Komplexitätsmanagement in Projekten und Unternehmen

Monika Setzwein führt den bemerkenswerten Blog Open Loops mit knappen aber immer interessanten Beiträgen. Am 15. März schrieb sie über eine wichtige Fähigkeit von Projektleiter und Projektleiterinnen: Politisch zu denken und systemisch zu handeln¹. Frau Setzwein schreibt, dass sich politisches Denken voraussetzt zu wissen

• welche Anspruchsgruppen es gibt und ihre Interessen zu kennen
• wie sich die Dynamik der Machtmittel der jeweiligen Gruppen auf den Projekterfolg auswirkt
• welche Abhangigkeits- und Wechselwirkungsverhältnisse bestehen
• welche formalen und technischen Rahmenbedingungen gelten

Zusätzlich sollte eine Projektleiterin oder ein Projektleiter wissen, wie sich Konflikte entwickeln, wie sie bewältigt werden können und wie soziale Regeln zu gestalten sind. Alles in allem ein umfangreicher Katalog, wenn man bedenkt, dass es sich nur um eine, wenn auch wichtige Fähigkeit von Projektleitern handelt. Aber ich stimme mit Frau Setzwein völlig überein, auch wenn mir scheint, dass ich kaum einen Politiker oder Konzern-CEO kenne, der Anstrengungen macht, über ein solches Fähigkeitenpaket zu verfügen (allein lässt es sich kaum aneignen), und die bedürfen es ja eigentlich noch dringender als jede Projektleiterin oder Projektleiter.
In der Tat hat systemisches und politisches Denken viel Gemeinsames. Was heisst eigentlich “systemisch”? Systemisches Denken bedeutet, systemgerecht zu denken, also die Auswirkungen und vernetzten Wirkungen von Interventionen auf das Gesamtsystem (Projekt) zu kennen oder zumindest in Betracht zu ziehen. Ungefähr so formuliert es auch Frau Setzwein. Sie schlägt vor, mit Systemdiagrammen zu arbeiten, wie ich es in einigen meiner Blogbeiträge machte und in meinem Buch fortsetze². Politisches denken und systemisches Handeln setz aber m.E. viele Jahre Training und ein breites Wissen voraus. Schon nur das Aufsetzen eines simplem Systemdiagramms will geübt werden. Zusätzlich muss man Kenntnisse

• der Spieltheorie und der Theorie dynamischer Systeme haben, wenn man den Umgang mit Machtmitteln und die Dynamik der Machtprozesse verstehen will
• in System Dynamics und Systemarchetypen beitzen, um Abhängigkeits- und Wechselwirkungsverhältnisse analysieren zu können
• über Pfadabhängigkeit und Entscheiden unter Ungewissheit vorweisen können, um den Einfluss von Entscheidungen auf die Systementwicklung abschätzen zu können
• von Aspiration Adaption und Kognitionspsychologie pflegen, um zu wissen, wie Stakeholdergruppen ihre Interessen verfolgen
• von Heuristiken und Intuition sich angeeignet haben und die Ergebnisse der modernen Gehrinforschung verfolgen, um zu wissen, wie wir in komplexen Situationen entscheiden und handeln

und das alles, neben detailliertem technischen und formalem Know-How. Es würde sich für alle Projektmanagerinnen, Unternehmensmanager, Politiker und Entscheidungsträgerinnen auf die Dauer lohnen, sich mit diesen Dingen auseinander zu setzen. Im Magazin des Tagesanzeigers vom 19. März werden Schweizer Persönlichkeiten gefragt, was eine gute Elite sei³. Ulrich Bremi identifiziert ein wichtiges Merkmal einer Elite, als

ein über den eigenen Spezialbereich hinausreichnendes Interesse…[, um] den Gesamtzusammenhang zu verstehen.

Martin Suter bestätigt das, wenn er befürchtet, dass

die Spezialisierung, die Konzentration…auf ein paar wenige Dinge … und weniger Sensibilität für die gesellschaftlichen Folgen ihres Handelns

ein Problem darstelle. Und die Nationalratspräsidentin Pascale Bruderer Wyss meint sogar, dass

die dringlichste politische Frage … doch sein [müsste]: Wie lösen wir Probleme?

Sicher meint sie nicht, Probleme so zu lösen, dass sie kurzfristig verschwinden, wie das die meisten Politiker und Manager tun (siehe z.B. Personen gesucht, die Geld haben und Gewicht auf langfristige Entwicklungen legen). Hoffentlich meint Frau Bruderer Wyss das nachhaltige Lösen von Problemen. Und das setzt je mehr Kenntnisse voraus, je mehr die Komplexität der politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Systeme zunimmt.

¹Setzwein, M. Politisch denken - systemisch handeln! Open Loops, Blogkategorien Führung, Komplexität, Project Management. 15. März 2010.
²Addor, P. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. Reinhold LIebig Verlag. Frauenfeld, 2010.
³Czerwinski, R. Was ist eine gute Elite? Fünfzehn Schweizer Persönlichkeiten geben Antwort. DAS MAGAZIN, No. 10, 19. März 2010.

Kennen Sie das auch? Bevor ein Projekt beginnt, muss der Projektmanager den Aufwand schätzen. Er wird zu seiner Schätzung einige Sicherheiten einplanen, denn man weiss ja nie, was alles passieren wird. Und weil er weiss, dass ihm der Verkäufer 10% abziehen wird (”Waaas!? Bist Du verrückt? Das könnte ich so nie verkaufen und der Mitbewerber würde den Zuschlag erhalten”), wird er nach getaner Schätzung 10% draufschlagen. Je nötiger eine Unternehmung neue Aufträge hat, desto mehr kämpft sie darum. Mitbewerber, die 10 oder mehr Prozent teurer sind, kommen da schon gar nicht zum Zuge. Der Kunde wählt den billigsten Anbieter, ganz nach dem unseligen Motto “Geiz ist geil”. Es könnte aber auch sein, dass der Kunde die teuren Anbieter auffordert, ihre Offerten nochmals durchzurechnen. Selig diejenigen, die keine Veranlassung sehen, ihre Offerte nachzujustieren, weil sie z.B. dank ihrer Kompetenz genügend andere Aufträge haben.

Man könnte meinen, die Auftraggeber hätte einmal genug von Billiganbietern, die das Projekt höchstens leidlich abwickeln können, aber dem ist nicht so. In Ausschreibungsverfahren gilt das Gesetz der “adversen Selektion”¹. Dieses Prinzip besagt, daß die Qualität des gehandelten Gutes überdurchschnittlich schlecht sein wird, wenn nur der Anbieter die Qualität des Gutes kennt, nicht aber der Käufer. Da der Käufer den Wert des angebotenen Gegenstandes (Ware oder Dienstleistung) nicht kennt, bezahlt er einen Preis, der dem Durchschnittswert aller Marktangebote entspricht. Dadurch werden gute Angebote zu schlecht bezahlt, was darauf hinaus läuft, dass sie vom Markt verschwinden.  Auf das Projektgeschäft bezogen heisst das, dass mehrheitlich solche Anbieter auf der Shortlist stehen bleiben, deren Qualität in irgend einer Beziehung mangelhaft ist.

Um das Gesetz der “adversen Selektion” zu verstehen, denken Sie beispielsweise an den Arbeitsmarkt. Was Sie als Mitarbeiter wert sind, wissen nur Sie alleine. Ein Arbeitgeber, der einen neuen Mitarbeiter sucht, kann den Wert der Bewerber nicht kennen. Daher bezahlt er einen Lohn, der den Durchschnittsfähigkeiten entspricht. Sind Sie besser als der Durchschnitt, dann sind Sie mit dem Lohnangebot nicht zufrieden. Sie müssen dem zukünftigen Arbeitgeber Ihren Mehrwert signalisieren können, ohne dass schlechtere Mitbewerber das Signal imitieren können. Das geschieht meist über das Instrument diplomierter Ausbildungen. In Projekten wird versucht, mit Zertifikaten der Projektleiter zu signalisieren, dass die Projektabwicklungs-kompetenz vorhanden ist. Hier fallen die Auftraggeber wohl auf falsche Signale rein.
Oder denken Sie an den Gebrauchtwagenmarkt. Da werden nur schlechte Wagen angeboten. Hätten Sie eine gute Occasion, dann würden Sie nicht auf den Gebrauchwagenmarkt gehen, weil die dortigen Preise einem niedrigen Durchschnitt entsprechen. Sie würden versuchen, Ihren Wagen unter der Hand zu verkaufen oder bestenfalls über Ihren Garagisten².
Viele Anbieter von Projekten signalisieren mit ihren Tiefpreisen, dass von ihnen keine solide Projektabwicklung zu erwarten ist. Eigenartigerweise achten Auftraggeber nicht auf diese (negativen) Signale, wenn sie immer wieder den billigsten Anbieter wählen oder sich von ziemlich simplen politischen Selektionsmotiven leiten lassen.

Der Ungewissheit über die Qualität des Anbieters begegnen die Auftraggeber mit Preisdruck. Dadurch geben sie solchen Anbietern den Zuschlag, die dank Abkürzungen im Projektmanagement billiger anbieten können, was der Ungewissheit im Projekt Vorschub leistet. Der Teufel wird mit dem Beelzebub aus.

¹http://de.wikipedia.org/wiki/Adverse_Selektion
²George A. Akerlof: The Market for “Lemons”: Quality Uncertainty and the Market Mechansims, In: Quarterly Journal of Economics, Vol. 84(3), 1970, S. 488-500.

Ein häufiger Grund für das Scheitern von Projekten sind mangelhafte Projektleistungen. Sie kommen nicht von ungefähr. Getreu nach dem Motto “Geiz ist geil” verlangt der Kunde alles, will aber nichts dafür bezahlen. In einem Projekt mit einem Volumen von ca. 15 Mio Franken boten wir auch die Projektleitung für 1 Mio Franken an. Der Kunde war nicht bereit, etwas für die Projektleitung zu bezahlen mit dem Hinweis, er habe selber Projektleiter. So ein Blödsinn! Man sollte Projekte nicht mit Einkäufern verhandeln, die wenig von Projektmanagement und nichts von Komplexität verstehen. Wenn schon, dann sollten die Parteien überein kommen, dass beide - sowohl der Lieferant als auch der Kunde - auf die Projektleitung verzichten, dafür gemeinsam einen externen Projektleiter engagieren, der vor allem unabhängig sein sollte und auch Schiedsgerichtsfunktionen übernimmt. Das würde nämlich auch der Tatsache entgegen kommen, dass nur eine externe Drittpartei fähig ist, ein Gefangenendilemma zu lösen, und solche gibt es viele in Projekten.
Wenn der Kunde nichts bezahlen will, muss der Lieferant versuchen, margenerhaltende Massnahmen zu treffen, indem er überall Kosten spart. Vielleicht bedeutet das, dass er nachträglichen Kundenanforderungen wenig flexibel entgegen kommt oder gewisse Leistungen nur lückenhaft erbringt, in der Hoffnung, der Kunde merke es nicht. Diese Handlungsweise findet man nicht nur im Projekt- sondern auch im übrigen Management. Vor allem die Dienstleistungsbranche ist wahrer Meister im Abbau von Services. Man denke etwa an die Eisenbahnen, die als Staatsbahnen sogar noch eine Monopolstellung haben und locker machen können, was sie wollen. So passiert es mir laufend, dass ich ein Ticket für eine Direktfahrt von A nach B kaufe, die z.B. drei Stunden dauern soll. Die Dienstleistungsbeschreibung ist damit klar. Aus technischen Gründen wird die Strecke unterbrochen, und ich muss umsteigen. Wenn das einmal passiert, kräht kein Hahn danach. Aber das ist eine permanente Situation. Der Zug fährt nie direkt von A nach B, obwohl das so verkauft wird. Auch damit könnte ich mich abfinden. Wenn die Bahn jedoch die Strecke aus technischen Gründen unterbrechen muss, dann sollte man meinen, am Umsteigeort würde zumindest eine Zugskomposition bereit stehen, um die Fahrgäste aufzunehmen, und zwar mit denselben Sitznummern, damit die Reservierungen erhalten bleiben. Die Schweizerische Staatsbahn hält diese minimale Leistungserbringung nicht für nötig. Sie missbraucht einfach eine andere Zugslinie als Anschlusszug. Meistens klappt der Anschluss aber nicht und der Anschlusszug ist bereits abgefahren, wenn man am Umsteigebahnhof ankommt. Man hat dann mindestens eine Stunde auf die Weiterfahrt zu warten. Der Anschlusszug ist bereits mit Passagieren gefüllt und soll noch diejenigen aufnehmen, die von A kommen. Reservierungen werden völlig ignoriert. Ich bin nicht Jurist, aber mein Gerechtigkeitssinn lässt mich zu der Überzeugung kommen, dass dieses Vorgehen rechtlich bestimmt nicht haltbar ist.

Das ist nur ein Beispiel, wie der Lieferant auf Kosten der Endkunden spart. Die Theory of Constraints sagt, dass Engpässe voll ausgenutzt werden müssen und alles andere dieser Ausnutzungsstrategie anzupassen ist. Jedes System hat seinen Engpass. Das kann eine Maschine, ein Prozess oder eine Ressource sein. Für eine Staatsbahn ist der Markt der Engpass, denn wenn kein Kunde da ist, der einen Transport nachfragt, kann die SBB noch so viel produzieren, verkaufen kann sie es nicht. Uwe Techt schreibt:

Wenn das System nun nicht in der Lage ist, die Kunden, die etwas kaufen wollen, zu bedienen, dann ist das gerade das Gegenteil von „den Engpass bestmöglich nutzen“. Der Engpass wird verschwendet! Nur allzu oft kommt es vor, dass nämlich genau das Produkt in der Ausprägung, in der ein Kunde es haben möchte, nicht verfügbar ist. Wenn wir den Engpass bestmöglich nutzen wollen, dann heißt das automatisch, dass wir immer alles verfügbar haben müssen, was der Kunde zu kaufen wünscht.¹

Das haben die meisten Manager immer noch nicht begriffen. Sie mögen sparen, so viel sie wollen, haben aber damit keine einzige Einheit ihres Angebots verkauft. Nur der Verkauf bringt Geld! Sie müssen den Verkauf fördern, nicht ihn durch Sparen eindämmen. Das gilt auch in Projekten: Alle versuchen zu sparen, was konfliktträchtig ist und viele Projekte in die Bedrouille führt. Das Gegenteil wäre für gesunde Projekte richtig. In Projekten werden neue Systeme gebaut. Projekte sind somit schöpferische Aufbauphasen. Das bestätigt vor allem die Natur. Erich Jantsch hat das so formuliert:

Für den schöpferischen Aufbau einer neuen Struktur werden keine Kosten gescheut - und mit Recht… Nur ein auf Sicherheit ausgehendes etabliertes System muss haushalten.²

Sparen heisst, das Bestehende bestätigen, also nichts Neues zulassen wollen. Sparen passt nicht ins Projektmanagement.

¹Uwe Techt: Goldratt und die Theory of Constraints. Der Quantensprung im Management. Selbstverlag, 2006.
www.lulu.com
²Erich Jantsch. Die Selbstorganisation des Universums. Vom Urknall zum menschlichen Geist. dtv wissenschaft, Nr. 4397, München 1982

Am Anfang eines Migrations- und Integrationsprojekts steht eine Vereinbarung über den Projektgegenstand, der der Lieferant dem Kunde liefern muss sowie den Preis, der der Kunde dem Lieferant dafür schuldet. Der Preis basiert auf mehr oder weniger windigen Annahmen über die zu leistende Arbeit und hängt zudem auch noch von den Konkurrenzangeboten ab. Es ist also der Preis, der bestimmt, wie viel Arbeit noch geleistet werden kann. Durch einen kalkulatorischen Stundensatz kann Geld in Arbeit umgerechnet werden und umgekehrt. Der Einteilung „Materialkosten – Marge – Reserve – Servicekosten“ entspricht eineindeutig eine Zeiteinteilung „Pufferzeit – Arbeitszeit“. Arbeitszeit und Arbeitsleistung sind in erster Näherung äquivalent, da ein Mitarbeiter grundsätzlich gleich viel kostet, sei er nun effizient oder langsam.
Muss mehr geleistet werden, als der vorgesehenen Arbeitszeit entspricht, hat der Lieferant Margeneinbussen. Stimmt jedoch die Qualität nicht, dann verlangt der Kunde Mehrleistungen, ungeachtet dessen, ob gemäss Preisvereinbarungen überhaupt noch Arbeit geleistet werden kann. Ist die in der Offerte angenommene Arbeitsmenge aufgebraucht, kann das konfliktär sein, wenn noch Change Requests vom Kunden vorliegen.
Das ist in folgendem „Tragedy of the Commons“ Archetypus zusammengefasst:

„Common“ ist hier die zur Verfügung stehende Zeit, bzw. vertraglich vereinbarte Arbeitsmenge, die mit der Vertragsunterzeichnung für beide Parteien zum gemeinsamen Gut wird. Das ist die nicht-kooperative Annahme. Beharren sowohl Kunde als auch Lieferant darauf, gerät das Projekt unweigerlich in die Schieflage. Der Lieferant verliert Marge und der Kunde verliert Marktanteile durch zu späte Markteinführung seines Produkts, das auf dem Projektgegenstand basiert.
Kooperieren beide, gewinnen sie durch den Projekterfolg. Das bedeutet, dass der Kunde bereit sein muss, z.B. vorläufig gewisse Qualitätsmängel in Kauf zu nehmen, während der Lieferant eine gewisse Margeneinbusse akzeptieren muss. Beide müssen „den Fünfer gerade sein lassen“ können. Nach erfolgtem Projektabschluss kann ein Nachfolgeprojekt zur Behebung der Mängel und zusätzliche Anpassung an weiter gehende Kundenbedürfnisse gestartet werden. Davon profitieren beide gleichermassen.
Kooperiert nur eine Partei, während die andere ihre Interessen rücksichtslos durchzusetzen versucht, wird die kooperierende Parte viel verlieren und die defektierende Partei wird ungerechtfertigt viel gewinnen. Wie vergeben der kooperierenden Partei willkürlich 2 Nutzenanteile, während die kooperierende ebensoviel verliert.
Das kann in folgender Nutzenmatrix zusammen gefasst werden:

Timm Grams hat mit einem wunderschönen Javaprogramm untersucht, unter welchen Umständen Kooperation entsteht¹. Sein Programm KoopEgo geht davon aus, dass kooperierende Tendenzen entstehen, wenn in der Umgebung bereits kooperierende Überzeugungen einer gewissen Stärke vorhanden sind. Starke defektierende Überzeugungen gebären ihrerseits defektierende Tendenzen. Ich habe KoopEgo mit den obigen Nutzenwerte gefüttert. Dabei habe ich angenommen, dass in einem Projekt nur 1% kooperierender Wille in einer gewissen Verteilung einer sonst defektierenden Welt vorhanden ist, und das bei einer Fehlerrate von 5%. Färben wir defektierender Wille (gift-)grün und kooperierender Wille leidenschaftlich rot, dann starten wir mit einem Projekt, das von KoopEgo so dargestellt wird:

Am Anfang sind nur einzelne kooperierende Tendenzen vorhanden

Nach 200 Zeiteinheiten haben sich schon deutlich sichtbar einige kooperierende Nester gebildet. Nach ungefähr 700 Zeiteinheiten sind kaum noch defektierende Überzeugungen vorhanden. Nach knapp 1000 Zeiteinheiten hat sich Kooperation vollends durchgesetzt.

Die Verteilung der (roten) kooperierenden Tendenzen in einer sonst (defektierenden) grünen Welt nach 100 und nach 500 Runden

Das ist bei einer höherer Fehler- oder Boykottrate nicht so. Bereits 10% lassen den anfänglich raren Kooperationswillen schnell verschwinden. Auch wenn dieser am Anfang weniger als zu 1% vorhanden ist, verschwindet er schon bei einer Fehlerrate von 5% gänzlich.

Diagramm: Während im Verlauf der Zeit die defektierenden Tendenzen abnehmen, nehmen die kooperierenden zu

Interessant ist auch zu beobachten, was passiert, wenn wir mit einer ausschliesslich defektierenden Umgebung starten, aber „Mutation“ zulassen, also zufälligen kooperierende Tendenzen, die vielleicht auf einer guten Laune der beidseitigen Projektleitern beruhen. Schon nach 100 Zeiteinheiten ist erster zögerlicher Kooperationswillen erkennbar. Nach 1000 Zeiteinheiten sind die defektierenden Tendenzen schon ziemlich aufgeweicht durch vornehmlich kooperierende Gegentendenzen. Auf diese Weise entstehen natürlich eine enorme Vielfalt an Strategien, wie auf das eingangs erwähnte Dilemma reagiert wird. Je länger die Simulation läuft, desto mehr Strategien lassen sich anhand der verschiedenen Farben erkennen. Beispielsweise markiert Blau eine etwas gewagte Art der Kooperation, während Gelb die wahrhaft neutestamentliche Strategie markiert: „Wenn dir einer auf die eine Wange schlägt, halt ihm auch die andere hin“, im Gegensatz zu der alttestamentlichen Strategie in Rot: „Aug’ um Auge, Zahn um Zahn“. Während defektierende Tendenzen langsam aussterben, auch wenn sie sich zwischenzeitlich in etwas abgeschwächter Form neu formieren konnten, nehmen verschiedene kooperierende Spielarten zu. Das gilt aber nur unter gewissen „guten“ Bedingungen, z.B. dass die Fehlerrate hinreichend klein ist, oder dass die Stakeholders die Vergangenheit nicht zu stark bemessen und auch mal ein Auge zudrücken können.

Verschiedene (kooperierende) Populationen haben sich aus Mutationen entwickelt

¹Grams, Timm. Wie das Neue in die Welt kommt und warum Egoisten so freundlich sind. Hochschule Fulda, 2008.
Originallink: http://www2.fh-fulda.de/~grams/OekoSimSpiele/KoopEgoProgramm/KoopEgoKurzbericht.htm. Zitiert mit http://www.webcitation.org/5fUIi1d7r

Das Programm können Sie frei herunterladen unter
http://www2.fh-fulda.de/~grams/OekoSimSpiele/KoopEgoProgramm/

Am Anfang eines Migrations- und Integrationsprojekts steht eine Vereinbarung über den Projektgegenstand, der der Lieferant dem Kunde liefern muss sowie den Preis, der der Kunde dem Lieferant dafür schuldet. Der Preis basiert auf mehr oder weniger windigen Annahmen über die zu leistende Arbeit und hängt zudem auch noch von den Konkurrenzangeboten ab. Es ist also der Preis, der bestimmt, wie viel Arbeit noch geleistet werden kann. Durch einen kalkulatorischen Stundensatz kann Geld in Arbeit umgerechnet werden und umgekehrt. Der Einteilung „Materialkosten – Marge – Reserve – Servicekosten“ entspricht eineindeutig eine Zeiteinteilung „Pufferzeit – Arbeitszeit“. Arbeitszeit und Arbeitsleistung sind in erster Näherung äquivalent, da ein Mitarbeiter grundsätzlich gleich viel kostet, sei er nun effizient oder langsam.
Muss mehr geleistet werden, als der vorgesehenen Arbeitszeit entspricht, hat der Lieferant Margeneinbussen. Stimmt jedoch die Qualität nicht, dann verlangt der Kunde Mehrleistungen, ungeachtet dessen, ob gemäss Preisvereinbarungen überhaupt noch Arbeit geleistet werden kann. Ist die in der Offerte angenommene Arbeitsmenge aufgebraucht, kann das konfliktär sein, wenn noch Change Requests vom Kunden vorliegen.
Das ist in folgendem „Tragedy of the Commons“ Archetypus zusammengefasst:

„Common“ ist hier die zur Verfügung stehende Zeit, bzw. vertraglich vereinbarte Arbeitsmenge, die mit der Vertragsunterzeichnung für beide Parteien zum gemeinsamen Gut wird. Das ist die nicht-kooperative Annahme. Beharren sowohl Kunde als auch Lieferant darauf, gerät das Projekt unweigerlich in die Schieflage. Der Lieferant verliert Marge und der Kunde verliert Marktanteile durch zu späte Markteinführung seines Produkts, das auf dem Projektgegenstand basiert.
Kooperieren beide, gewinnen sie durch den Projekterfolg. Das bedeutet, dass der Kunde bereit sein muss, z.B. vorläufig gewisse Qualitätsmängel in Kauf zu nehmen, während der Lieferant eine gewisse Margeneinbusse akzeptieren muss. Beide müssen „den Fünfer gerade sein lassen“ können. Nach erfolgtem Projektabschluss kann ein Nachfolgeprojekt zur Behebung der Mängel und zusätzliche Anpassung an weiter gehende Kundenbedürfnisse gestartet werden. Davon profitieren beide gleichermassen.
Kooperiert nur eine Partei, während die andere ihre Interessen rücksichtslos durchzusetzen versucht, wird die kooperierende Parte viel verlieren und die defektierende Partei wird ungerechtfertigt viel gewinnen. Wie vergeben der kooperierenden Partei willkürlich 2 Nutzenanteile, während die kooperierende ebensoviel verliert.
Das kann in folgender Nutzenmatrix zusammen gefasst werden:

Timm Grams hat mit einem wunderschönen Javaprogramm untersucht, unter welchen Umständen Kooperation entsteht¹. Sein Programm KoopEgo geht davon aus, dass kooperierende Tendenzen entstehen, wenn in der Umgebung bereits kooperierende Überzeugungen einer gewissen Stärke vorhanden sind. Starke defektierende Überzeugungen gebären ihrerseits defektierende Tendenzen. Ich habe KoopEgo mit den obigen Nutzenwerte gefüttert. Dabei habe ich angenommen, dass in einem Projekt nur 1% kooperierender Wille in einer gewissen Verteilung einer sonst defektierenden Welt vorhanden ist, und das bei einer Fehlerrate von 5%. Färben wir defektierender Wille (gift-)grün und kooperierender Wille leidenschaftlich rot, dann starten wir mit einem Projekt, das von KoopEgo so dargestellt wird:

Am Anfang sind nur einzelne kooperierende Tendenzen vorhanden

Nach 200 Zeiteinheiten haben sich schon deutlich sichtbar einige kooperierende Nester gebildet. Nach ungefähr 700 Zeiteinheiten sind kaum noch defektierende Überzeugungen vorhanden. Nach knapp 1000 Zeiteinheiten hat sich Kooperation vollends durchgesetzt.

Die Verteilung der (roten) kooperierenden Tendenzen in einer sonst (defektierenden) grünen Welt nach 100 und nach 500 Runden

Das ist bei einer höherer Fehler- oder Boykottrate nicht so. Bereits 10% lassen den anfänglich raren Kooperationswillen schnell verschwinden. Auch wenn dieser am Anfang weniger als zu 1% vorhanden ist, verschwindet er schon bei einer Fehlerrate von 5% gänzlich.

Diagramm: Während im Verlauf der Zeit die defektierenden Tendenzen abnehmen, nehmen die kooperierenden zu

Interessant ist auch zu beobachten, was passiert, wenn wir mit einer ausschliesslich defektierenden Umgebung starten, aber „Mutation“ zulassen, also zufälligen kooperierende Tendenzen, die vielleicht auf einer guten Laune der beidseitigen Projektleitern beruhen. Schon nach 100 Zeiteinheiten ist erster zögerlicher Kooperationswillen erkennbar. Nach 1000 Zeiteinheiten sind die defektierenden Tendenzen schon ziemlich aufgeweicht durch vornehmlich kooperierende Gegentendenzen. Auf diese Weise entstehen natürlich eine enorme Vielfalt an Strategien, wie auf das eingangs erwähnte Dilemma reagiert wird. Je länger die Simulation läuft, desto mehr Strategien lassen sich anhand der verschiedenen Farben erkennen. Beispielsweise markiert Blau eine etwas gewagte Art der Kooperation, während Gelb die wahrhaft neutestamentliche Strategie markiert: „Wenn dir einer auf die eine Wange schlägt, halt ihm auch die andere hin“, im Gegensatz zu der alttestamentlichen Strategie in Rot: „Aug’ um Auge, Zahn um Zahn“. Während defektierende Tendenzen langsam aussterben, auch wenn sie sich zwischenzeitlich in etwas abgeschwächter Form neu formieren konnten, nehmen verschiedene kooperierende Spielarten zu. Das gilt aber nur unter gewissen „guten“ Bedingungen, z.B. dass die Fehlerrate hinreichend klein ist, oder dass die Stakeholders die Vergangenheit nicht zu stark bemessen und auch mal ein Auge zudrücken können.

Verschiedene (kooperierende) Populationen haben sich aus Mutationen entwickelt

¹Grams, Timm. Wie das Neue in die Welt kommt und warum Egoisten so freundlich sind. Hochschule Fulda, 2008.
Originallink: http://www2.fh-fulda.de/~grams/OekoSimSpiele/KoopEgoProgramm/KoopEgoKurzbericht.htm. Zitiert mit http://www.webcitation.org/5fUIi1d7r

Das Programm können Sie frei herunterladen unter
http://www2.fh-fulda.de/~grams/OekoSimSpiele/KoopEgoProgramm/

Ich denke oft über die Frage nach, inwiefern aktives Eingreifen in einer unbestimmten und fluktuativen Situation für einen Manager ratsam ist. Es ist eine Charakterfrage, ob eine Person aktiv steuernd oder eher beobachtend ist, ähnlich wie jemand introvertiert oder extravertiert sein kann¹. Es gibt extravertierte Beobachter und introvertierte Macher, obwohl eher das Gegenteil repräsentativ ist. Grundsätzlich haben die Persönlichkeitsmerkmale “introvertiert/extravertiert” und “steuernd/beobachtend” nichts miteinander zu tun.
Dörner und seine Schüler haben in den 1980er Jahre verschiedene Untersuchungen mit simulierten Situationen gemacht. Am bekanntesten ist Lohhausen, eine simulierte Stadt, die von den Versuchspersonen in der Rolle des Bürgermeisters zum Wohlstand geführt werden musste. Erfolgreiche Versuchspersonen konnten das Kapital (der Stadt), die Zufriedenheit der Bürger sowie die Produktion kontinuierlich steigern, während sie die Wohnungsknappheit und die Arbeitslosigkeit auf niederem Niveau hielten. Bei erfolglosen Versuchspersonen hingegen explodierte die Arbeitslosigkeit förmlich, Produktion und Kapital nahmen ab und die Zufriedenheit erreichte bei Spielende einen absoluten Tiefpunkt. Dörner et al. fragten sich, welche Persönlichkeitseigenschaften für diese Resultate verantwortlich sind. Sie identifizierten sechs Eigenschaften, die erfolglosen Versuchspersonen (Vpn) gemein sind:

• Schlechte Vpn vagabundieren von Thema zu Thema oder kapseln sich in einem meist irrelevanten Teilthema ab
• Schlechte Vpn analysieren die jeweiligen Umstände weniger genau als gute
• Schlechte Vpn treffen wenige Entscheidungen und koordinieren ihre Entscheidungen nicht; sie handeln “ad hoc”
• Schlechte Vpn zeigen weniger Selbstreflexion und Selbstorganisation als gute
• Schlechte Vpn benötigen mehr Informationen “von aussen” als gute
• Schlechte Vpn zeigen weniger Vorausplanung und Vorausorganisation als gute²

Ob die Tatsache, dass Dörner et al. eine negative Formulierung wählten und nicht angaben, was erfolgreiche Vpn auszeichnen, bedeutet, dass die Aussagen nicht umkehrbar sind? Weitere Ursachen für häufiges Misslingen beim Umgang mit komplexen Problemen ist:

• Langsamkeit und geringe Kapazität des bewussten Denkens
• Tendenzen zum Schutz des Kompetenzgefühls
• Übergewichtung der aktuellen Probleme
• Vergessen³

Interessant ist aber nun die Feststellung von Funke⁴

Personen, die aktiv ein komplexes Problem bearbeiten, sind “reinen Beobachtern” in der Problemlösung überlegen und weisen im Anschluss an die Problembearbeitung eine andere subjektive Problemstruktur (Systemwissen) auf.

Funke behauptet also, dass aktives Eingreifen zu besseren Resultaten führt, als reines beobachten, was den meisten Menschen wohl naheliegend scheint. Ich möchte das aber hinterfragen. Wie wir in Komplexität revisited gesehen haben, durchläuft ein sich entwickelndes System immer wieder Weggabelungen. Je nachdem, welche Abzweigungen es einschlägt, kommt es an ein anderes Ziel. Aktives Eingreifen soll das System bei Abzweigungen in die gewünschte Richtung lenken. Das mag funktionieren, wenn der steuernde Manager allein ist (wie im Lohhausen-Experiment). Sobald die Steuerung des Systems ein Mehrpersonenspiel wird und neben dem Manager auch Wettbewerber und Politiker versuchen, die Entwicklung des Systems zu beeinflussen, könnte man gerade so gut würfeln, um die Richtung des Systems zu bestimmen. Es kommt auf dasselbe hinaus, wie wenn alle nur zusehen, wohin sich das System bewegt. Wenn aber alle bis auf einen nur beobachten, dann freut sich dieser eine, denn er kann das System so beeinflussen, dass es “nach seiner Pfeife” tanzt. Das ist der Grund, weshalb Sie aktiv eingreifen sollten. Nicht, weil Sie etwas bewirken könnten, sondern nur um zu verhindern, dass einer zum Diktator wird.
Ein Beispiel mag das erhellen. Zwei Akteure bieten exakt dieselbe Menge desselben Produkts an. Der Preis ist eine monoton fallende Funktion des Gesamtangebots. Angenommen, ein Akteur werde aktiv und verringere sein Angebot ein wenig. Dadurch steigt der Preis und er hat unter Umständen einen höheren Gewinn. Der passive Akteur dagegen hat durch die Aktion seines Wettbewerbers mehr gewonnen, da er immer noch die ursprüngliche Menge anbietet, nun allerdings zum höheren Preis.

Das zeigt, dass es nicht immer ratsam ist, aktiv einzugreifen. Möglicherweise haben die unbeabsichtigten Konsequenzen der Aktionen der anderen Stakeholders eine positive Auswirkung auf meine Interessen.

¹Es existiert eine angeregte Diskussion, ob der Terminus “extravertiert” richtig ist oder eher “extrovertiert”. Letzteres scheint eindeutig falsch zu sein.
²Dörner, D.; Kreuzig, W.H.; Reither, F.; Stäudel, T. Planen, handeln und entscheiden in sehr komplexen Realitätsbereichen. In Michaelis, W. (Hrsg.), Bericht über den 32. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Psychologie in Zürich 1980. Göttingen. Hogrefe.
³Dörner, D. Die Logik des Misslingens - Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Taschenbuch, 2003
⁴Funke, J. Systemmerkmale als Determinanten des Umgangs mit dynamischen Systemen. In: Sprache und Kognition 9/1990

Die Schwierigkeiten des Projektmanagements ergeben sich aus der zunehmenden Zahl von unvorhergesehenen und unerwarteten Ereignisse, die den Fortschritt des Projekts ernsthaft gefährden. Das bedeutet, dass Risikomanagement praktisch mit Projektmanagement zusammen fällt. Gehen wir noch einmal zurück zum Problem, ein zum Verkauf freigegebenes Haus zu leeren (siehe Wie räumen Sie ein Haus?). Wir können in diesem einfachen “Projekt” drei Arten von Risiken erkennen:

1. Man stellt plötzlich fest, dass das Füllen der Mulde falsch oder gar nicht geplant war und sie deshalb mit mehr Luft als Material gefüllt worden ist. Konsequenz: Zeitraubendes und gefährliches Umschichten des Muldeninhalts.
2. Durch das gewaltsame Zerlegen der Möbel liegen überall Bretter herum, aus denen lange Schrauben und Nägel senkrecht nach oben heraus ragen. Konsequenz: Wenn man darauf tritt, bohrt sich die Schraube durch den Schuh in den Fuss.
3. Es kann ein unbekanntes und unerwartetes Risiko auftreten, das zur Folge hat, dass gewisse Möbel in das Haus zurück getragen werden müssen (z.B., weil sie in zeitaufwändigen Anstrengungen an bedürftige Leute verschenkt werden sollen).

Das erste Risiko hätte man voraussehen können. Aber nicht derjenige, der entschieden hat, ohne Planung zu beginnen. Möglicherweise ist ihm das Risiko gar nicht bewusst gewesen, dann ist es ebenso unvorhersehbar wie das dritte Risiko. Möglicherweise ging er das Risiko bewusst ein, in der Hoffnung, den Aufwand zu minimieren und damit die Marge zu maximieren. Unter diesen Bedingungen hätte er das Risiko natürlich in allen Riskassessments und Streering Boards verschwiegen. Damit wäre dieses Risiko für alle ausser ihm ebenfalls unvorhersehbar gewesen.

Das zweite Risiko zeigt eindeutig eine Schwäche des üblichen Risikomanagements in Projekten. Man trägt die Eintretenswahrscheinlichkeit gegen den Schweregrad des Schadens bei Eintritt ab. Der Schaden selbst ist aber eventuell ebenfalls eine Zufallsvariable. Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie in einen Nagel stehen, beträgt einen Drittel (ich trat mir tatsächlich eine Schraube in den Fuss!). Wenn es aber passiert ist, dann kann der Schaden immer noch sehr unterschiedlich sein und hängt hier ab von dem Zustand der Schraube, Ihrer Widerstandsfähigkeit gegen Tetanus, Eindringtiefe der Schraube, Verfügbarkeit von Desinfektionsmittel, etc. Was genau passiert, ist eine Wahrscheinlichkeitsverteilung über alle möglichen Konsequenzen, von “gar nichts” bis zur Amputation des Fusses. So wie das Risikomanagement in Projekten angewendet wird, ist es unbrauchbar, weil es die Schwere des Schadens nicht als Zufallsvariable misst.
Risikomanagement auf Grund von Wahrscheinlichkeiten kann zynisch sein. Dass die Titanic in diesen Gewässern auf Eisberge trifft, war äusserst unwahrscheinlich. Zwar gab es eine Warnung, die aber nicht ernst genommen wurde. Das Unglück kam deshalb unerwartet. Die Formel “Erwartungswert des Schadens = Eintretenswahrscheinlichkeit mal Auswirkung” läuft z.B. auf die Rechnung 0.001 mal 2200 Personen = 2.2 Tote hinaus und das wurde in Kauf genommen. Deshalb waren es dann um die 1500 Tote.

Das dritte Risiko kann überhaupt nicht abschliessend behandelt werden, weil ein unbekanntes Risiko eben unbekannt bleibt, und man damit nicht darüber nachdenken kann. Hier gibt es bloss eine Hoffnung: Mittels formaler Modelle kontraintuitive Zusammenhänge aufdecken, die auf verborgene Risiken Hinweise geben. Die Modelle können Agent Based, System Dynamics oder spieltheoretischer Natur sein. Dabei ist nicht einmal so sehr die Analyse des Modells massgebend, sondern sein Design. Das Finden der Variablen in einem System Dynamics Modell oder das Finden des geeigneten Spiels macht es vielleicht aus, dass verborgene Risiken an den Tag treten. Volker Bieta et al. behaupten, dass nur ein auf Spieltheorie fussendes Risikomanagement für offene, hochgradig komplexe und nicht-lineare Systeme angepasst ist¹.

¹Biete, Volker / Kirchhoff, Johannes / Milde, Hellmuth / Siebe, Wilfried. Szenarienplanung im Risikomanagement - Mit der Spieltheorie die Risiken der Zukunft erfolgreich steuern. Wiley-VCH Verlag. Weinheim 2004

Vielleicht sollte ich noch etwas zu Axelrods Vorschläge für erfolgreiches Handeln sagen, insbesondere zum Punkt “Provozierbarkeit”, den ich mit “Sie rächen sich sofort” beschrieben habe. Ich spiele das Gafangenendilemma oft mit Studenten, indem ich vier Vierergruppen mache und diese 10 Runden spielen lasse. Eine Runde besteht darin, dass sich die Gruppe zwischen blau (Kooperation) und Rot (Defektion) entscheidet. Ich gehe von Gruppe zu Gruppe und sammle die Entscheidungen kommentarlos auf. Wenn ich alle vier Entscheidungen habe, rechne ich gemäss folgender Tabelle die Auszahlungen für jede Gruppe aus und gebe sie den Gruppen bekannt. Dann beginnt die nächste Runde.

So einfach ein Spielzug ist, so lange Diskussionen verursacht er in jeder Gruppe, Zug um Zug. Meistens wird sehr aggressiv gespielt und mit Rot versucht, Punkte zu machen. Einige Gruppen haben schnell verstanden, dass nur gemeinsame Kooperation zum Ziel führt und entscheiden sich für Blau, auch gegen alle Aggressionen. Axelrods Untersuchungen zeigten jedoch, dass allzu nachsichtige Strategien ausgenützt werden. Die Strategie namens TIT FOR TWO TATS kooperierte sogar dann, wenn der Gegner einmal defektiert hat und defektierte erst nach zweimaliger Defektion des Gegners. Etwas salopp ausgedrückt: TIT FOR TWO TATS lächelt nur hilflos, wenn ihm einer eins um die Ohren gehauen hat. Erst nachdem er zweimal geschlagen wurde, wehrt sich TIT FOR TWO TATS. Diese Strategie wurde aber hoffnungslos ausgenützt und kam nicht einmal ins erste Drittel auf der Rangliste. In Projekten wird niemand geschlagen, und ich gehe einmal davon aus, dass niemand wirklich bösartige Absichten hat. Der Auftraggeber versucht, so viel wie möglich für möglichst wenig Geld zu bekommen, während der Lieferant versucht, seinen Aufwand bei einem möglichst hohen Preis zu minimieren. Das ist das Konfliktfeld, in dem es schon mal vorkommen kann, dass einer der beiden eine Hinterlist anwendet. Axelrods Untersuchungen behaupten nun, dass das Projekt wahrscheinlich am reibungslosesten läuft, wenn sich keiner der beiden eine Hinterlist des anderen gefallen lässt. So etwas muss unverzüglich unterbunden werden und nicht erst, nach paar Tagen oder nach einer weiteren Hinterlist. Es dürfte aber schwierig sein, dem anderen dei Hinterlist nachzuweisen.

Wie aussagekräftig sind eigentlich spieltheoretische Modelle? Sehr aussagekräftig! Vorausgesetzt aber, dass die Auszahlungsfunktion realistisch ist, und das ist nicht immer der Fall. Ich habe in meinem Beitrag Ist Gier rational geschrieben, dass eine kleine Variationen der Auszahlungsfunktion ein ganz anderen Spielverlauf zur Folge haben kann. Ein gutes Beispiel ist das Ultimatumsspiel. Ich habe die Möglichkeit, 100 Franken - die ich z.B. in Form eines Bonus, den ich von der UBS erhalte - mit Ihnen zu teilen. Ich darf nur einmal einen Vorschlag machen. Nehmen Sie diesen an, bekomme ich das Geld und muss Ihnen soviel geben, wie ich vorgeschlagen habe. Lehnen Sie den Vorschlag ab, behält die UBS das Geld (was vielleicht das beste wäre), und wir kriegen beide nichts. Rational wäre es, wenn Sie sich auch mit einem Teilungsvorschlag von 1:99 einverstanden erklärten - zu meinen Gunsten natürlich. Ein Franken ist ja schliesslich immer noch besser, als gar nichts. Sie könnten damit z.B. Ihr Auto eine Stunde lang auf einem öffentlichen Parkfeld abstellen. Das wär’ doch was!? Die meisten Menschen werden aber einen solchen Teilungsvorschlag ablehnen, weil er ihnen zu unfair erscheint. Also handeln die Menschen eben nicht völlig rational, da sind noch Emotionen mit im Spiel. Das Problem ist es, diese Emotionen zu bewerten. Der eine Mensch reagiert rationaler, der andere emotionaler. Wären im Ultimatumsspiel beide Spieler gleich gierig, käme nur der Teilungsvorschlag 50:50 zum Tragen. Spielt aber z.B. ein Millionär gegen einen Landstreicher, dann käme auch ein Teilungsvorschlag von 80:20 zu Gunsten des Millionärs in Frage, weil der Landstreicher weniger vom Leben erwartet und mit 20 Franken einen Hamburger und zwei Büchsen Bier kaufen kann - vielleicht ist das alles, was er zum Glücklichsein braucht.

Spieltheoretische Modelle können sicher keine Handlungsanleitungen in ganz spezifischen Projektsituationen bereitstellen. Aber sie können z.B. während eines Risikoassessments ausgezeichnete Dienste leisten, vor allem, wenn man die Auszahlungsfunktionen variiert und zusieht, was alles möglich sein kann. Schauen Sie sich das spieltheoretische Modell des Hotellingschen Strassendorfes an, das ich im Beitrag Wo würden Sie sich auf der Costa del Sol als Eisverkäufer platzieren? vorgestellt habe. Bei linearen Transportkosten werden sich die Eisverkäufer alle in der Mitte des Strandabschnitts hin stellen. Bei quadratischen Transportkosten weichen sie einander aus. Obwohl dasselbe Modell unterschiedliche Aussagen macht, wenn man die Auszahlungsfunktion etwas variiert, kann es dennoch nützlich sein. Es lehrt, was für Auszahlungsfunktionen möglich sind und wie sich das System in Abhängigkeit der Auszahlung verhält. In einem Projektbericht wären das ganz starke Aussagen.

In meinen Ausführungen Was ist falsch an den modernen Ansätzen? beschrieb ich Beispiele aus der Chaosforschung (Theorie dynamischer Systeme). Der Wasserstrahl, die Bénardzellen, eine Stadt, all das sind Systeme mit sehr vielen Einzelteilchen oder Individuen. Flüssigkeiten bestehen ohnehin aus so vielen Molekülen, dass man das System ohne weiteres als Kontinuum betrachten kann. Eine richtige Stadt vereinigt immerhin ein paar hundert Tausend, wenn nicht ein paar Millionen Menschen. Aber was, wenn unsere Systeme klein sind? Projektsysteme - die beiden Projektteams des Lieferanten und des Kunden sowie die paar weiteren Stakeholders, wie Verkäufer des Lieferanten, Einkäufer des Kunden, Management, etc. - umfassen meistens höchstens ein paar Dutzend Personen. Es ist nicht einzusehen, wie die Phänomene der Chaostheorie in kleinen Systemen zustande kommen. Hier hilft die Spieltheorie aus. Ein Spiel ist einfach ein System, bestehend aus ein paar Individuen und einer sogenannten Auszahlung. Die Individuen - Spieler genannt - haben verschiedene Verhaltensmöglichkeiten, sogenannte Strategien. Die Auszahlung für eine Person richtet sich nach der Strategieauswahl sämtlicher Mitspieler. Beispiel: Das Verhalten des Kundenprojektleiters hängt davon, wie sich alle anderen Projektmitarbeiter und -interessierte verhalten. Das berühmteste Beispiel eines Spiels ist das sogenannte Gefangenendilemma, in der zwei Personen zwar am meisten davon hätten, wenn sie kooperieren würden, der einzelne aber mehr herausholt, wenn er gegen den anderen spielt, d.h. defektiert.

Bekannt ist der Fischereikonflikt. Jeder einzelne Fischer fischt soviel er kann, denn für jedes Kilo kriegt er z.B. zwei Franken auf dem Markt, und seine Kinder gehen in eine teure Privatschule. Fischen alle wie verrückt, müssen sie in zwanzig Jahren entweder in die Fabrik gehen oder sich frühzeitig zu Ruhe setzen, denn der See wird leer gefischt sein. Fischen sie nachhaltig, können sie sich alle bis ins hohe Alter einen recht gutem Verdienst sichern. Naiv ist einer, der von sich aus nachhaltig fischt, während die anderen alles nehmen, was sie kriegen. Auch für den einen wird in zwanzig Jahren der See leer gefischt sein. Sind viele so naiv zu glauben, ihre Zurückhaltung sei nachhaltig, können die anderen nur umso mehr herausziehen, bevor der See leer ist. Die Naiven haben also noch weniger, als wenn alle gleichviel fischen würden. Vergeben wir 1 Punkt für die schlechteste Situation und 4 Punkte für die beste, dann könnte man die Situation wie folgt darstellen:

Zu jeder Verhaltens- oder Strategiekombination gibt es eine Auszahlung für die beiden. Die Auszahlung für den Spieler 1 steht im entsprechenden Kästchen links unten, die Auszahlung für den Spieler 2 steht rechts oben. Man sieht, dass es dem Spieler 1 immer mehr bringt, wenn er die Strategie “so viel fischen wie möglich” wählt, unabhängig davon, wie sich Spieler 2 verhält. Fischt Spieler 2 nachhaltig, erhält Spieler 1 mehr, wenn er so viel fischt wie möglich. Fischt Spieler 2 so viel wie möglich, erhält Spieler 1 mehr, wenn er auch so viel wie möglich fischt. Also wird Spieler 1 so viel fischen wie möglich, wenn er sich rational verhält. Dasselbe gilt natürlich für Spieler 2. Die beiden kriegen je nur 2 Punkte. Dabei könnten sie 3 Punkte verdienen, wenn sie beide nachhaltig fischen würden. Sobald aber alle nachhaltig fischen, wir einer merken, dass er bedeutend mehr verdienen kann, wenn er als einziger so viel wie möglich fischt. Er wird von seiner ursprünglichen Strategie des nachhaltigen Fischens abrücken. Man sagt, dass die Strategie des nachhaltigen Fischens nicht stabil sei.

In der Spieltheorie geht man davon aus, dass sich die Spieler rational verhalten. Dabei bedeutet rational, dass sie stets nach dem höchst möglichen Gewinn streben. Warum sollten Sie es ablehnen, 10 Franken zu gewinnen? 10 Franken sind doch 10 Franken. Sie haben den Wert z.B. eines Sandwiches und einem Glas Wasser und können Sie somit einen Tag ernähren. Es gibt aber Personen, die unter gewissen Umständen diese 10 Franken zurückweisen würden. Vielleicht wird der spieltheoretische Begriff rational in der aktuellen Diskussion um Managerlöhne mit gierig übersetzt. Allerdings glaubt die Spieltheorie, dass rationales Verhalten dem Menschen angeboren ist, während Gier doch eher ein bewusst gewähltes Verhalten darstellt.

Robert Axelrod hat in den Siebziger Jahren des letzten Jahrhunderts einen öffentlichen Wettbewerb durchgeführt und dazu aufgerufen, man möge ihm Strategien für das Gefangenendilemma einsenden. Er liess dann je zwei zweihundert Runden miteinander spielen. Gewonnen hat die Strategie Tit for Tat von Anatole Rapoport aus Kanada. Die Strategie kooperiert im ersten Zug und tut dann immer das, was der Gegner im vorhergehenden Zug gemacht hat. Axelrod verglich die 10 besten Strategien und stellte fest, dass sie alle fünf Eigenschaften haben:

1. Freundlichkeit: Sie eröffnen stets kooperativ
2. Provozierbarkeit: Sie rächen sich sofort
3. Nachsichtigkeit: Sie kooperieren, wenn der Mitspieler auch kooperiert, unabhängig davon, ob der Mitspieler zu einem früheren Zeitpunkt eine feindliche Haltung eingenommen hat
4. Reziprozität: Sie imitieren das Verhalten des Mitspielers
5. Einfachheit: Sie sind transparent, offen und intrigieren nicht¹

Wie wir sehen, kann es auch in kleinen Systemen zu Strukturbildung kommen. Nur die Mathematik, oder das Denkmodell, das man benötigt, um die Situation zu beschreiben, ist verschieden. Ich glaube, dass sich die spieltheoretische Beschreibung der chaostheoretischen annähert, wenn die Zahl der Spieler gegen unendlich geht. Die Auszahlungsfunktion übernimmt dabei die Rolle des Kräftefeldes, welches am System zerrt. Daher kommt es sehr auf die Definition der Auszahlungsfunktion an. Ich habe hier 4 Punkte vergeben. 1 für den Naivling, 2 für die beiden Gierigen, 3 für die beiden Einsichtigen und 4 für denjenigen, der versucht, die anderen über’s Ohr zu hauen. Jedes Zweipersonenspiel, das diese Ordnung respektiert, ist ein Gefangenendilemma. Die englischen Ausdrücke lauten: Temptation > Award > Punishment > Sucker’s Payoff (oder Dödels Lohn). Vergeben Sie andere Auszahlungen, kann ein ganz anderes Spiel entstehen. Die Auszahlungen sind aber nicht einfach gegeben. Sie richten sich auch nach der Wertehaltung der einzelnen Spieler. Unter Umständen kann eine Person tiefe Befriedigung finden, wenn sie bei ihrer Tätigkeit auf Nachhaltigkeit setzt, auch wenn sie dabei als naiv verlacht wird. Die Spieltheorie lehrt uns, dass auch kleine Systeme durch dynamische Gleichgewichte strukturiert und die einzelnen Teilnehmer dadurch versklavt werden. Wie aber das Gleichgewicht aussieht, hängt von der Wertehaltung der Teilnehmer ab.
¹Robert Axelrod. Die Evolution der Kooperation. Oldenbourg Wissenschaftsverlag. München 2005