langfristige Entwicklungen investieren wollen…..

¹Bild aus http://de.wikipedia.org/wiki/Aral_(Kasachstan)
²Zu der Leistungsfähigkeit einer Gruppe siehe z.B. Addor, P. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. S. 138f. Verlag Reinhold Liebig, Frauenfeld 2010. ISBN 978-3-9523545-6-8

Kierkegaard ist gewiss nicht mein Lieblingsphilosoph, aber das folgende Zitat aus seinen Philosophischen Schriften hat mich im Zusammenhang mit Projektmanagement sehr bewegt. Möglicherweise wäre Kierkegaard über den Kontext, in dem er hier zitiert wird, nicht sonderlich begeistert, hat er doch jede Art spekulativen Denkens als Anmassung abgelehnt.

Daher ist die Wahrscheinlichkeit dem Glaubenden so wenig lieb, dass er sie mehr als alles fürchtet, weil er wohl weiss: sie bedeutet, dass er den Glauben zu verlieren beginnt. Dieser hat nämlich zwei Aufgaben: achtzugeben und in jedem Augenblick die Unwahrscheinlichkeit, das Paradox zu entdecken, um es dann mit der Leidenschaft der Innerlichkeit festzuhalten

Mit Wahrscheinlichkeiten jongliert jeder Projektmanager, wenn er Risiken abschätzen muss. Er ist denn obigem Zitat gemäss nicht ein Glaubender, er glaubt zumindest nicht an einen absoluten Projekterfolg. Das ist mir soweit sympathisch, denn dann unterliegt er weniger dem “Confirmation Bias”, dem Hang zu übermässigem Vertrauen in die Korrektheit des eigenen Wissens. Nassim Taleb spricht in diesem Zusammenhang auch von “epistemischer Arroganz”¹.

Der Glaube habe zwei Aufgaben: achtzugeben und wenn er etwas Unwahrscheinliches entdeckt hat, dieses festzhalten. Achtsamkeit ist in der Tat ein wesentliches Element eines jeden seriösen Managements. Achtsamkeit im Sinne Karl Weicks heisst, die Aufmerksamkeit auf das Unerwartete zu fokussieren². Die Unwahrscheinlichkeit, von der Kierkegaart spricht, ist in der Tat das Unerwartete. Wer achtsam ist, bleibt sich der grossen Bedeutung schwacher Signale bewusst, schreibt Weick. High Reliability Organizations (HRO) entwicklen geradezu eine Leidenschaft für Fehler, die zu unwahrscheinlichen, dafür aber katastrophalen Ereignissen führen können. HRO halten mit “der Leidenschaft der Innerlichkeit” Beinaheunfälle fest, analysieren sie, verändern ihre Abläufe und erreichen so, dass sie nicht nochmals auftauchen, denn beim zweiten Mal könnten sie sich zu vollen Katastrophen - oder gemäss Taleb, zu schwarzen Schwänen -  entwickeln. HRO benehmen sich also wie Glaubende, die achtgeben und das Unwahrscheinliche suchen.

Wir sollten Projekte und andere Managementsysteme immer wie HRO führen, indem wir die ausgeprägte Fähigkeit entwicklen, schwache Signale wahrzunehmen und Fehler zu entdecken, ehe sie zu einer Krise eskalieren können. Für die meisten ist diese Empfehlung wahrscheinlich zu wenig handfest, weil sie eine Aufforderung zur Persönlichkeitsveränderung bedeutet. Sie enthält keine unmittelbare Handlungsanweisung in der Form: “Tue dies und das und alle Deine Probleme verschwinden mit einem Schlag”. Und wer mag sich denn schon gerne verändern?
¹N. N. Taleb. Der Schwarze Schwan -  Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München 2008
²Karl E. Weick, Kathleen M. Sutcliffe. Das Unerwartete manage - wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen. Klett-Cotta. Stuttgart 2003

Karl Heinz Däppler fragt, welche Rolle bei der projektübergreifenden Lessons Learned Wissenskultur die Thematik “Lean Managment” spiele. Komplexitätsmanagement fordert ein Management, das der (in den letzten Jahren in schwindelerregende Höhe gewachsenen) Komplexität angepasst ist und sich Strategien bedient, die es erlauben, die Entropie eines komplexen Systems in die Umgebung auszulagern. Die Entropie ist das Mass für die Unsicherheit, die komplexen Systemen inhärent ist. Projektübergreifendes Lessons Learned Wissensmanagement ist eine solche Strategie. Wenn Lean Management ebenfalls zum Entropieexport beitragen kann, dann könnte es eine wichtige Rolle spielen.

Der Begriff “Lean” könnte jedoch falsch verstanden werden. Ich habe hier immer wieder darauf hingewiesen, dass die Aufrechterhaltung der von uns geschaffenen Komplexität etwas kostet. Leider habe ich in keinem Budget je den Posten “Komplexitätskosten” gesehen. Ich denke daher, dass dieser Posten bei Lean Management erst recht unter den Tisch fällt. Da sich “Lean” die Vermeidung von Verschwendung auf die Fahne geschrieben hat, befürchte ich, dass dabei lokal optimiert wird. Wir haben aber sowohl beim Bierspiel als auch in der Theory of Constraints gesehen, dass lokales Optimieren dem System als Ganzens schadet. Am einfachsten ist das an einer Produktionslinie von z.B. drei Fertigungseinheiten zu verstehen. Um ein Erzeugnis herzustellen, benötige die erste fünf, die zweite 11 und die dritte sieben Zeiteinheiten. Die Produktionslinie stellt also alle 11 Zeiteinheiten ein Stück her, das verkauft werden kann. Es hat keinen Sinn, wenn die erste Fertigungseinheit mehr als ein Stück pro 11 Minuten herstellt, denn das würde zu teuren Beständen zwischen der ersten und der zweiten Fertigungseinheit führen. Wenn nun ein Lean Management Berater findet, es sei Verschwendung, wenn die erste Fertigungseinheit nur zu 5/11 oder 45% ausgelastet sei, dann ist Lean sicher nicht der richtige Weg. Wenn jedoch Lean Management bedeutet, dass die erste Fertigungseinheit genau ein Halbfabrikat bereit stellen soll, wenn die zweite Einheit bereit ist, eines zu verarbeiten, weil jede weitere Aktivität der ersten Einheit Verschwendung wäre, dann kann Lean Management ein interessanter Ansatz sein.

Der Begriff “Verschwendung” ist eben nicht eindeutig, und ich habe in den Artikeln über Lean Management eben sowenig eine exakte Definition gefunden, wie eine dezidierte Distanzierung von jeglichem lokalem Optimieren. Solange ich keinen derartigen Hinweis finde, muss ich jedoch befürchten, dass unter “lean” nichts anderes als “lokales Optimieren” gemeint ist.

1989 wurde Tim Berners-Lee am CERN mit dem Projekt beauftragt, den weltweiten Austausch sowie die Aktualisierung von Informationen zwischen Wissenschaftler zu vereinfachen. Dieses Bedürfnis wurde noch dadurch gefördert, dass das CERN sowohl auf schweizerischem als auch auf französischen Gebiet steht. In den beiden Ländern gelten unterschiedliche Netzwerk-Standards und -Infrastrukturen. 1991 wurde das Web für die Öffentlichkeit freigegeben. Es gibt eine Kopie der ersten Website, die nur Text enthält¹. Es ist interessant, einmal auf dieser Website zu surfen und z.B. den Link “People” zu öffnen.

Kürzlich las man, dass Berners-Lee die Einführung der beiden Schrägstriche im Uniform Resource Locator URL, der üblicherweise verwendeten Adresse jeder Webpage (siehe z. B. Berners-Lee bereut²), bereut. Er sagt, dass es keine Notwendigkeit für die beiden Striche gab. Es bereitet uns in der Tat Mühe, jedesmal das “http-Doppelpunkt-Schrägstrich-Schrägstrich” zu sagen, wenn wir jemandem eine Webadresse mitteilen möchten. Und Berners-Lee schätzt, dass durch die beiden unnötigen Schrägstriche eine nicht geringe Menge Papier und Tinte vergeudet wurden.

“Na, dann lassen wir sie in Zukunft doch einfach weg”, denken Sie vielleicht. Aber leider ist das nicht mehr möglich. Die Einführung der Notation ist irreversibel. Zwar können Sie heute Webadressen mit dem www beginnend zitieren, das “http://” ist selbstverständlich, und jeder moderne Browser ergäntzt es automatisch, wenn Sie es nicht mit eintippen. Aber es ist ein notwendiger Bestandteil eines jeden URL. ISO-Standards schreiben die Schrägstriche vor, Software haben sie fest einprogrammiert, Übertragungsprotokolle erwarten sie. Kämen die beiden Schrägstriche nicht über die Leitung, würde jeder Computer darauf warten und keinen Wank mehr tun, bis er die beiden Striche empfangen hat.

Das ist ein sehr anschauliches Beispiel einer Pfadabhängigkeit. Ein einzelner Mensch, ein Entwickler in einem zunächst internen Projekt, hat sich für die beiden unscheinbaren Striche entschieden, weil sie ihm

damals eine gute Idee schienen,

wie Berners-Lee sich im Interview ausdrückte. In der Zwischenzeit hat der Entscheid viele Menschen geärgert, viel unnützen Aufwand generiert, viele Werte vernichtet und angeblich vielen Bäumen das Leben gekostet. Die Verwendung der Schrägstriche ist ein Pfad, den wir immer wieder begehen, und der sich dadurch tief in unser Leben eingebrannt hat. Er kann nicht mehr aufgegeben werden. Im Englischen gibt es den Ausdruck “groove”, der soviel heisst wie “Furche” oder “Spur”. Die Spur auf der Schelllackplatte, in der die Nadel des Tonabnehmers gefangen ist. Sie kann nur durch eine heftige Erschütterung die Spur verlassen. Das hat aber dann ein unangenehmes Geräusch zur Folge und die Platte nimmt dabei Schaden.

Eine Pfadabhängigkeit zu verlassen - ein sogenannter Pfadbruch auszulösen - ist gefährlich, abenteuerlich, aufwendig und unpopulär. Ein einzelner Mensch kann kaum einen Pfadbruch auslösen. Er benötigt dafür die Unterstützung der Gruppe - des Unternehmens, der Gesellschaft oder der Organisation, in welcher die Pfadabhängigkeit besteht. “Unterstützung” heisst, dass die Gruppe innerlich für den Pfadbruch bereit sein muss. Wollte man die beiden Striche in der URL abschaffen, würde das einen ungeheuren Aufwand bedingen, den niemand zu unternehmen bereit ist. Erst wenn durch die beiden Striche etwas anderes sichtlich gestört wird, würden man zunächst nur mal in Betracht ziehen, die Striche abzuschaffen.

Pfadabhängigkeiten basieren oft auf törichten Entscheidungen irgend welcher meist subalterner Manager oder Politiker (die wir alle in irgend einer Umgebung sind) über irgend welche Kleinigkeiten, von denen sie nicht denken, dass sie irgend eine wesentliche Auswirkung haben könnten.
Je komplexer die Welt, desto länger und undurchsichtiger die Feedbackschlaufen und desto schwerwiegendere Auswirkungen anscheindend unwichtige Entscheidungen haben können. Auch Projekte laufen oft in einem Groove, den sie nicht mehr verlassen können, nachdem der Projektmanager oder ein anderer Projektmitarbeiter eine unüberlegte Entscheidung getroffen und durchgeführt hat.

¹Die erste Webpage von 1989
(http://www.w3.org/History/19921103-hypertext/hypertext/WWW/TheProject.html)

²Berners-Lee bereut // in URLs. Computerworld 16. Oktober 2009
http://www.computerworld.ch/aktuell/news/49453/index.html

Ein häufiger Grund für das Scheitern von Projekten sind mangelhafte Projektleistungen. Sie kommen nicht von ungefähr. Getreu nach dem Motto “Geiz ist geil” verlangt der Kunde alles, will aber nichts dafür bezahlen. In einem Projekt mit einem Volumen von ca. 15 Mio Franken boten wir auch die Projektleitung für 1 Mio Franken an. Der Kunde war nicht bereit, etwas für die Projektleitung zu bezahlen mit dem Hinweis, er habe selber Projektleiter. So ein Blödsinn! Man sollte Projekte nicht mit Einkäufern verhandeln, die wenig von Projektmanagement und nichts von Komplexität verstehen. Wenn schon, dann sollten die Parteien überein kommen, dass beide - sowohl der Lieferant als auch der Kunde - auf die Projektleitung verzichten, dafür gemeinsam einen externen Projektleiter engagieren, der vor allem unabhängig sein sollte und auch Schiedsgerichtsfunktionen übernimmt. Das würde nämlich auch der Tatsache entgegen kommen, dass nur eine externe Drittpartei fähig ist, ein Gefangenendilemma zu lösen, und solche gibt es viele in Projekten.
Wenn der Kunde nichts bezahlen will, muss der Lieferant versuchen, margenerhaltende Massnahmen zu treffen, indem er überall Kosten spart. Vielleicht bedeutet das, dass er nachträglichen Kundenanforderungen wenig flexibel entgegen kommt oder gewisse Leistungen nur lückenhaft erbringt, in der Hoffnung, der Kunde merke es nicht. Diese Handlungsweise findet man nicht nur im Projekt- sondern auch im übrigen Management. Vor allem die Dienstleistungsbranche ist wahrer Meister im Abbau von Services. Man denke etwa an die Eisenbahnen, die als Staatsbahnen sogar noch eine Monopolstellung haben und locker machen können, was sie wollen. So passiert es mir laufend, dass ich ein Ticket für eine Direktfahrt von A nach B kaufe, die z.B. drei Stunden dauern soll. Die Dienstleistungsbeschreibung ist damit klar. Aus technischen Gründen wird die Strecke unterbrochen, und ich muss umsteigen. Wenn das einmal passiert, kräht kein Hahn danach. Aber das ist eine permanente Situation. Der Zug fährt nie direkt von A nach B, obwohl das so verkauft wird. Auch damit könnte ich mich abfinden. Wenn die Bahn jedoch die Strecke aus technischen Gründen unterbrechen muss, dann sollte man meinen, am Umsteigeort würde zumindest eine Zugskomposition bereit stehen, um die Fahrgäste aufzunehmen, und zwar mit denselben Sitznummern, damit die Reservierungen erhalten bleiben. Die Schweizerische Staatsbahn hält diese minimale Leistungserbringung nicht für nötig. Sie missbraucht einfach eine andere Zugslinie als Anschlusszug. Meistens klappt der Anschluss aber nicht und der Anschlusszug ist bereits abgefahren, wenn man am Umsteigebahnhof ankommt. Man hat dann mindestens eine Stunde auf die Weiterfahrt zu warten. Der Anschlusszug ist bereits mit Passagieren gefüllt und soll noch diejenigen aufnehmen, die von A kommen. Reservierungen werden völlig ignoriert. Ich bin nicht Jurist, aber mein Gerechtigkeitssinn lässt mich zu der Überzeugung kommen, dass dieses Vorgehen rechtlich bestimmt nicht haltbar ist.

Das ist nur ein Beispiel, wie der Lieferant auf Kosten der Endkunden spart. Die Theory of Constraints sagt, dass Engpässe voll ausgenutzt werden müssen und alles andere dieser Ausnutzungsstrategie anzupassen ist. Jedes System hat seinen Engpass. Das kann eine Maschine, ein Prozess oder eine Ressource sein. Für eine Staatsbahn ist der Markt der Engpass, denn wenn kein Kunde da ist, der einen Transport nachfragt, kann die SBB noch so viel produzieren, verkaufen kann sie es nicht. Uwe Techt schreibt:

Wenn das System nun nicht in der Lage ist, die Kunden, die etwas kaufen wollen, zu bedienen, dann ist das gerade das Gegenteil von „den Engpass bestmöglich nutzen“. Der Engpass wird verschwendet! Nur allzu oft kommt es vor, dass nämlich genau das Produkt in der Ausprägung, in der ein Kunde es haben möchte, nicht verfügbar ist. Wenn wir den Engpass bestmöglich nutzen wollen, dann heißt das automatisch, dass wir immer alles verfügbar haben müssen, was der Kunde zu kaufen wünscht.¹

Das haben die meisten Manager immer noch nicht begriffen. Sie mögen sparen, so viel sie wollen, haben aber damit keine einzige Einheit ihres Angebots verkauft. Nur der Verkauf bringt Geld! Sie müssen den Verkauf fördern, nicht ihn durch Sparen eindämmen. Das gilt auch in Projekten: Alle versuchen zu sparen, was konfliktträchtig ist und viele Projekte in die Bedrouille führt. Das Gegenteil wäre für gesunde Projekte richtig. In Projekten werden neue Systeme gebaut. Projekte sind somit schöpferische Aufbauphasen. Das bestätigt vor allem die Natur. Erich Jantsch hat das so formuliert:

Für den schöpferischen Aufbau einer neuen Struktur werden keine Kosten gescheut - und mit Recht… Nur ein auf Sicherheit ausgehendes etabliertes System muss haushalten.²

Sparen heisst, das Bestehende bestätigen, also nichts Neues zulassen wollen. Sparen passt nicht ins Projektmanagement.

¹Uwe Techt: Goldratt und die Theory of Constraints. Der Quantensprung im Management. Selbstverlag, 2006.
www.lulu.com
²Erich Jantsch. Die Selbstorganisation des Universums. Vom Urknall zum menschlichen Geist. dtv wissenschaft, Nr. 4397, München 1982

Am 2. Juli schrieb Jozef Hradicky in einem Kommentar zum Artikel Pfadabhängigkeit im Projektmanagement:

Also Probleme einfach aussitzen - wie in der Politik? Wenn man aktiv einwirkt, bewirkt man meist das Gegenteil … hhhmm!? Sagt denn Jeff Kight auch was zur Findung optimaler Problemlösestrategien?

Seit einem Jahr nun versuche ich hier zu erklären, dass es wohl keine “optimalen Problemlösestrategien” gibt, sondern dass man von Fall zu Fall abklären muss, wie auf ein anstehendes Problem zu reagieren sei. Im allgemeinen reagieren wir zu schnell und zu unüberlegt auf ein Problem. Gerade in der Politik wird einfach drauf los gehauen, von “Aussitzen” kann ich keine Spur entdecken.

Nehmen Sie den dtv-Atlas zur Geschichte und stechen Sie mit einer Nadel irgendwo hinein …. ich bin beim Schmalkaldischen Bund gelandet. Sie erinnern sich?

* 1517 regte sich Luther über den Missbrauch im Ablasshandel auf.
* 1530 hatte Kaiser Karl V. ein Problem: die drohende Glaubensspaltung im Reich. Er ächtete Luther nach dem von Politikern gerne angewandten Muster: „immer feste drauf hauen“ (und sass das Problem nicht aus).
* Daraufhin gründeten die protestantischen Stände eben den Schmalkaldischen Bund und stellten ein eigenes Heer auf (keine Spur von Aussitzen).
* Der Bund gewann an Einfluss und Terrain
* Karl V. versuchte zu vermitteln (könnte man ausnahmsweise mal “aussitzen” nennen), was wohl der einzig intelligente Problemlöseversuch in diesem Zusammenhang war.
* Karl V. wollte 1546/47 die religiöse Frage im Schmalkaldischen Krieg dann aber doch mit Gewalt lösen (alles andere als “aussitzen”)
* Nach verschiedenem Hin und Her verändert der 30jährige Krieg, der zumindest als Religionsstreit begann, 1648 das Antlitz Europas grundlegend

Das verschiedentliche Eingreifen des Kaisers erweist sich im Nachhinein als höchst töricht. Die kaiserliche Zentralgewalt hat ausgedient, das Reich löst sich in einen lockeren Staatenbund auf. So wie er sich das vorstellte, löst man keine Probleme!

Luthers Intervention hingegen war nur gegen den Ablasshandel gerichtet, also sehr fokussiert und eher zurückhaltend. Natürlich war Luther ein Grobian und konnte fluchen, was das Zeug hält. Aber er war dennoch Geistlicher und hatte keineswegs eine Reformation oder gar Revolution im Sinn. Vielleicht gerade deshalb war die Reformbewegung erfolgreich und prägt noch heute das gesellschaftliche und kulturelle Gesicht der christlichen Welt. Aber die vielen Opfer, die die diversen Religionskriege und -fehden forderten zeugen auch nicht gerade von einer virtuosen Problemlösekompetenz der Reformisten.

Sie sagen, das sei ein veraltetes Beispiel? Glauben Sie wirklich, heute sei es besser? Gerne können wir ein moderneres Beispiel in ähnlicher Weise analysieren. Aber wir brauchen schon einen Zeitraum von ca. 100 Jahren, um die negativen Nebenwirkungen der Interventionen feststellen zu können. Deshalb interessiert es ja eben kein Schwein, ob seine Lösungsansätze Nebenwirkungen haben oder nicht. Diese treffen nämlich erst ein, wenn er längst weg ist und an einer anderen Ecke sein Unwesen treibt. Und je komplexer die Welt, desto länger die negativen Feedbackschleifen.

Glauben Sie wirklich, dass die meisten Entscheidungen und Handlungen von Manager und Projektmanager nebenwirkungsfrei sind? Oder anders ausgedrückt: dass die wenigsten Entscheidungen, die Manager treffen, negative Nebenwirkungen hätten, weil sie so weise waren? Dann sollten eigentlich die meisten Projekte erfolgreich sein. Sind sie aber nicht!

Wenn es in meinen Mandatenunternehmen nicht gerade um Projektmanagement geht, sind es meist Strategie-Entwicklungen auf Abteilungsebene, Organisationsentwicklungen oder sonstige Beratungen zur Verbesserung der Effizienz oder der Effektivität. Schnell wird mir jeweils klar, dass die Probleme meiner jeweiligen Kunden Führungsprobleme ihrer Managements sind. Der Beraterspruch, dass der Fisch beim Kopf anfängt zu stinken, bestätigt sich immer wieder. Wenn es aber um Projektmanagement geht, war mir das lange nicht so klar. Zwar habe ich immer wieder betont, dass die Projektmanager zu lange warten, bis sie eskalieren. Wenn die Voraussetzungen nicht gegeben sind, dass das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden kann, dann müssen eben diejenigen auf die Matte, die dafür verantwortlich sind. Und das ist das Top Management. Und weil Eskalationen ihre Zeit brauchen (siehe meine Blogeinträge über Verzögerungen), kann man nicht früh genug eskalieren.
Aber ich suchte zu intensiv nach Methoden, Lösungen und Zusammenhänge innerhalb des Projektmanagements, anstatt zu begreifen, dass die besten Lösungsansätze nichts nützen, solange sich das Top Management auf den Standpunkt stellt: „Wir haben ja zertifizierte Projektmanager, die kümmern sich schon um das Projekt“. Nein, solange das Top Management sich nicht darum kümmert, ob Angebote realistisch sind, sich in kritischen Phasen des Projekts nicht sehen lassen und sich nicht mit jeder Faser und in jeder Minute in die laufenden Projekte einbringt, können Projekte überhaupt nicht funktionieren!
Das Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der European Business School (EBS) International University berichtet über eine Studie, die die Sichtweise des Top-Managements auf das Projektmanagement sowie dessen Stärken und Schwächen erleuchten soll¹. Zunächst sind sich die Befragten einig, dass das Projektmanagement sowohl für das Kerngeschäft als auch für die strategische Weiterentwicklung von Unternehmen von hoher Bedeutung sein wird, weil bis 2020 der Anteil der Projektarbeit an der Gesamtwertschöpfung von heute 2 % auf 15 % steigen soll. Phantastisch! Was die Unternehmen heute in den restlichen 98% ihrer Zeit wohl tun? Wie immer geben sich die Top Manager mega positiv und strahlen Optimismus aus: Mehr als 80 % der Befragten messen dem Projektmanagement einen hohen bis sehr hohen Stellenwert bei. Sagten es und verschwanden wohl in der nächsten Sitzung. Immerhin schätzen 63 % den Projekterfolg hinsichtlich Kriterien wie Zeit, Ergebnisqualität und Stakeholder-Zufriedenheit als hoch ein, was beweist, dass sie keine Ahnung von Projekten haben. Jedenfalls spricht der Chaosreport der Standish Group ganz andere Zahlen. Vor ein paar Tagen erhielt ich die Ergebnisse der 2008-Umfrage: nur 32% der Projekte waren erfolgreich (gegenüber 35% im Jahre 2006), 44% überzogen Zeit und Budget so beträchtlich, dass man nicht mehr von Erfolg sprechen kann (46% im Jahre 2006) und 24% aller Projekte wurden sogar abgebrochen (2006 waren es 19%), was stets ein finanzielles Fiasko bedeutet. Ich schätze, dass die Werte nun einfach in dieser Weise weiter oszillieren, und zwar scheint die Zahl der abgebrochenen und diejenige der erfolgreichen Projekte etwas phasenverschoben zu schwingen. Für 2010 erwarte ich eine leichte Zunahme der abgebrochenen Projekte, da dieses Jahr viele Banken Projekte stornieren in der Meinung, damit sparen zu können. Der Archetypus „Fixes that Fail“ lässt grüssen!

Mögliche Entwicklung der Umfrageergebnisse des Chaos-Reports

Als zentrale Stärke im Projektkontext sehen die befragten Führungskräfte ihre Mitarbeiter – Kompetenz, Engagement und Kreativität werden explizit gelobt, was aber nichts heissen sollte, dass sich das Top Management nicht intensiv mehr um die Projekte ihrer Unternehmungen kümmern sollten. Engagement und Kreativität erwarte ich eigentlich eher vom Top Management. Stattdessen bescheinigt dieses den Bereichen Methodik und Prozesse Schwächen. Das ist ja die Höhe! Gerade Methodik und Prozesse waren nie besser entwickelt und geschult als heute. Aber gerade Methoden und Tools gibt es genug. Was wir dringend benötigen ist das Engagement des Top Managements in Projekten. Ganz typisch ist, dass mehr als 50 % der Befragten den Projektmanagement-Reifegrad im eigenen Unternehmen als mittelmäßig oder schlecht einstufen. Die Konsequenz wird sein, dass das Top Management ihren Projektmanagern noch mehr Zertifizierungs- und andere Ausbildungen auf’s Auge drücken, anstatt endlich einmal sich selbst an der Nase zu nehmen. Aber Top Manager lernen nur sehr langsam, weil sie keine Zeit dazu haben.

¹ Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship. Studie: Top-Management misst Projektmanagement hohe Bedeutung zu. Oestrich-Winkel, 18. Februar 2009
http://www.ebs-siie.de/cms/Studie-Top-Management-misst-P.693.0.html?&L=0
zitiert mit http://www.webcitation.org/5gTPZ5J0L