Komplexitätsmanagement in Projekten und Unternehmen

Zur Abwechslung wieder mal etwas Praktischeres und zwar aus aktuellem Anlass, obwohl es ja nichts praktischeres gibt, als eine gute Theorie.

Ein Freund von mir wurde vor ein paar Tagen von seinem Management informiert, dass das Unternehmen ab 1. Januar 2011 eine bestimmte webbasierte Dienstleistung öffentlich anbieten wolle. Ab 1. November beginne ein Pilot mit ein paar ausgewählten und bereits informierten Kunden. Er sei zum Projektleiter auserkoren worden und habe ab jetzt drei Monate Zeit, um die nötige Infrastruktur einzurichten und den Pilot zu starten. Na prima! So ganz klar ist es ihm nicht, was man von ihm erwartet. Einem informellen Gespräch mit einem Managementmitglied entnahm er, dass auch das Management nur vage Vorstellungen hatte. Mein Freund musste sich beeilen, zunächst einmal einen Lieferanten zu finden. Dieser erklärte ihm, dass man zuerst gerne eine klare Ist- und Sollanalyse machen möchte, was mein Freund aber aus Zeitmangel (und Druck des Managements) ablehnen musste. Der Lieferant soll vielmehr unverzüglich mit der Installation und Konfiguration beginnen, da die Hardwarebestellung und das Konzept allein ungefähr eineinhalb Monate beanspruchen.

Dem gegenüber stehen praktische Ratschläge im PMBOK, PRINCE2 oder Artikeln von Projektmanagementexperten. Ich selber propagiere, sich Zeit zu nehmen für gewisse Überlegungen und Analysen¹. Olaf Hinz hat kürzlich in seinem Artikel Klug statt tapfer² festgestellt, dass

Projektleiter und Auftraggeber … sich zu schnell einig [sind]. Sie betrachten eine umfassende Auftragsklärung als überflüssig und kommen zum Schluss, sofort mit dem Projekt loszulegen.

Anstatt ergebnisoffen mit den Beteiligten zu sprechen, hat der Projektleiter [oder besser das Management] bereits eine fertige Projektidee im Kopf

[Es besteht] kein klarer Auftrag

Und in einem anderen Artikel lauten die “Neun Regeln für erfolgreiche IT-Projekte”³:

1. Lassen Sie sich einen klaren Projektauftrag geben - schriftlich
2. Nutzen Sie den Projektstart (”Sage mir, wie das Projekt gestartet ist und ich sage Dir, wie es enden wird”)
3. Analysieren Sie die Geschäftsprozesse
4. Planen Sie detailliert und systematisch
5. Analysieren Sie die Risiken - so früh wie möglich
6. Analysieren Sie das Projektumfeld und binden Sie es in Ihr Projekt ein
7. Organisieren Sie Ihr Berichtswesen
8. Pflegen Sie den Teamgeist
9. Betreiben Sie Projektmarketing

Vier Punkte empfehlen Analyse und Planung, was zeitintensiv ist. Auch die Auftragsklärung steht da. Und “pflegen” und “betreiben” brauchen ja auch Zeit. Ich möchte jetzt hier nicht in theoretische Überlegungen versinken, ob “analysieren” nützlich ist oder ob man bei Projektstart einen abschliessenden Auftrag definieren kann.

Eins ist mir aber klar: Wenn das Management einen Furz hat und meint, diesen in einer verantwortungslos kurzen Zeit zu realisieren, dann gehen Projekte nach wie vor “baden” und all das Wissen über Projektmanagement kann gar nicht angewendet werden. Die Projektleiter können noch so gut ausgebildet sein, solange Ignoranten im Management sitzen und die Projektleiter ihnen ihhre “Aufträge” nicht um die Ohren hauen, gibt es keine Verbesserung im Projektgeschäft!

¹Addor, Peter. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfeld 2010
²Hinz, Olaf. Wirkungsvolles Projektmanagement - Klug statt tapfer. ALPHA-Ausgabe vom 31. Juli 2010
ebenso unter http://www.webcitation.org/5rhutEH22
³Steeger, Oliver. Neun Regeln für erfolgreiche IT-Projekte. Guide Business-Softare der Business Software Expo 2004.
Der Artikel ist ist im Moment nur noch auf der login-geschützten CRM Expert Site erhältlich. Da seine Verweildauer im Web unsicher ist, habe ich hier die neun Regeln festgehalten.

Olaf Hinz stellt in seinem Artikel über Wirkungsvolles Projektmanagement - Klug statt tapfer gleich zun Beginn fest, dass

… es im Wesen eines Projektes [liegt], dass sich Ziele im Ablauf ändern, Mitglieder das Team wechseln, Termine verändert werden oder der Markt neue Anforderungen stellt

Dennoch glaubt er, ein Projektziel könne “spezifisch, messbar, anschaulich, relevant und terminiert” sein. Mir scheint das etwas widersprüchlich. Wie ich in Ob Sie wollen oder nicht: Es kommt auf das Selbe heraus erläuterte, können zwar grobe Oberziele durchaus spezifisch und messbar sein, aber Details verändern sich auf der Anforderungsebene laufend, dank neu gewonnenem Wissen über den Projektgegenstand. Da hilft auch keine noch so gute Kommunikation. Begrenzte Kognition kommt sowohl beim Auftraggeber als auch beim Projektleiter vor der Kommunikation!

Hinz hinterfragt zu Recht

formale Vorgehensmodelle, die Veränderungen im Projekt mit starren Plänen und mechanistischen Tools bekämpfen

Jürgen Kriz schreibt dazu

Man nähert sich … dem vagen Ziel, fällt Entscheidungen, und dabei wird das Ziel selbst zunehmend klarer²

Das ist genau mein Standpunkt: die (Detail-)Ziele sind erst bei Projektende klar und verständlich.

Hinz’ Empfehlung, achtsam alle Ereignisse und Signale aufzunehmen, die im Zusammenhang mit dem Projekt auftreten, befürworte ich mit Applaus.

Achtsamkeit ist ein wesentliches Element erfolgreicher Projektabwicklung. Achtsamkeit gegenüber kleinen Unstimmigkeiten und gegenüber kognitiver Fehlern ermöglicht es, ungewünschte Entwicklungen zu detektieren, bevor sie als unerwartetes Ereignis zuschlagen und das Projekt gefährden³

Im Intuitiv-reflektiven Projektmanagement konzentriert der Projektleiter seine Achtsamkeit vor allem auf folgende Punkte⁴:

* Wahrnehmungslücken und Hypothesenbildung
* Fern- und Nebenwirkungen von Entscheidungen
* Fehler und Beinahe-Fehler
* Vereinfachende Erklärungen und Interpretationen
* Lücken und Ungereimtheiten in Abwicklungen und Prozessen
* Flexible Adaption von neuem Wissen

¹Hinz, Olaf. Wirkungsvolles Projektmanagement - Klug statt tapfer. ALPHA-Ausgabe vom 31. Juli 2010
ebenso unter http://www.webcitation.org/5rhutEH22

²In Jüttemann, G. (Hrsg.). Suchprozesse der Seele - Die Psychologie des Erwägens. Vandenhoeck & Ruprecht. Göttingen 2008. S. 61

³Addor, P. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfeld, 2010. ISBN 978-3-9523545-6-8

⁴Addor, P. Intuitiv-reflektives Projektmanagement basiert auf Achtsamkeit, Blogeintrag vom 29. Juli 2010.

In einem Kommentar zu meinem Blogeintrag vom 22. Juni Was kann ich dafür, wenn die Welt so widerbrostig ist? hat Gustavo el Geranie geschrieben, dass ein Projekt

… nur dann erfolgreich abgeschlossen werden [kann], wenn ich vor dem Projekt grob (und im Projekt in einer frühen Phase detaillierter) die Ziele, das Budget und die Qualität definiere.

Vielleicht liegt es ja daran, dass die meisten Projekte eben nicht erfolgreich abgeschlossen werden können, weil die Ziele meistens unklar, das Budget fast immer falsch berechnet und die Ressourcen für eine angemessene Qualität oft nicht vorhanden sind.

Nun, natürlich hat Gustavo recht. Ziele sollten so konkret wie möglich festgeschrieben sein. Der Auftraggeber sowie das Projektteam sollten eine gemeinsame Vision des Ziels entwickeln. (Detail-)Ziele und Anforderungen können jedoch nie mit 100% Genauigkeit definiert werden; wahrscheinlich nicht einmal mit 75% Genauigkeit. Diese Tatsache ist in der Tat nicht auf eine tayloristische Projektsicht der Projektleiter zurückzuführen. Es ist so etwas wie ein Naturgesetz. Was ich behauptete war, dass die Vorstellung, Ziele und Anforderungen seien vor Projektbeginn exakt definierbar, auf eine althergebrachte und überholte Denkweise zurück zu führen ist.

Gustavo schreibt, dass Geld immer noch ein Thema sei. Recht hat er. Die meisten Projekte brauchen doppelt so lange und verschlingen doppelt so viel Geld, wie sie den Auftraggebern verkauft wurden. Man hat dann einfach zwei Möglichkeiten:

1. Sie verkaufen das Projekt mit einer Laufzeit von t Wochen zum Preis von X Euro. Das Projekt ist nach 2t Wochen abgeschlossen und hat 2X Euro gekostet. Es gibt rote Köpfe, wüste Beleidigungen und viel Ärger. Doch schnell haben die Buchhalter die 2X Euro verbucht und der Ärger ist vergessen, denn das nächste Projekt steht an.

2. Sie verkaufen das Projekt mit einer Laufzeit von 2t Wochen zum Preis von 2X Euro. Das Projekt ist nach 2t Wochen abgeschlossen und hat 2X Euro gekostet. Alle sind zufrieden und können kompetent das nächste Projekt in Angriff nehmen.
Natürlich liegt die Wahl nicht in der Kompetenz des Projektleiters, sondern des Auftraggebers. Und die meisten haben eine leicht masochistische Ader.

In meinen Projekten beschäftigen mich insbesondere folgende Probleme, die Auslöser von Turbulenzen und Unvorhergesehenem sind:

• unangemessene oder unflexible Verhaltensweise der Projekt-Stakeholders
• einseitige Erwartungen und Befürchtungen, vor allem kunden- und lieferantenseitig
• divergente Arbeits- und Denkstile bei Kunden und Lieferanten
• divergente Geschäftsprozesse zwischen Kunden und Lieferanten
• betriebliche und persönliche Veränderungen
• unpassender Projektkontext
• Kompetenzdefizite
• Ressourcendefizite
• Planungs- und Konzeptionsfehler

Einige dieser Probleme werden weder durch klassisches Projektmanagement, noch durch alternative Projektmanagementmethoden, wie z.B. agiles PM, adressiert. Auch die bekannten Architekturen und Konzepte, wie z.B. PRINCE2 oder Hermes, helfen nur teilweise.

Mögliche Ursachen habe ich in der folgenden Tabelle identifiziert. Ausweg bietet erhöhte Achtsamkeit auf:

• Wahrnehmungslücken und Hypothesenbildung
• Fern- und Nebenwirkungen von Entscheidungen
• Fehler und Beinahe-Fehler
• Vereinfachende Erklärungen und Interpretationen
• Lücken und Ungereimtheiten in Abwicklungen und Prozessen
• Flexible Adaption von neuem Wissen

(Zum Vergrössern der Tabelle darauf klicken)

In seinem immer interessanten PM-Blog hat Stefan Hagen kürzlich eine Blitzumfrage veröffentlicht. Interessierte Personen können in einer gegebenen Liste von typischen Herausforderungen im Projektmanagement anklicken, welche vier aus ihrer Sicht die grössten sind. Selbstverständlich sagt die Rangfolge nichts über die tatsächlichen Schwierigkeiten im Projektmanagement aus, sondern nur etwas über die Verbreitung der Meinungen. Dass wieder einmal unklare Ziele und Aufträge als grösste Herausforderung die Reihenfolge anführt, bedeutet ja nur, dass die meisten Befragten dieser Meinung sind, nicht dass es sich tatsächlich um die grösste Herausforderung handelt. Die Landkarte ist ja nicht die Landschaft.

Marcel Altherr von MaibornWolff meint in einer perönlichen Mitteilung:

Fast alle Projekte, die ich im Laufe der Zeit angetroffen habe, gehen von einem tayloristischen Idealbild aus. Die Bilder im Kopf zum Thema Projekt sind Vorstellungen aus der industriellen Welt. Projekte haben einen wohldefinierten Anfang und ein ebensolches Ende und das zwischendrin kann man exakt planen, in kleine Einzelteile zerlegen und dann in der Ausführung ganz einfach wieder zusammensetzen. Das Bild im Kopf ist das einer geordneten und kontrollierbaren Welt. Die Wirkung dieser Bilder ist so stark, dass sogar wider alle realweltlichen Erfahrungen mit Projekten daran festgehalten wird.

Das trifft den Nagel auf den Kopf. Weil die Welt in den Köpfen der Umfrageteilnehmer geordnet und kontrollierbar ist, müssen Ziele und Anforderungen von Anfang an abschliessend und vollständig definiert werden können - glauben sie. Das widerspricht zwar den “realweltlichen Erfahrungen”, ist aber als verikale Flucht im Sinne Dörners besonders hilfreich, wenn die Realität allzu widerspenstig wird¹. Man beschäftigt sich lieber mit einem idealisierten Abbild der Realität. Wir haben eine derartige Angst vor Kontrollverlust, dass wir rigide am tayloristischen Idealbild von Projekten festhalten und sagen:

Mein Plan[, der wohldefinierte Ziele und vollständige Anforderungen annimmt,] ist prima, was kann ich dafür, wenn die Wirklichkeit so widerborstig ist?²

Ziele und Anforderungen sind nun mal grundsätzlich erst dann definierbar, wenn das Projekt abgeschlossen ist³. Projekte scheitern nicht an dieser Tatsache, sondern daran, dass die Damen und Herren Projektleiter sie nicht akzeptieren wollen.

¹Dörner, D. Die Logik des Misslingens - Strategisches Denken in komplexen Situationen. rororo Taschenbücher, Rowohlt. Reinbek b. Hamburg, 2003

²Strohschneider, S. und von der Weth, R. Ja, mach nur einen Plan. Pannen und Fehlschläge – Ursachen, Beispiele, Lösungen. Verlag Hans Huber. Bern 2001. S.42

³Addor, P. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. S. 203ff. Verlag Reinhold Liebig, Frauenfeld 2010

Unter dem Titel Verhalten des Linienführungskräfte im Projektmanagement veröffentlichte Dr. Stefan Hagen in seinem pm-blog eine interessante Liste mit 10 häufigen Managementfehler¹. Der zweite und elfte Eintrag der Liste lautet

Die Projektteams werden direkt oder indirekt gezwungen, den Best-Case zu planen. Wenn dieser dann nicht eintritt, wird das Team oder der/die Leiter/in verantwortlich gemacht

Das ist leider nur allzu wahr. Allerdings handelt es sich um ein einfaches Gefangenendilemma, aus dem es noch immer kein Entkommen gibt. Wenn das Unternehmen das Projekt gewinnen will, muss es ein attraktives Angebot machen. Da man heute Attraktivität mit “billig” oder gar “gratis” verwechselt, erhält derjenige mit dem niedrigsten Preisangebot den Zuschlag. Daher bietet der Verkäufer das Projekt 10% unter dem Preis an, der der Projektleiter gerechnet hat, nachdem ihm der Verkäufer sagte, er soll nur den best-case rechnen.

Ein weiterer Eintrag der Liste heisst:

Unklare Aufträge, kaum klare Zielvorgaben

Das ist meines Erachtens kein Fehler. Ich nenne das unterspezifizierte Initialkonditionen². Stellen Sie sich vor, alle Wissensspeicher (Bücher, Web, etc.) sind auf einmal weg. Nur das Wissen in den Köpfen der Menschen existiert noch, und Sie hätten den Auftrag, innerhalb einer kurzen Zeit ein Lexikon zu schreiben. Sie müssen aufschreiben, was Ihnen in den Sinn kommt. Na, was glauben Sie, wie vollständig die erste Auflage Ihres Lexikons würde? Es ist äusserst schwierig, sich etwas aus den Fingern zu saugen, wo noch nichts da ist. Das Wissen, was man will, bildet sich erst im Verlauf des Projekts. Ein Projekt ist eine Wissensgenerierungsmaschine.

Folgendes ist ein Fehler, der schlicht auf Ignoranz beruht:

Die Ressourcen werden bewusst permanent überlastet

Manager meinen, sie müssten ihre Ressourcen immer zu 100% auslasten. Dabei wird aber das Unternehmen höchst ineffizient, wie schon Elyahu Goldratt bewies³. Stellen Sie sich vor, Sie hätte nur zwei Mitarbeiter. Der erste erledigt eine Arbeit in 5 Minuten, der zweite braucht zur Weiterverarbeitung 10 Minuten. Was glauben Sie, was passiert, wenn beide zu 100% ausgelastet werden? Das Unternehmen wird schnell seine Tore schliessen und die Bilanz deponieren. Natürlich darf in diesem Beispiel die erste Ressource stets nur zu 50% ausgelastet sein. Im Alltag, und vor allem wenn Wissen verarbeitet wird, ist die Sache natürlich nicht so eindeutig. Aber dennoch lässt sich mit ein wenig Nachdenken verstehen, dass Leute nicht zu 100% ausgelastet werden dürfen, wenn die Zusammenarbeit effizient sein soll.

Stefan Hagens Lösungsansätze können mit “aktive Managementawareness” zusammen gefasst werden.
Die besten Erfahrungen habe ich dort gemacht, wo periodisch unkomplizierte Steeringboards stattgefunden haben, die aus Mitgliedern des Top-Managements bestanden. Als Projektleiter konnte ich meine Sorgen auf den Tisch legen und direkt mit dem höchsten Chef besprechen. Dieses Vorgehen hat mindestens zwei Voraussetzungen:

1. Der Top-Manager muss die Projektleiter kennen und mit ihnen schon mal ein Bier getrunken haben.
2. Die Unternehmenskultur muss so sein, dass ich Probleme auch dann beklagen kann, wenn mein direkter Vorgesetzte anwesend ist

Die beiden Voraussetzungen sind leider ziemlich anspruchsvoll.

¹Hagen, S. Verhalten der Linienführungskräfte im Projektmanagement. pm-Blog, 29. April 2010.
http://pm-blog.com/2010/04/29/verhalten-der-linienfuhrungskrafte/

²Addor, P. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. S. 151. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfeld 2010

³Goldratt, E. & Cox, J. Das Ziel. Campus Verlag. Frankfurt a.M. 2008

Im projekt(B)LOG - über teamorientierte Projektleitung und Projektmanagement - denkt Dr. Eberhard Huber über MIssverständnisse und deren Auswirkungen im Projektmanagement nach¹. Wie üblich führt er sie auf Kommunikation und Kommunikationsfehler zurück.

Ins gleiche Horn stiess kürzlich ein Kollege von mir, der stolz verkündete, dass er in seinen Projektmanagement-Kursen grosses Gewicht auf Kommunikation legt. Selbstverständlich ist Kommunikation wichtig, aber ich glaube, die Tatsache ist mittlerweile bekannt. Zudem gibt es heute genug Kommunikationsexperten und -berater, so dass ich nicht auch noch in dieser Suppe herumrühren brauche.

Mein Fokus liegt eher auf kognitiven Aspekten². Bevor eine Information gesendet werden kann - verbal oder nicht-verbal - laufen die unterschiedlichsten Prozesse im Gehirn des Senders ab. Diese Prozesse werden nicht nur vom Neokortex gesteuert. Der gefühlsmässige Anteil ist viel grösser, als der rationale. Die Wiege einer jeden Kommunikation ist die Weltanschauung des Senders, die auf sehr vielfältige Weise zustande kam. Erfahrungen, Kindheitserinnerungen, Glaubenssätze, ja sogar “Hirngespinnste” fliessen in die Weltanschauung einer Person ein und damit auch in ihre Kommunikation.

Beim Empfänger kommt die Information auf allen vier Kanälen, die Schulz von Thun beschreibt, an und wird gemäss den Theorien der Kommunikationsexperten ausgewertet³. Aber auch beim Empfänger geschehen nach der Auswertung der empfangenen Information Dinge in seinem Gehirn, die schliesslich nichts mehr mit Kommunikation zu tun haben, sondern mit Kognition. Was wir tatsächlich hören, sehen und empfangen - auch ausserhalb der Sacheben - ist tatsächlich das wenigste von dem, was wir daraus machen.

Das meiste, das wir wahrnehmen, haben wir schlichtweg erfunden.

Sie können sogar auf der Aufforderungs- und der Beziehungsebene noch so “gut” kommunizieren: wenn die Denk- und Handlungsdisposition im Langzeitgedächtnis des Empfängers Ihre Kommunikation verdreht, dann helfen die besten Kommunikationsratschläge und -theorien nichts.

¹ http://www.pentaeder.de/projekte/2010/05/18/uber-namen-hunde-rosen-und-missverstandnisse/
²Addor, P. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. Reinhold Liebig Verlag, Frauenfeld 2010
(s. http://www.anchor.ch/Projektdynamik)
³Schulz von Thun, Friedemann. Miteinander reden 1-3. Störungen und Klärungen; Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung; Das “Innere Team” und situationsgerechte Kommunikation. Rowohlt Taschenbuch , Oktober 2008 (Neuauflage für April 2011 vorgesehen)

Bei Sigrid Hauer war ich einmal in einem ihrer kurzweiligen Kurse über Storytelling. Ihr Blog Projektgeschichten erinnert mich stets an Ludwig Thomas Lausbubeng’schichten und von da ist es nicht mehr weit zum Münchner im Himmel, sackezement! Einer ihrer letzten Einträge fragt, woran man merkt, dass im Projekt etwas nicht mehr stimmt¹. Der Eintrag listet ein paar Beispiele auf, die einer Katastrophe vorangehen, wie

Als Projektleiter steht mein Telefon normalerweise selten still. Doch in letzter Zeit ist es kontinuierlich ruhiger geworden, obwohl die Probleme im Projekt nicht kleiner geworden sind.

oder

Auf einmal gibt es für jedes Gespräch im Projekt ein Protokoll oder mindestens eine “Gesprächsnotiz”, die gerne mit einem umfangreichen Verteiler per e-Mail versandt wird.

Damit bringt Sigrid Hauer das Problem im (Projekt)Management auf den Punkt: Wie können die Schatten erkannt werden, die Probleme voraus werfen? Der Managementalltag ist voll von schwachen Signalen, die Gefahr laufen, in der Hektik unter zu gehen. In 95 oder gar 99,9 Prozent der Fälle macht das nichts, denn die Signale waren nicht nur schwach, sondern hatten auch unwesentliche Ursachen. Doch ganz wenigen hätte der Manager Beachtung schenken sollen, wie er im Nachhinein versteht, wenn die Katastrophe vorüber ist und er auf den Trümmern steht. Aber wie filtert man die wirklich wichtigen Signale heraus? Man kann unmöglich allen Kleinigkeiten nachgehen. Aber auf welche soll man reagieren und auf welche nicht? Sigrid Hauer glaubt, dass es merkliche Veränderungen von marginalen Parametern sind, die uns aufhorchen machen sollten. Die Frequenz der Telefonanrufe geht merklich zurück oder die Anzahl von Geprächsnotizen nimmt beträchtlich zu. Der Manager sollte sich nicht in erster Linie um die gewichtigen Probleme kümmern. Das machen die Mitglieder seines Führungsgremiums schon (Geschäfts- oder Projektleitung). Der Manager sollte vielmehr achtsam bezüglich wesentlichen Veränderungen von Nebesächlichlichkeiten sein.

Wer achtsam ist, bleibt sich der grossen Bedeutung schwacher Signale stets bewusst und begegnet ihnen mit starken Reaktionen. In diesem kontraintuitiven Handeln liegt der Schlüssel zum Management des Unerwarteten.

schreiben Karl Weick und Kathleen Sutcliff². Achtsamkeit ist das Beachten von Kleinigkeiten. Nicht nur Veränderungen marginaler Parameter, sondern auch

die Tatsache, dass ich die letzte Entscheidung aufgrund der Verfügbarkeitsheuristik gefällt habe,in der Dokumentation ein x anstelle eines u steht oder der Kundenvertreter zwar unmerklich, dafür aber umso ärgerlicher mit den Mundwinkeln gezuckt hat³.

¹Hauer, S. Woran merke ich, dass im Projekt etwas nicht stimmt?

²Weick, K und Sutcliff K. Das Unerwartete Manager. Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen. Klett-Cotta Verlag. Stuttgart 2005, S. 15f

³Addor, P. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. Verlag Reinhold Liebig, Frauenfeld 2010. S. 220

Monika Setzwein führt den bemerkenswerten Blog Open Loops mit knappen aber immer interessanten Beiträgen. Am 15. März schrieb sie über eine wichtige Fähigkeit von Projektleiter und Projektleiterinnen: Politisch zu denken und systemisch zu handeln¹. Frau Setzwein schreibt, dass sich politisches Denken voraussetzt zu wissen

• welche Anspruchsgruppen es gibt und ihre Interessen zu kennen
• wie sich die Dynamik der Machtmittel der jeweiligen Gruppen auf den Projekterfolg auswirkt
• welche Abhangigkeits- und Wechselwirkungsverhältnisse bestehen
• welche formalen und technischen Rahmenbedingungen gelten

Zusätzlich sollte eine Projektleiterin oder ein Projektleiter wissen, wie sich Konflikte entwickeln, wie sie bewältigt werden können und wie soziale Regeln zu gestalten sind. Alles in allem ein umfangreicher Katalog, wenn man bedenkt, dass es sich nur um eine, wenn auch wichtige Fähigkeit von Projektleitern handelt. Aber ich stimme mit Frau Setzwein völlig überein, auch wenn mir scheint, dass ich kaum einen Politiker oder Konzern-CEO kenne, der Anstrengungen macht, über ein solches Fähigkeitenpaket zu verfügen (allein lässt es sich kaum aneignen), und die bedürfen es ja eigentlich noch dringender als jede Projektleiterin oder Projektleiter.
In der Tat hat systemisches und politisches Denken viel Gemeinsames. Was heisst eigentlich “systemisch”? Systemisches Denken bedeutet, systemgerecht zu denken, also die Auswirkungen und vernetzten Wirkungen von Interventionen auf das Gesamtsystem (Projekt) zu kennen oder zumindest in Betracht zu ziehen. Ungefähr so formuliert es auch Frau Setzwein. Sie schlägt vor, mit Systemdiagrammen zu arbeiten, wie ich es in einigen meiner Blogbeiträge machte und in meinem Buch fortsetze². Politisches denken und systemisches Handeln setz aber m.E. viele Jahre Training und ein breites Wissen voraus. Schon nur das Aufsetzen eines simplem Systemdiagramms will geübt werden. Zusätzlich muss man Kenntnisse

• der Spieltheorie und der Theorie dynamischer Systeme haben, wenn man den Umgang mit Machtmitteln und die Dynamik der Machtprozesse verstehen will
• in System Dynamics und Systemarchetypen beitzen, um Abhängigkeits- und Wechselwirkungsverhältnisse analysieren zu können
• über Pfadabhängigkeit und Entscheiden unter Ungewissheit vorweisen können, um den Einfluss von Entscheidungen auf die Systementwicklung abschätzen zu können
• von Aspiration Adaption und Kognitionspsychologie pflegen, um zu wissen, wie Stakeholdergruppen ihre Interessen verfolgen
• von Heuristiken und Intuition sich angeeignet haben und die Ergebnisse der modernen Gehrinforschung verfolgen, um zu wissen, wie wir in komplexen Situationen entscheiden und handeln

und das alles, neben detailliertem technischen und formalem Know-How. Es würde sich für alle Projektmanagerinnen, Unternehmensmanager, Politiker und Entscheidungsträgerinnen auf die Dauer lohnen, sich mit diesen Dingen auseinander zu setzen. Im Magazin des Tagesanzeigers vom 19. März werden Schweizer Persönlichkeiten gefragt, was eine gute Elite sei³. Ulrich Bremi identifiziert ein wichtiges Merkmal einer Elite, als

ein über den eigenen Spezialbereich hinausreichnendes Interesse…[, um] den Gesamtzusammenhang zu verstehen.

Martin Suter bestätigt das, wenn er befürchtet, dass

die Spezialisierung, die Konzentration…auf ein paar wenige Dinge … und weniger Sensibilität für die gesellschaftlichen Folgen ihres Handelns

ein Problem darstelle. Und die Nationalratspräsidentin Pascale Bruderer Wyss meint sogar, dass

die dringlichste politische Frage … doch sein [müsste]: Wie lösen wir Probleme?

Sicher meint sie nicht, Probleme so zu lösen, dass sie kurzfristig verschwinden, wie das die meisten Politiker und Manager tun (siehe z.B. Personen gesucht, die Geld haben und Gewicht auf langfristige Entwicklungen legen). Hoffentlich meint Frau Bruderer Wyss das nachhaltige Lösen von Problemen. Und das setzt je mehr Kenntnisse voraus, je mehr die Komplexität der politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Systeme zunimmt.

¹Setzwein, M. Politisch denken - systemisch handeln! Open Loops, Blogkategorien Führung, Komplexität, Project Management. 15. März 2010.
²Addor, P. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. Reinhold LIebig Verlag. Frauenfeld, 2010.
³Czerwinski, R. Was ist eine gute Elite? Fünfzehn Schweizer Persönlichkeiten geben Antwort. DAS MAGAZIN, No. 10, 19. März 2010.

Zu den Themen Entscheiden und Unwissen habe ich gerade eine interessante Dokumentation auf dem Discovery Channel gesehen. Dass der Aralsee langsam austrocknet und es dort nichts zum Lachen gibt, davon haben wir alle schon mal gehört. Aber den wenigsten in unseren Breitengraden ist das Ausmass der wohl grössten, durch den Menschen verursachten Umweltkatastrophe so richtig bewusst. Bis zum Zweiten Weltkrieg war der Aralsee ein fischreiches Gewässer, das jährlich hunderte Tonnen besten Fischs lieferte. Da der See allerdings in einer wüstenartigen Gegend lag, war sonst nicht viel zu holen. In den schwierigen Nachkriegszeiten begannen die Leute, die Wüste in grösserem Stil zu bewässern und erzielten dabei schnell gute Erfolge. Bald wurde die Gegend zum Lieferanten von Nahrungsmitteln und Baumwolle für die unter den Kriegsschäden leidende Sowjetunion, was Stalin bewog, in die Bewässerungsanstrengungen am Aralsee zu investieren (gegenseitige Verstärkung des Trends). Es wurden riesige Dämme und Kanäle gebaut, mit denen die beiden Hauptzuflüsse des Sees in die Wüste geleitet wurden. Nach Stalins Tod wurden bereits erste Anzeichen sichtbar, dass sich der See zurück zu ziehen beginnt. Dennoch hat der ungebildete Chruschtschow die Bewässerungsbemühungen unterstützt und gesagt: „Nehmt, soviel Wasser wie Ihr wollt“ (vielleicht hätte er in der Kubakrise nicht so schnell nachgegeben, wenn er gebildeter gewesen).

Hafen von Aral1

Es wurden tonnenweise beste Baumwolle gewonnen, und mit jeder Tonne Baumwolle mehr wurden Tonnen weniger Fisch gefangen. Innerhalb der nächsten 20 Jahre ging die Küstenlinie des Sees um 20 Km zurück. Die Hafenstadt Aral ist heute von trockener Steppe umgeben. Die Leute arbeiten in Fischfabriken, die Fische aus der Ostsee und dem japanischen Meer verarbeiten. Als in den 1970er Jahren eine sowjetische Kommission die Situation in Augenschein nahm, trauten die Politiker und Wissenschaftler ihren Augen nicht und schlugen in gut sowjetischer Manier die Umsiedlung der Bevölkerung vor. Diese wollte aber bleiben, wo ihre Väter begraben seien und forderten, man soll ihnen den See zurück geben. Die Arbeitslosigkeit nahm im selben Masse zu, wie Krankheiten. Die Sterblichkeit betrug bald das Zwanzigfache. Nichts von der ehemaligen Fruchtbarkeit und dem ehemaligen Reichtum ist geblieben. In den 1980er Jahren wurde ein Sanierungsprojekt vorgestellt, das völlig phantastisch war. Es sah die Überflutung grosser Teile von Kasachstan vor; vom Aralsee selber, sprach niemand mehr. „Zum Glück“ hatten Russland und die anderen an den Aralsee stossenden Länder nach dem Zusammenbruch der Sowjetunion andere Probleme und „vergassen“ das Problem „Aralsee“, denn dieses Riesenprojekt hätte alles zweifellos noch verschlimmert. Heute werden die ehemaligen Zuflüsse des Aralsees weiterhin zur Bewässerung von Baumwollplantagen verwendet. Es gelang niemandem, den Aralsee zu retten. Die Entwicklung ist irreversibel (Pfadabhängigkeit).

Ein System wie die Region des Aralsees ist dermassen komplex (einige würden es vielleicht nur als kompliziert bezeichnen), dass man seine Entwicklung entweder der Natur überlässt, ganz nach dem Motto „don’t touch a running system“, oder genau weiss, was man tut. Ich traue aber keinem lebenden Politiker oder Manager zu, genau zu wissen, was er tut und entscheidet. Das dazu nötige Wissen übersteigt schlichtweg menschliche Gedächtnisleistungen. Auch ein Kabinett, bestehend aus 10 oder 20 hochgebildeten Personen, ist überfordert². Im Allgemeinen wenden die Berater dieser Gremien ein paar Entscheidungsmethoden nach festgelegten Rezepten an und legen ihre Findings den Entscheidungsträgern vor, die sich intuitiv für den einen oder anderen Vorschlag entscheiden oder gar wider besseren Wissens für eine populäre Triviallösung.
Nichtentscheiden und Nichthandeln wäre oft besser, als irgendetwas zu wursteln. Wer entscheiden will braucht ein riesiges Wissen, insbesondere Systemwissen, muss fähig sein, genau zu Beobachten und seine Beobachtungen präzise zu formulieren, um seine Entscheide immer wieder anzupassen. Eine Veränderung braucht Zeit und Hinwendung. Wer hat heute diese Fähigkeiten? Nicholas Mailänder, Verleger und Alpinist schrieb 2001:

Das genaue Hinschauen, die präzise Analyse und die angemessene sprachliche Vermittlung eines Sachverhalts entsprechen nicht unbedingt der kollektiven Bedürfnislage unserer Epoche

Leider sind auch Berater und Wissenschaftler nicht vor dem Wettbewerb gefeit. Jemand, der am Markt die Dienstleistung anbietet, ein System genau zu beobachten, sich die Zeit zu nehmen, hartnäckig daran zu bleiben und laufend systemkonforme Entscheidungsvorschläge zu liefern, würde unweigerlich Konkurs machen, denn niemand will das. Politiker müssen schnell populäre Resultate liefern, Manager müssen effizient Gewinnergebnisse erarbeiten und sogar Wissenschaftler sind gezwungen, Schnellschüsse zu publizieren, weswegen immer mehr wissenschaftliche Ergebnisse getürkt sind. Das verhindert, dass Berater mit systemischem Wissen, Systemdenken und der Fähigkeit zum minutiösen Analysieren eines Systems nicht gefragt sind. Sie wären kurzfristig zu teuer, auch wenn ihr Fehlen langfristig teurer ist. Ich suche Menschen, die Geld haben und in langfristige Entwicklungen investieren wollen…..

¹Bild aus http://de.wikipedia.org/wiki/Aral_(Kasachstan)
²Zu der Leistungsfähigkeit einer Gruppe siehe z.B. Addor, P. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. S. 138f. Verlag Reinhold Liebig, Frauenfeld 2010. ISBN 978-3-9523545-6-8