Komplexitätsmanagement in Projekten und Unternehmen

Kürzlich kam die Frage auf, ob Konzentration auf Fehler überhaupt sinnvoll sei. Schliesslich funktionieren keine Handlungsanweisungen der Art “Tu das nicht!”. Wenn es um Handlungsanweisungen geht, dann ist das richtig. Dennoch lernt unser Gehirn durch Fehler. Wenn eine Handlung zu einem erwünschten Resultat führt und kein Fehler entsteht, dann wissen wir nicht, ob die Handlung tatsächlich Ursache des erwünschten Resultats war oder ob das Resultat rein zufällig zustande kam. Nur wenn das erwünschte Resultat trotz unserer Handlung nicht zustande kam, können wir daraus schliessen, dass an unseren Vorstellungen und inneren Bildern etwas nicht stimmt. Wer innere Bilder und mentale Modelle verändern will, muss also nach unerwarteten Wahrnehmungs- und Entscheidungsfehlern suchen. Nicht, um zu sagen: “Tu das beim nächsten Mal nicht wieder”, sondern um die mentalen Modelle anzupassen.

Kommen die Früchte aus der Futterröhre, weil der Affe am Seil zieht? Solange er keinen Fehler in seinem Modell entdeckt, wird er immer wieder am Seil ziehen, wenn er Futter will

Chris Frith schreibt in seinem Buch Wie unser Gehirn die Welt erschafft¹:

Mein Gehirn entdeckt die Aussenwelt, indem es Modelle dieser Welt entwickelt…Was ich wahrnehme, sind nicht die …Reize, die von der Aussenwelt.. [ein]treffen. Ich nehme etwas viel Reichhaltigeres wahr - ein Bild, das diese kruden Signale mit einer Fülle vergangener Erfahrungen kombiniert. Meine Wahrnehmung ist eine Vorhersage dessen, was in der Aussenwelt sein sollte. Und diese Voraussage wird ständig durch Handeln getestet.

Bei einem Misserfolg gibt es eine Fehlermeldung, und das Gehirn kann das Modell anpassen. Neurowissenschaftler um Jan Gläscher vom Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf haben in der diesjährigen  Frühjahresausgabe der Zeitschrift Neuron berichtet, dass neben diesem modellbasierten Lernen auch modellfreies Lernen Anwendung findet, nämlich durch Versuch und Irrtum². Dabei werden blind Entscheidungen gefällt, die in der Vergangenheit oft Vorteile brachten. Dörner nannte das in Anlehnung an James Reason Frequency Gambling³. Klar, dass Innovation und Kreativität dem Frequency Gambler Fremdworte sind. Diese einfachere Entscheidungsfindung kommt denn auch eher bei einfacheren Alltagshandlungen zur Anwendung, die allerdings in der Mehrzahl sind. Bei den selteneren, nicht automatisch ablaufenden Alltagshandlungen, wie Planen und Problemlösen, mobilisiert der Mensch sein modellbasiertes System, das dem Gehirn aber eine größere Verarbeitungsleistung abfordert.
Pikanterweise werden also positive Erfahrungen bei Versuch und Irrtum angewendet, während in komplexen Situationen eher auf Modellfehler fokussiert wird.

¹Chris Frith: Wie unser Gehirn die Welt erschafft. Spektrum akademischer Verlag. Heidelberg 2010, S. 175
²Jan Gläscher et al.: States versus Rewards: Dissociable Neural Prediction Error Signals Underlying Model-Based and Model-Free Reinforcement Learning; Neuron, 2010, 66(4) pp. 585 - 595
³Dörner, D. Die Logik des Misslingens - Strategisches Denken in komplexen Situationen. rororo Taschenbücher, Rowohlt. Reinbek b. Hamburg, 2003, S.240

Axiome:

1. Die kognitiven Werkzeuge zur Wahrnehmung komplexer und unübersichtlicher Situationen sind Intuition und Heuristiken.

2. Mit zunehmender Komplexität nimmt die Effizienz von Intuition und Heuristiken ab (Sie sind nicht an einen so hohen Komplexitätsgrad angepasst)

3. Der Aufbau von Komplexität verursacht hohe Erstmaligkeit, die unser Wissen vom künftigen Zustand der Welt herabsetzt und damit jeden Planungshorizont vermindert.

4. In der Entwicklung eines komplexen Systems (”Alterungsprozess”) kann es vereinzelt zu Situationen kommen, in denen sie sensitiv von ihrer eigenen Geschichte abhängt.

Schlussfolgerungen (die es dann zu beweisen gilt):

Schlussfolgerung 1: Wir sind gezwungen, unsere kortikalen Fähigkeiten einzusetzen und alle Entscheide vor ihrer Umsetzung zu überdenken.
Praktischer Tipp um Schlussfolgerung 1 umzusetzen: möglichst viele vorhandene Daten berücksichtigen, möglichst wenig Aufwand, um weiteren Daten zu beschaffen.

Schlussfolgerung 2: Wir müssen Neben- und Fernwirkungen aller unserer Entscheide möglichst weitgehend zu antizipieren versuchen (z.B. durch Simulationen).

Schlussfolgerung 3: Wir kennen das Verhalten eines Systems erst, nachdem das System einige Zeit in Betrieb ist, d.h. wir lernen die Auswirkungen unserer Entscheide erst mit ihrer Umsetzung kennen.

Schlussfolgerung 4: Routine wird entwertet, da die Komplexität des Kontextes zunimmt. (Beispielsweise wird der Bau eines Einfamilienhauses immer weniger zu einem Routineprojekt, weil sich der Kontext laufend ändert, z.B. Bedürfnisse der Bauherren, Wirtschaftslage, Geldwert, gesellschaftliche Werte, Baumaterialien, Gesetze, etc.).

Schlussfolgerung 5: Anforderungen lassen sich nie abschliessend spezifizieren.

Schlussfolgerung 6: Der Umfang der Anstrengungen zur Umsetzung eines Entscheids ist keine Observable.

Schlussfogerung 7: Neben- und Fernwirkungen unsere Entscheide lassen sich nie abschliessend antizipieren.

Schlussfolgerung 8: Fehler entstehen durch Nichtwissen

Schlussfolgerung 9: Je höher die Komplexität der Welt desto mehr Allgemein- und Systemwissen benötigen wir, um Entscheidungen treffen zu dürfen.

Schlussfolgerung 10: In der meisten Zeit entwickeln sich soziale Systeme (Unternehmen, Projekte) so stabil, dass unsere Interventionen wenig Einfluss haben. Nur in den Phasen, in welchen sie sensitiv von ihrer eigenen Geschichte abhängen, können wir sinnvoll intervenieren.

In meinen Projekten beschäftigen mich insbesondere folgende Probleme, die Auslöser von Turbulenzen und Unvorhergesehenem sind:

• unangemessene oder unflexible Verhaltensweise der Projekt-Stakeholders
• einseitige Erwartungen und Befürchtungen, vor allem kunden- und lieferantenseitig
• divergente Arbeits- und Denkstile bei Kunden und Lieferanten
• divergente Geschäftsprozesse zwischen Kunden und Lieferanten
• betriebliche und persönliche Veränderungen
• unpassender Projektkontext
• Kompetenzdefizite
• Ressourcendefizite
• Planungs- und Konzeptionsfehler

Einige dieser Probleme werden weder durch klassisches Projektmanagement, noch durch alternative Projektmanagementmethoden, wie z.B. agiles PM, adressiert. Auch die bekannten Architekturen und Konzepte, wie z.B. PRINCE2 oder Hermes, helfen nur teilweise.

Mögliche Ursachen habe ich in der folgenden Tabelle identifiziert. Ausweg bietet erhöhte Achtsamkeit auf:

• Wahrnehmungslücken und Hypothesenbildung
• Fern- und Nebenwirkungen von Entscheidungen
• Fehler und Beinahe-Fehler
• Vereinfachende Erklärungen und Interpretationen
• Lücken und Ungereimtheiten in Abwicklungen und Prozessen
• Flexible Adaption von neuem Wissen

(Zum Vergrössern der Tabelle darauf klicken)

Rezension eines neuen Buches von Andreas Zeuch

Immer mehr Spatzen pfeifen es vom Dach: die herkömmlichen Vorstellungen und Ansichten unserer Entscheidungsträger in Wirtschaft und Politik bedürfen einer dringenden Revision. Andreas Zeuch räumt in seinem eben erschienenen Buch Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen ¹ mit so mancher unternehmerischen Lügengeschichte auf. Eine davon ist der Homo Oeconomicus, der rein rational agierende Mensch, der stets seinen Nutzen maximiert. Noch nie war ein Mensch in der Lage, seinen Nutzen zu optimieren. Das wäre ja noch schöner, wenn jeder optimieren könnte! Optimierungsaufgaben gehören in die Mathematik und bilden dort eine Klasse höchst reiz- und anspruchsvoller Problemstellungen. Entsprechend entwickelte sich eine Wirtschaftswissenschaft, die immer geschliffenere mathematische Modelle aufstellte und den Managern den Eindruck verlieh, ihr Tun sei wissenschaftlich fundiert. Auch diese Ansicht kritisiert Zeuch. Mehr noch: die wirtschaftsmathematischen Modelle sind oft linear, weil nicht-lineare Modelle für Oekonomen zu kompliziert wären. Zeuch macht jedoch darauf aufmerksam, dass Unternehmen und Märkte nicht über lineare Kausalitätsmodelle zu beschreiben sind, weil Komplexität immer nicht-linear ist.

Lügengeschichten
Eine weitere Lügengeschichte, die Zeuch entlarvt, ist die Vorstellung, Gefühle gehörten nicht in eine sachbezogen geführte Unternehmung. Ohne Gefühle würde jeder Laden schlicht stehen bleiben. Die Hirnforschung hat schon vor mehr als einem Dutzend Jahren gezeigt, dass die Wurzeln jeder Entscheidung und Handlung bis weit ins limbische System ragen, wo sich der Sitz der Gefühle befindet.
Wenn Manager glauben, sie müssten “auf der Suche nach Spitzenleistungen” eine Strategie eines Top-Unternehmens fahren, dann hängen sie einer veralteten Sichtweise an, die in der heutigen Zeit völlig überholt sein sollte. Langsam setzt sich die Erkenntnis durch, dass unsere Rationalität, ja unsere

Fähigkeiten schlechthin, sehr begrenzt sind. Eine Fähigkeit ist jedoch ein mächstiges Instrument, um unüberschaubare Situationen auf einen Schlag einzuschätzen und die richtige Entscheidung zu treffen: unsere Intuition. Sie hat es in einer rationalitäts- und realitätsgläubigen Gesellschaft schwer und wird oft zu Unrecht eher unterdrückt, denn als Chance gesehen. Darum geht es Andreas Zeuch vor allem.

Intuition
Er plädiert für professionalisierte Intuition und erklärt, in welchen Entscheidungssituationen Intuition hilfreich und effektiv ist. Intuition können sowohl Experten anwenden als auch Anfänger, die nicht erst mit 45 beginnen sollten, ihre Intuition ernst zu nehmen. Intuition kann in einfachen Situationen eingesetzt werden, als auch in komplexen, wenn Planung ohnehin nicht mehr möglich ist. Und last but not least ist Intuition immer dann wichtig, wenn wir etwas nicht wissen. Wo Daten fehlen, sind wir gezwungen, auf unsere Inuition zurück zu greifen. Nichtwissen entsteht aber nicht nur, wenn Daten fehlen. Nach Zeuch verhält sich Nichtwissen zu Wissen, wie Schatten zu Licht. Wissen schafft Nichtwissen, sagt er. Eigentlich stellte das schon Platon fest (ja Platon, nicht Sokrates), als er sagte: “Ich weiss, dass ich nichts weiss”. Platon wusste ganz bestimmt einiges, vielleicht das Meiste der damaligen griechischen Hochkultur. Gerade dadurch wurde er sich seines Nichtwissens bewusst. Zeuch unterscheidet fünft Situationen des Nichtwissens: Daten fehlen, Daten sind im Überfluss vorhanden, Daten sind nicht vertrauenswürdig, Daten sind unverständlich und Daten sind widersprüchlich.

Fehlerquellen
Zeuch warnt aber auch davor, dass uns Intuition in die Irre leiten kann. Das kann seine Ursache in Wahrnehmungsfehlern haben, aber auch in falsch verstandenem Expertentum. Experten sind nämlich ausgesprochen resistent gegenüber neuen Erkenntnissen und rümpfen möglicherweise nur die Nase, wenn ihnen die Intuition einmal einen Happen zuwirft.
Zeuch besteht denn auch darauf, intuitiv gefundene Lösungen rational zu hinterfragen. Er stellt schon in der Einführung fest, dass bei einer Aufgabe immer rationale und intuitive Prozesse ablaufen. Und der Prozess “intuitives Problemlösen”, der aus fünf Schritten besteht, endet mit der (rationalen) Überlegung: “Welche Auswirkungen hätte diese Lösung im relevanten Umfeld?”. Dieser Schritt liegt mir besonders am Herzen. Denn Improvisation in Ehren, aber die “probieren-wir’s-mal-aus-wird-schon-schiefgehen”-Kultur führt in unserer hochkomplexen Welt immer häufiger zu Katastrophen.

Voraussetzungen einer effektiven Entscheidungskultur
Im letzten Teil seines Buches beschreibt Andreas Zeuch fünf strategische Voraussetzungen einer effektiven Entscheidungskultur: Anfängergeist (hin zur offenen Expertise), Fehlerfreundlichkeit (um Katastrophen zu vermeiden), Möglichkeitsräume (das Gegenteil von Plaung und Steuerung), Selbstorganisation (ist da wohl eher Selbstverwaltung und Selbstmanagement gemeint?), Vertrauen (die Kraft der Kooperation).

Das Buch ist nicht immer sehr präzise. Vier Beispiele sollen das belegen:
1. Ich habe nirgends eine erschöpfende Definition des Begriffs “Intuition” gefunden. Es entstand bei mir der Eindruck, dass Zeuch den Begriff gerade so verwendet, wie er in den Kontext passt.
2. Der Begriff “Selbstorganisation” wird im Buch anstelle von Selbstmanagement, oder Selbstverwaltung, verwendet. Selbstorganisation ist dagegen ein systemtheoretisches Phänomen, wonach die Kooperation einer sehr grossen Anzahl von Systemteilen diese “versklavt”. Es entsteht eine emergente raum-zeitliche Struktur. Wahrscheinlich ist auch die Intuition selber ein Selbstorganisationsphänomen.
3. Im zweitletzten Kapitel stellt Zeuch Axelrods Experimente des Gefangenendilemmas vor, um zu zeigen, dass Vertrauen zu befruchtender Kooperation führt. Er schreibt, dass die nicht-kooperierenden Programme gegenüber dem freundlichen Siegerprogramm “Tit-for-Tat” ausgestorben seien. Das stimmt so nicht. Was Zeuch da beschreibt, ist eine kollektiv stabile Strategie. Axelrod hat nie gesagt, dass Tit-for-Tat kollektiv stabil ist, sondern acht Theoreme bewiesen. Theorem 2 lautet: “Tit-for-Tat ist genau dann kollektiv stabil, wenn der Diskontparameter einen gewissen (hohen) Wert annimmt”. Der Diskontparameter widerspiegelt die Wichtigkeit der Zukunft (oder Vergangenheit, je nach Sichtweise). Ein Fischer, der für jedes Kilo einen bestimmten Betrag erhält, fischt, was das Zeug hält, auch wenn er letzten Monat viel verdient hat. Das Geld ist aber mittlerweile ausgegeben und er hat jetzt Hunger. Mit anderen Worten, im Fischereikonflikt ist der Diskontparameter niedrig und daher kommt es dort nie zu einer Koopertation. Die Meere werden leergefischt.
4. Spams als unerwünschte Form von E-Mails werden als Kehrseite des World Wide Webs bezeichnet, obwohl E-Mail ja überhaupt nichts mit dem Web zu tun hat. Mail und Web sind zwei völlig getrennte Internetdienste.
Das sind aber Kleinigkeiten. Der Leser weiss intuitiv, was gemeint ist.

Empfehlung
Zeuchs Buchs enthält eine Fülle von lebendigen und anschaulichen Fallstudien, die als Beispiel dienen und das Lesen der knapp 260 Seiten kurzweilig machen. Viel Interessantes in Zeuchs Buch bleibt hier unangesprochen. Es ist ein vielseitiges und vielschichtiges Buch. Es ist auch ein notwendiges Buch, denn obwohl das Meiste seit Jahrzehnten oder gar Jahrtausenden (z.B. Nichtwissen) bekannt ist, braucht es noch viele solcher Bücher, damit unsere Entscheidungsträger - wichtiger: Bildungspolitiker, die für die Ausbildung von Entscheidungsträgern verantwortlich sind - endlich verstehen, worauf es in unserer immer komplexer werdenden Welt ankommt.

¹Zeuch, Andreas. Feel it! So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen. Wiley-VCH Verlag. Weinheim 2010.
ISBN 978-3-527-50467-1

Am 28. Juni hat Oliver M in seinem Kommentar zu meinem Blogbeitrag Schulleiter brüten Dorfbürgermeister aus gemeint, dass eine Simulation nicht besser werden könne, als wenn sich ihr Autor selber zu einem Gedanken durchgerungen hätte. Dazu ist zu bemerken, dass es gerade das Ziel der Simulation ist, diesen Gedanke zu provozieren. Es ging in meinem Beitrag bestimmt nicht um Simulationen per se. Ich gebe Oliver M recht, dass in einem quantitativen Modell nicht mehr steckt, als die Gedanken der Autoren. Es ging ja vielmehr um systemisches Denken, das unseren Entscheidungsträgern allzu oft fremd ist und sich grundsätzlich vom klassischen linearen und alles-ist-machbar-Denken unterscheidet, an das wir sonst so gewohnt sind.

Beispielsweise sind die wenigsten Menschen fähig, auch nur zwischen Beständen und Raten zu unterscheiden und machen ein heilloses Durcheinander, wenn sie darüber reden müssen. Günther Ossimitz hat einmal 154 BWL-Studenten die Anzahl Eintritte und Austritte eines Hotels an 10 aufeinanderfolgenden Tagen vorgelegt und gefragt, wann am meisten Gäste im Hotel waren. Weniger als die Hälfte der Studenten konnten die Frage beantworten. Die Studenten hätten besser eine Münze geworfen, als nachgedacht….¹ Überlegen Sie sich einmal, wie sich der Inhalt einer Badewanne verhält, wenn durch den Hahn eine bestimmte Menge Wasser pro Minute hinein und aus dem Abfluss eine andere Menge hinaus fliessen².

Ein quantitatives Modell ist die Übersetzung der mentalen Modelle seiner Autoren. Damit wird es möglich, über die Welt zu sprechen. Solange man nur diskutiert, redet jeder am anderen vorbei, weil alle andere Modelle im Kopf haben. Offenbar sieht Oliver M die Welt ganz anders als ich. Würden wir beide ein formales Modell bauen, dann könnte das dazu beitragen, dass wir uns besser verstehen.

Ein quantitatives Modell hat auch die Funktion eines Mikroskops, mit dem wir die dynamische Entwicklung eines Systems studieren. Meistens weiss man im voraus, was man im Mikroskop sehen wird, aber man will ein bestimmtes Detail genauer beobachten³.

Quantitative simulationsfähige Modelle leisten einen mächtigen Beitrag zum Verständnis sozialer Systeme und zum Entdecken von Neben- und Fernwirkungen.

¹Ossimitz, G. Staatsschulden vs. Nettodefizit – Bestände vs. Flüsse – für die Schule oder für alle? Nach 2000.  Zitiert mit http://www.webcitation.org/5ebLZMC7G

²Booth Sweeney, L. und Sterman, J. D. Bathtub Dynamics: Initial Results of a Systems Thinking Inventory. In: System Dynamics Review 2000, S. 275. Zitiert mit http://www.webcitation.org/5ec9YWtKf

³Addor, P. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. S. 305. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfeld 2010. ISBN 978-3-9523545-6-8

Am 24. und 25. Juni 2010 findet im Helmholtz Zentrum für Umweltforschung in Leipzig eine Tagung der Deutschen Gesellschaft für System Dynamics statt¹. Es werden Fragen diskutiert wie

• Welche Folgen hätte eine Insolvenz Griechenlands?
• Wo liegen die Grenzen des Wirtschaftswachstums?
• Wie entwickelt sich der Kundenstamm eines Unternehmens?

In der Leipziger Internet Zeitung kommentiert Ralf Julke in einem Artikel vom 17. Juni 2010 den Anlass und konstatiert:

Die Menschheit verfügt längst über die notwendige Rechenkapazität, um komplexe Systeme und Zusammenhänge zu simulieren²

Ingenieure nutzen diese Kapazitäten, um die Auswirkungen von Erdbeben oder Tsunamis zu studieren. Nur unsere Politiker und Manager sind sich zu schade für ernsthaftes Risikomanagement und glauben, die Treffsicherheit von “Bauchgefühlen” - sprich “Intuition” - hänge vom Umfang desselbigen Bauches ab. Julke stellt denn auch fest:

Erschrocken sehen sie aus, überfordert und völlig desorientiert: die entscheidenden Politiker, wenn sie auf einmal mit einer menschgemachten Katastrophe konfrontiert werden. Jüngst erst wieder bei der Ölkatastrophe im Golf von Mexiko

Dabei wären die Ereignisse errechenbar gewesen. Lars Weber, Dozent für Volkswirtschaftslehre und Geschäftsleiter der FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Leipzig meint:

Die Finanzkrise hat auch die Volkswirtschaftslehre in eine Krise gestürzt, weil alte Modelle die Geschehnisse nicht mehr vernünftig erklären oder abbilden konnten. Jetzt heißt es, Simulationen als einen neuen Erklärungsansatz für die Zukunft zu etablieren

Aber eben, unsere Entscheidungsträger sind gar nicht dafür ausgebildet, um mit Komplexität umgehen zu können. Und genau diese Unfähigkeit bezieht die höchsten Boni. Warum eigentlich?

Die Verantwortlichen haben selten gelernt, mit solchen Simulationen zu arbeiten oder gar in derart komplexen Zusammenhängen zu agieren. Sie handeln nicht, wenn es noch Zeit dazu ist. Und sie handeln nicht konsequent genug. Sie agieren oft genug mit dem Horizont eines Dorfbürgermeisters

Offensichtlich trifft die Schuld aber nicht nur unsere Führungselite. Fast noch mehr ist die Schuld in unserem Bildungssystem zu suchen. Umgang mit Komplexität und mit dem Unvorhergesehenen sind leider keine Bildungsfächer. Sogar angehende Wirtschaftsinformatiker lernen während mehreren Semester stupide lineare Methoden, die in der Realität ohne Relevanz sind. System Dynamics und Agent Based Modelling sind den Bildungsverantwortlichen leider zu oft Fremdwörter. Oft haben Schulleiter wenig praktische Erfahrung, wissen nicht, was unter Komplexität zu verstehen ist und sind für den verantwortungsvollen Job, den sie ausfüllen sollten, völlig unqualifiziert. Für neu zu vergebende Stellen wählen sie Kandidaten aus, die ebenso unqualifiziert sind, wie sie selbst. Man nannt dieses Phänomen Kooptation, also Ergänzungswahl, Zuwahl, Aufnahme oder Wahl von Mitgliedern durch die übrigen Mitglieder einer Gemeinschaft³. Kooptation im Bildungswesen schafft geschlossene Lehrkörper, die meistens Ihresgleichen rekrutieren und somit verhindern, dass neue Gedanken in das Curriculum Einzug halten.

Und so stehen Politiker, Wissenschaftler, Manager … immer wieder vor komplexen Systemen, die auf einmal in sich zusammenklappen. Nicht unerwartet. Aber erwartbar. Die Zeichen, wann es anfängt zu kriseln, sind auch in komplexen Systemen sichtbar,

aber nur für diejenigen, die in systemischem Denken ausgebildet wurden. Und von denen gibt es sträflich wenige.

¹Deutsche Gesellschaft für System Dynamics e.V. Programm der 4. Jahrestagung vom 24./25. Juni 2010

²Julke, Ralph. Tagung in Leipzig diskutiert: Kann man Zukunft mit Dynamischen Systemen simulieren? Leipziger Internet Zeitung, 17.06.2010

³http://de.wikipedia.org/wiki/Kooptation

Bei Sigrid Hauer war ich einmal in einem ihrer kurzweiligen Kurse über Storytelling. Ihr Blog Projektgeschichten erinnert mich stets an Ludwig Thomas Lausbubeng’schichten und von da ist es nicht mehr weit zum Münchner im Himmel, sackezement! Einer ihrer letzten Einträge fragt, woran man merkt, dass im Projekt etwas nicht mehr stimmt¹. Der Eintrag listet ein paar Beispiele auf, die einer Katastrophe vorangehen, wie

Als Projektleiter steht mein Telefon normalerweise selten still. Doch in letzter Zeit ist es kontinuierlich ruhiger geworden, obwohl die Probleme im Projekt nicht kleiner geworden sind.

oder

Auf einmal gibt es für jedes Gespräch im Projekt ein Protokoll oder mindestens eine “Gesprächsnotiz”, die gerne mit einem umfangreichen Verteiler per e-Mail versandt wird.

Damit bringt Sigrid Hauer das Problem im (Projekt)Management auf den Punkt: Wie können die Schatten erkannt werden, die Probleme voraus werfen? Der Managementalltag ist voll von schwachen Signalen, die Gefahr laufen, in der Hektik unter zu gehen. In 95 oder gar 99,9 Prozent der Fälle macht das nichts, denn die Signale waren nicht nur schwach, sondern hatten auch unwesentliche Ursachen. Doch ganz wenigen hätte der Manager Beachtung schenken sollen, wie er im Nachhinein versteht, wenn die Katastrophe vorüber ist und er auf den Trümmern steht. Aber wie filtert man die wirklich wichtigen Signale heraus? Man kann unmöglich allen Kleinigkeiten nachgehen. Aber auf welche soll man reagieren und auf welche nicht? Sigrid Hauer glaubt, dass es merkliche Veränderungen von marginalen Parametern sind, die uns aufhorchen machen sollten. Die Frequenz der Telefonanrufe geht merklich zurück oder die Anzahl von Geprächsnotizen nimmt beträchtlich zu. Der Manager sollte sich nicht in erster Linie um die gewichtigen Probleme kümmern. Das machen die Mitglieder seines Führungsgremiums schon (Geschäfts- oder Projektleitung). Der Manager sollte vielmehr achtsam bezüglich wesentlichen Veränderungen von Nebesächlichlichkeiten sein.

Wer achtsam ist, bleibt sich der grossen Bedeutung schwacher Signale stets bewusst und begegnet ihnen mit starken Reaktionen. In diesem kontraintuitiven Handeln liegt der Schlüssel zum Management des Unerwarteten.

schreiben Karl Weick und Kathleen Sutcliff². Achtsamkeit ist das Beachten von Kleinigkeiten. Nicht nur Veränderungen marginaler Parameter, sondern auch

die Tatsache, dass ich die letzte Entscheidung aufgrund der Verfügbarkeitsheuristik gefällt habe,in der Dokumentation ein x anstelle eines u steht oder der Kundenvertreter zwar unmerklich, dafür aber umso ärgerlicher mit den Mundwinkeln gezuckt hat³.

¹Hauer, S. Woran merke ich, dass im Projekt etwas nicht stimmt?

²Weick, K und Sutcliff K. Das Unerwartete Manager. Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen. Klett-Cotta Verlag. Stuttgart 2005, S. 15f

³Addor, P. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. Verlag Reinhold Liebig, Frauenfeld 2010. S. 220

Monika Setzwein führt den bemerkenswerten Blog Open Loops mit knappen aber immer interessanten Beiträgen. Am 15. März schrieb sie über eine wichtige Fähigkeit von Projektleiter und Projektleiterinnen: Politisch zu denken und systemisch zu handeln¹. Frau Setzwein schreibt, dass sich politisches Denken voraussetzt zu wissen

• welche Anspruchsgruppen es gibt und ihre Interessen zu kennen
• wie sich die Dynamik der Machtmittel der jeweiligen Gruppen auf den Projekterfolg auswirkt
• welche Abhangigkeits- und Wechselwirkungsverhältnisse bestehen
• welche formalen und technischen Rahmenbedingungen gelten

Zusätzlich sollte eine Projektleiterin oder ein Projektleiter wissen, wie sich Konflikte entwickeln, wie sie bewältigt werden können und wie soziale Regeln zu gestalten sind. Alles in allem ein umfangreicher Katalog, wenn man bedenkt, dass es sich nur um eine, wenn auch wichtige Fähigkeit von Projektleitern handelt. Aber ich stimme mit Frau Setzwein völlig überein, auch wenn mir scheint, dass ich kaum einen Politiker oder Konzern-CEO kenne, der Anstrengungen macht, über ein solches Fähigkeitenpaket zu verfügen (allein lässt es sich kaum aneignen), und die bedürfen es ja eigentlich noch dringender als jede Projektleiterin oder Projektleiter.
In der Tat hat systemisches und politisches Denken viel Gemeinsames. Was heisst eigentlich “systemisch”? Systemisches Denken bedeutet, systemgerecht zu denken, also die Auswirkungen und vernetzten Wirkungen von Interventionen auf das Gesamtsystem (Projekt) zu kennen oder zumindest in Betracht zu ziehen. Ungefähr so formuliert es auch Frau Setzwein. Sie schlägt vor, mit Systemdiagrammen zu arbeiten, wie ich es in einigen meiner Blogbeiträge machte und in meinem Buch fortsetze². Politisches denken und systemisches Handeln setz aber m.E. viele Jahre Training und ein breites Wissen voraus. Schon nur das Aufsetzen eines simplem Systemdiagramms will geübt werden. Zusätzlich muss man Kenntnisse

• der Spieltheorie und der Theorie dynamischer Systeme haben, wenn man den Umgang mit Machtmitteln und die Dynamik der Machtprozesse verstehen will
• in System Dynamics und Systemarchetypen beitzen, um Abhängigkeits- und Wechselwirkungsverhältnisse analysieren zu können
• über Pfadabhängigkeit und Entscheiden unter Ungewissheit vorweisen können, um den Einfluss von Entscheidungen auf die Systementwicklung abschätzen zu können
• von Aspiration Adaption und Kognitionspsychologie pflegen, um zu wissen, wie Stakeholdergruppen ihre Interessen verfolgen
• von Heuristiken und Intuition sich angeeignet haben und die Ergebnisse der modernen Gehrinforschung verfolgen, um zu wissen, wie wir in komplexen Situationen entscheiden und handeln

und das alles, neben detailliertem technischen und formalem Know-How. Es würde sich für alle Projektmanagerinnen, Unternehmensmanager, Politiker und Entscheidungsträgerinnen auf die Dauer lohnen, sich mit diesen Dingen auseinander zu setzen. Im Magazin des Tagesanzeigers vom 19. März werden Schweizer Persönlichkeiten gefragt, was eine gute Elite sei³. Ulrich Bremi identifiziert ein wichtiges Merkmal einer Elite, als

ein über den eigenen Spezialbereich hinausreichnendes Interesse…[, um] den Gesamtzusammenhang zu verstehen.

Martin Suter bestätigt das, wenn er befürchtet, dass

die Spezialisierung, die Konzentration…auf ein paar wenige Dinge … und weniger Sensibilität für die gesellschaftlichen Folgen ihres Handelns

ein Problem darstelle. Und die Nationalratspräsidentin Pascale Bruderer Wyss meint sogar, dass

die dringlichste politische Frage … doch sein [müsste]: Wie lösen wir Probleme?

Sicher meint sie nicht, Probleme so zu lösen, dass sie kurzfristig verschwinden, wie das die meisten Politiker und Manager tun (siehe z.B. Personen gesucht, die Geld haben und Gewicht auf langfristige Entwicklungen legen). Hoffentlich meint Frau Bruderer Wyss das nachhaltige Lösen von Problemen. Und das setzt je mehr Kenntnisse voraus, je mehr die Komplexität der politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Systeme zunimmt.

¹Setzwein, M. Politisch denken - systemisch handeln! Open Loops, Blogkategorien Führung, Komplexität, Project Management. 15. März 2010.
²Addor, P. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. Reinhold LIebig Verlag. Frauenfeld, 2010.
³Czerwinski, R. Was ist eine gute Elite? Fünfzehn Schweizer Persönlichkeiten geben Antwort. DAS MAGAZIN, No. 10, 19. März 2010.

Zu den Themen Entscheiden und Unwissen habe ich gerade eine interessante Dokumentation auf dem Discovery Channel gesehen. Dass der Aralsee langsam austrocknet und es dort nichts zum Lachen gibt, davon haben wir alle schon mal gehört. Aber den wenigsten in unseren Breitengraden ist das Ausmass der wohl grössten, durch den Menschen verursachten Umweltkatastrophe so richtig bewusst. Bis zum Zweiten Weltkrieg war der Aralsee ein fischreiches Gewässer, das jährlich hunderte Tonnen besten Fischs lieferte. Da der See allerdings in einer wüstenartigen Gegend lag, war sonst nicht viel zu holen. In den schwierigen Nachkriegszeiten begannen die Leute, die Wüste in grösserem Stil zu bewässern und erzielten dabei schnell gute Erfolge. Bald wurde die Gegend zum Lieferanten von Nahrungsmitteln und Baumwolle für die unter den Kriegsschäden leidende Sowjetunion, was Stalin bewog, in die Bewässerungsanstrengungen am Aralsee zu investieren (gegenseitige Verstärkung des Trends). Es wurden riesige Dämme und Kanäle gebaut, mit denen die beiden Hauptzuflüsse des Sees in die Wüste geleitet wurden. Nach Stalins Tod wurden bereits erste Anzeichen sichtbar, dass sich der See zurück zu ziehen beginnt. Dennoch hat der ungebildete Chruschtschow die Bewässerungsbemühungen unterstützt und gesagt: „Nehmt, soviel Wasser wie Ihr wollt“ (vielleicht hätte er in der Kubakrise nicht so schnell nachgegeben, wenn er gebildeter gewesen).

Hafen von Aral1

Es wurden tonnenweise beste Baumwolle gewonnen, und mit jeder Tonne Baumwolle mehr wurden Tonnen weniger Fisch gefangen. Innerhalb der nächsten 20 Jahre ging die Küstenlinie des Sees um 20 Km zurück. Die Hafenstadt Aral ist heute von trockener Steppe umgeben. Die Leute arbeiten in Fischfabriken, die Fische aus der Ostsee und dem japanischen Meer verarbeiten. Als in den 1970er Jahren eine sowjetische Kommission die Situation in Augenschein nahm, trauten die Politiker und Wissenschaftler ihren Augen nicht und schlugen in gut sowjetischer Manier die Umsiedlung der Bevölkerung vor. Diese wollte aber bleiben, wo ihre Väter begraben seien und forderten, man soll ihnen den See zurück geben. Die Arbeitslosigkeit nahm im selben Masse zu, wie Krankheiten. Die Sterblichkeit betrug bald das Zwanzigfache. Nichts von der ehemaligen Fruchtbarkeit und dem ehemaligen Reichtum ist geblieben. In den 1980er Jahren wurde ein Sanierungsprojekt vorgestellt, das völlig phantastisch war. Es sah die Überflutung grosser Teile von Kasachstan vor; vom Aralsee selber, sprach niemand mehr. „Zum Glück“ hatten Russland und die anderen an den Aralsee stossenden Länder nach dem Zusammenbruch der Sowjetunion andere Probleme und „vergassen“ das Problem „Aralsee“, denn dieses Riesenprojekt hätte alles zweifellos noch verschlimmert. Heute werden die ehemaligen Zuflüsse des Aralsees weiterhin zur Bewässerung von Baumwollplantagen verwendet. Es gelang niemandem, den Aralsee zu retten. Die Entwicklung ist irreversibel (Pfadabhängigkeit).

Ein System wie die Region des Aralsees ist dermassen komplex (einige würden es vielleicht nur als kompliziert bezeichnen), dass man seine Entwicklung entweder der Natur überlässt, ganz nach dem Motto „don’t touch a running system“, oder genau weiss, was man tut. Ich traue aber keinem lebenden Politiker oder Manager zu, genau zu wissen, was er tut und entscheidet. Das dazu nötige Wissen übersteigt schlichtweg menschliche Gedächtnisleistungen. Auch ein Kabinett, bestehend aus 10 oder 20 hochgebildeten Personen, ist überfordert². Im Allgemeinen wenden die Berater dieser Gremien ein paar Entscheidungsmethoden nach festgelegten Rezepten an und legen ihre Findings den Entscheidungsträgern vor, die sich intuitiv für den einen oder anderen Vorschlag entscheiden oder gar wider besseren Wissens für eine populäre Triviallösung.
Nichtentscheiden und Nichthandeln wäre oft besser, als irgendetwas zu wursteln. Wer entscheiden will braucht ein riesiges Wissen, insbesondere Systemwissen, muss fähig sein, genau zu Beobachten und seine Beobachtungen präzise zu formulieren, um seine Entscheide immer wieder anzupassen. Eine Veränderung braucht Zeit und Hinwendung. Wer hat heute diese Fähigkeiten? Nicholas Mailänder, Verleger und Alpinist schrieb 2001:

Das genaue Hinschauen, die präzise Analyse und die angemessene sprachliche Vermittlung eines Sachverhalts entsprechen nicht unbedingt der kollektiven Bedürfnislage unserer Epoche

Leider sind auch Berater und Wissenschaftler nicht vor dem Wettbewerb gefeit. Jemand, der am Markt die Dienstleistung anbietet, ein System genau zu beobachten, sich die Zeit zu nehmen, hartnäckig daran zu bleiben und laufend systemkonforme Entscheidungsvorschläge zu liefern, würde unweigerlich Konkurs machen, denn niemand will das. Politiker müssen schnell populäre Resultate liefern, Manager müssen effizient Gewinnergebnisse erarbeiten und sogar Wissenschaftler sind gezwungen, Schnellschüsse zu publizieren, weswegen immer mehr wissenschaftliche Ergebnisse getürkt sind. Das verhindert, dass Berater mit systemischem Wissen, Systemdenken und der Fähigkeit zum minutiösen Analysieren eines Systems nicht gefragt sind. Sie wären kurzfristig zu teuer, auch wenn ihr Fehlen langfristig teurer ist. Ich suche Menschen, die Geld haben und in langfristige Entwicklungen investieren wollen…..

¹Bild aus http://de.wikipedia.org/wiki/Aral_(Kasachstan)
²Zu der Leistungsfähigkeit einer Gruppe siehe z.B. Addor, P. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. S. 138f. Verlag Reinhold Liebig, Frauenfeld 2010. ISBN 978-3-9523545-6-8

Beachten Sie die Neuerscheinung

Addor, P.: Projektdynamik – Komplexität im Alltag.
Reinhold Liebig Verlag, Frauenfeld 2010. ISBN 978-9523545-6-8

Das Buch hat 341 Seiten und kostet Fr. 48.50 exkl. Porto und MwSt.

Es geht um Themen wie „Entscheidungspsychologie in intransparenten Situationen“,  „Komplexitätsmanagement“, „systemisch-evolutionäres Projektmanagement“

Einsicht in Inhaltsverzeichnis und Index bietet:
http://www.anchor.ch/Projektdynamik

Klappentext: Das Buch Projektdynamik – Komplexität im Alltag richtet sich nicht nur an Projektmanager und Unternehmensleiter, sondern an alle diejenigen, die in Unternehmen, Projekten, aber auch zu hause in der Familie, in Vereinen oder bei ehrenamtlichen Tätigkeiten mit Unüberschaubarkeit und Unvorhersehbarkeit kämpfen. Während unser Gehirn immer noch gleich funktioniert, wie vor einigen zehntausend Jahren, haben wir in den letzten hundert Jahren die Komplexität unserer Welt vervielfacht. Die Evolution hat zwar mächtige Heuristiken entwickelt, mit denen wir Situationen schnell einschätzen können. Je komplexer die Situation aber ist, desto mehr leiten uns unsere Heuristiken in die Irre. Bei hoher Komplexität manifestieren sich die Auswirkungen unserer Entscheidungen und Handlungen nicht unmittelbar, sondern erst nach vielen Monaten oder gar Jahren und können nicht mehr sukzessiv korrigiert und angepasst werden, wie wir das bisher intuitiv gemacht haben. Verständnis der Systemprozesse und Erhöhung von Strukturwissen schützt in Projekten vor Terminverzügen und Margenerosionen. Hier hilft mehr Reflexion, um drohenden Denkfallen zu begegnen und aus der Logik des heuristikbasierten Handelns auszubrechen. Nur wer weiss, wie Komplexität entsteht und ihre Macht versteht, kann Projekt- und andere Managementsysteme führen.

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