Komplexitätsmanagement in Projekten und Unternehmen

Rezension eines neuen Buches von Andreas Zeuch

Immer mehr Spatzen pfeifen es vom Dach: die herkömmlichen Vorstellungen und Ansichten unserer Entscheidungsträger in Wirtschaft und Politik bedürfen einer dringenden Revision. Andreas Zeuch räumt in seinem eben erschienenen Buch Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen ¹ mit so mancher unternehmerischen Lügengeschichte auf. Eine davon ist der Homo Oeconomicus, der rein rational agierende Mensch, der stets seinen Nutzen maximiert. Noch nie war ein Mensch in der Lage, seinen Nutzen zu optimieren. Das wäre ja noch schöner, wenn jeder optimieren könnte! Optimierungsaufgaben gehören in die Mathematik und bilden dort eine Klasse höchst reiz- und anspruchsvoller Problemstellungen. Entsprechend entwickelte sich eine Wirtschaftswissenschaft, die immer geschliffenere mathematische Modelle aufstellte und den Managern den Eindruck verlieh, ihr Tun sei wissenschaftlich fundiert. Auch diese Ansicht kritisiert Zeuch. Mehr noch: die wirtschaftsmathematischen Modelle sind oft linear, weil nicht-lineare Modelle für Oekonomen zu kompliziert wären. Zeuch macht jedoch darauf aufmerksam, dass Unternehmen und Märkte nicht über lineare Kausalitätsmodelle zu beschreiben sind, weil Komplexität immer nicht-linear ist.

Lügengeschichten
Eine weitere Lügengeschichte, die Zeuch entlarvt, ist die Vorstellung, Gefühle gehörten nicht in eine sachbezogen geführte Unternehmung. Ohne Gefühle würde jeder Laden schlicht stehen bleiben. Die Hirnforschung hat schon vor mehr als einem Dutzend Jahren gezeigt, dass die Wurzeln jeder Entscheidung und Handlung bis weit ins limbische System ragen, wo sich der Sitz der Gefühle befindet.
Wenn Manager glauben, sie müssten “auf der Suche nach Spitzenleistungen” eine Strategie eines Top-Unternehmens fahren, dann hängen sie einer veralteten Sichtweise an, die in der heutigen Zeit völlig überholt sein sollte. Langsam setzt sich die Erkenntnis durch, dass unsere Rationalität, ja unsere

Fähigkeiten schlechthin, sehr begrenzt sind. Eine Fähigkeit ist jedoch ein mächstiges Instrument, um unüberschaubare Situationen auf einen Schlag einzuschätzen und die richtige Entscheidung zu treffen: unsere Intuition. Sie hat es in einer rationalitäts- und realitätsgläubigen Gesellschaft schwer und wird oft zu Unrecht eher unterdrückt, denn als Chance gesehen. Darum geht es Andreas Zeuch vor allem.

Intuition
Er plädiert für professionalisierte Intuition und erklärt, in welchen Entscheidungssituationen Intuition hilfreich und effektiv ist. Intuition können sowohl Experten anwenden als auch Anfänger, die nicht erst mit 45 beginnen sollten, ihre Intuition ernst zu nehmen. Intuition kann in einfachen Situationen eingesetzt werden, als auch in komplexen, wenn Planung ohnehin nicht mehr möglich ist. Und last but not least ist Intuition immer dann wichtig, wenn wir etwas nicht wissen. Wo Daten fehlen, sind wir gezwungen, auf unsere Inuition zurück zu greifen. Nichtwissen entsteht aber nicht nur, wenn Daten fehlen. Nach Zeuch verhält sich Nichtwissen zu Wissen, wie Schatten zu Licht. Wissen schafft Nichtwissen, sagt er. Eigentlich stellte das schon Platon fest (ja Platon, nicht Sokrates), als er sagte: “Ich weiss, dass ich nichts weiss”. Platon wusste ganz bestimmt einiges, vielleicht das Meiste der damaligen griechischen Hochkultur. Gerade dadurch wurde er sich seines Nichtwissens bewusst. Zeuch unterscheidet fünft Situationen des Nichtwissens: Daten fehlen, Daten sind im Überfluss vorhanden, Daten sind nicht vertrauenswürdig, Daten sind unverständlich und Daten sind widersprüchlich.

Fehlerquellen
Zeuch warnt aber auch davor, dass uns Intuition in die Irre leiten kann. Das kann seine Ursache in Wahrnehmungsfehlern haben, aber auch in falsch verstandenem Expertentum. Experten sind nämlich ausgesprochen resistent gegenüber neuen Erkenntnissen und rümpfen möglicherweise nur die Nase, wenn ihnen die Intuition einmal einen Happen zuwirft.
Zeuch besteht denn auch darauf, intuitiv gefundene Lösungen rational zu hinterfragen. Er stellt schon in der Einführung fest, dass bei einer Aufgabe immer rationale und intuitive Prozesse ablaufen. Und der Prozess “intuitives Problemlösen”, der aus fünf Schritten besteht, endet mit der (rationalen) Überlegung: “Welche Auswirkungen hätte diese Lösung im relevanten Umfeld?”. Dieser Schritt liegt mir besonders am Herzen. Denn Improvisation in Ehren, aber die “probieren-wir’s-mal-aus-wird-schon-schiefgehen”-Kultur führt in unserer hochkomplexen Welt immer häufiger zu Katastrophen.

Voraussetzungen einer effektiven Entscheidungskultur
Im letzten Teil seines Buches beschreibt Andreas Zeuch fünf strategische Voraussetzungen einer effektiven Entscheidungskultur: Anfängergeist (hin zur offenen Expertise), Fehlerfreundlichkeit (um Katastrophen zu vermeiden), Möglichkeitsräume (das Gegenteil von Plaung und Steuerung), Selbstorganisation (ist da wohl eher Selbstverwaltung und Selbstmanagement gemeint?), Vertrauen (die Kraft der Kooperation).

Das Buch ist nicht immer sehr präzise. Vier Beispiele sollen das belegen:
1. Ich habe nirgends eine erschöpfende Definition des Begriffs “Intuition” gefunden. Es entstand bei mir der Eindruck, dass Zeuch den Begriff gerade so verwendet, wie er in den Kontext passt.
2. Der Begriff “Selbstorganisation” wird im Buch anstelle von Selbstmanagement, oder Selbstverwaltung, verwendet. Selbstorganisation ist dagegen ein systemtheoretisches Phänomen, wonach die Kooperation einer sehr grossen Anzahl von Systemteilen diese “versklavt”. Es entsteht eine emergente raum-zeitliche Struktur. Wahrscheinlich ist auch die Intuition selber ein Selbstorganisationsphänomen.
3. Im zweitletzten Kapitel stellt Zeuch Axelrods Experimente des Gefangenendilemmas vor, um zu zeigen, dass Vertrauen zu befruchtender Kooperation führt. Er schreibt, dass die nicht-kooperierenden Programme gegenüber dem freundlichen Siegerprogramm “Tit-for-Tat” ausgestorben seien. Das stimmt so nicht. Was Zeuch da beschreibt, ist eine kollektiv stabile Strategie. Axelrod hat nie gesagt, dass Tit-for-Tat kollektiv stabil ist, sondern acht Theoreme bewiesen. Theorem 2 lautet: “Tit-for-Tat ist genau dann kollektiv stabil, wenn der Diskontparameter einen gewissen (hohen) Wert annimmt”. Der Diskontparameter widerspiegelt die Wichtigkeit der Zukunft (oder Vergangenheit, je nach Sichtweise). Ein Fischer, der für jedes Kilo einen bestimmten Betrag erhält, fischt, was das Zeug hält, auch wenn er letzten Monat viel verdient hat. Das Geld ist aber mittlerweile ausgegeben und er hat jetzt Hunger. Mit anderen Worten, im Fischereikonflikt ist der Diskontparameter niedrig und daher kommt es dort nie zu einer Koopertation. Die Meere werden leergefischt.
4. Spams als unerwünschte Form von E-Mails werden als Kehrseite des World Wide Webs bezeichnet, obwohl E-Mail ja überhaupt nichts mit dem Web zu tun hat. Mail und Web sind zwei völlig getrennte Internetdienste.
Das sind aber Kleinigkeiten. Der Leser weiss intuitiv, was gemeint ist.

Empfehlung
Zeuchs Buchs enthält eine Fülle von lebendigen und anschaulichen Fallstudien, die als Beispiel dienen und das Lesen der knapp 260 Seiten kurzweilig machen. Viel Interessantes in Zeuchs Buch bleibt hier unangesprochen. Es ist ein vielseitiges und vielschichtiges Buch. Es ist auch ein notwendiges Buch, denn obwohl das Meiste seit Jahrzehnten oder gar Jahrtausenden (z.B. Nichtwissen) bekannt ist, braucht es noch viele solcher Bücher, damit unsere Entscheidungsträger - wichtiger: Bildungspolitiker, die für die Ausbildung von Entscheidungsträgern verantwortlich sind - endlich verstehen, worauf es in unserer immer komplexer werdenden Welt ankommt.

¹Zeuch, Andreas. Feel it! So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen. Wiley-VCH Verlag. Weinheim 2010.
ISBN 978-3-527-50467-1

Bei Sigrid Hauer war ich einmal in einem ihrer kurzweiligen Kurse über Storytelling. Ihr Blog Projektgeschichten erinnert mich stets an Ludwig Thomas Lausbubeng’schichten und von da ist es nicht mehr weit zum Münchner im Himmel, sackezement! Einer ihrer letzten Einträge fragt, woran man merkt, dass im Projekt etwas nicht mehr stimmt¹. Der Eintrag listet ein paar Beispiele auf, die einer Katastrophe vorangehen, wie

Als Projektleiter steht mein Telefon normalerweise selten still. Doch in letzter Zeit ist es kontinuierlich ruhiger geworden, obwohl die Probleme im Projekt nicht kleiner geworden sind.

oder

Auf einmal gibt es für jedes Gespräch im Projekt ein Protokoll oder mindestens eine “Gesprächsnotiz”, die gerne mit einem umfangreichen Verteiler per e-Mail versandt wird.

Damit bringt Sigrid Hauer das Problem im (Projekt)Management auf den Punkt: Wie können die Schatten erkannt werden, die Probleme voraus werfen? Der Managementalltag ist voll von schwachen Signalen, die Gefahr laufen, in der Hektik unter zu gehen. In 95 oder gar 99,9 Prozent der Fälle macht das nichts, denn die Signale waren nicht nur schwach, sondern hatten auch unwesentliche Ursachen. Doch ganz wenigen hätte der Manager Beachtung schenken sollen, wie er im Nachhinein versteht, wenn die Katastrophe vorüber ist und er auf den Trümmern steht. Aber wie filtert man die wirklich wichtigen Signale heraus? Man kann unmöglich allen Kleinigkeiten nachgehen. Aber auf welche soll man reagieren und auf welche nicht? Sigrid Hauer glaubt, dass es merkliche Veränderungen von marginalen Parametern sind, die uns aufhorchen machen sollten. Die Frequenz der Telefonanrufe geht merklich zurück oder die Anzahl von Geprächsnotizen nimmt beträchtlich zu. Der Manager sollte sich nicht in erster Linie um die gewichtigen Probleme kümmern. Das machen die Mitglieder seines Führungsgremiums schon (Geschäfts- oder Projektleitung). Der Manager sollte vielmehr achtsam bezüglich wesentlichen Veränderungen von Nebesächlichlichkeiten sein.

Wer achtsam ist, bleibt sich der grossen Bedeutung schwacher Signale stets bewusst und begegnet ihnen mit starken Reaktionen. In diesem kontraintuitiven Handeln liegt der Schlüssel zum Management des Unerwarteten.

schreiben Karl Weick und Kathleen Sutcliff². Achtsamkeit ist das Beachten von Kleinigkeiten. Nicht nur Veränderungen marginaler Parameter, sondern auch

die Tatsache, dass ich die letzte Entscheidung aufgrund der Verfügbarkeitsheuristik gefällt habe,in der Dokumentation ein x anstelle eines u steht oder der Kundenvertreter zwar unmerklich, dafür aber umso ärgerlicher mit den Mundwinkeln gezuckt hat³.

¹Hauer, S. Woran merke ich, dass im Projekt etwas nicht stimmt?

²Weick, K und Sutcliff K. Das Unerwartete Manager. Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen. Klett-Cotta Verlag. Stuttgart 2005, S. 15f

³Addor, P. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. Verlag Reinhold Liebig, Frauenfeld 2010. S. 220

Zu den Themen Entscheiden und Unwissen habe ich gerade eine interessante Dokumentation auf dem Discovery Channel gesehen. Dass der Aralsee langsam austrocknet und es dort nichts zum Lachen gibt, davon haben wir alle schon mal gehört. Aber den wenigsten in unseren Breitengraden ist das Ausmass der wohl grössten, durch den Menschen verursachten Umweltkatastrophe so richtig bewusst. Bis zum Zweiten Weltkrieg war der Aralsee ein fischreiches Gewässer, das jährlich hunderte Tonnen besten Fischs lieferte. Da der See allerdings in einer wüstenartigen Gegend lag, war sonst nicht viel zu holen. In den schwierigen Nachkriegszeiten begannen die Leute, die Wüste in grösserem Stil zu bewässern und erzielten dabei schnell gute Erfolge. Bald wurde die Gegend zum Lieferanten von Nahrungsmitteln und Baumwolle für die unter den Kriegsschäden leidende Sowjetunion, was Stalin bewog, in die Bewässerungsanstrengungen am Aralsee zu investieren (gegenseitige Verstärkung des Trends). Es wurden riesige Dämme und Kanäle gebaut, mit denen die beiden Hauptzuflüsse des Sees in die Wüste geleitet wurden. Nach Stalins Tod wurden bereits erste Anzeichen sichtbar, dass sich der See zurück zu ziehen beginnt. Dennoch hat der ungebildete Chruschtschow die Bewässerungsbemühungen unterstützt und gesagt: „Nehmt, soviel Wasser wie Ihr wollt“ (vielleicht hätte er in der Kubakrise nicht so schnell nachgegeben, wenn er gebildeter gewesen).

Hafen von Aral1

Es wurden tonnenweise beste Baumwolle gewonnen, und mit jeder Tonne Baumwolle mehr wurden Tonnen weniger Fisch gefangen. Innerhalb der nächsten 20 Jahre ging die Küstenlinie des Sees um 20 Km zurück. Die Hafenstadt Aral ist heute von trockener Steppe umgeben. Die Leute arbeiten in Fischfabriken, die Fische aus der Ostsee und dem japanischen Meer verarbeiten. Als in den 1970er Jahren eine sowjetische Kommission die Situation in Augenschein nahm, trauten die Politiker und Wissenschaftler ihren Augen nicht und schlugen in gut sowjetischer Manier die Umsiedlung der Bevölkerung vor. Diese wollte aber bleiben, wo ihre Väter begraben seien und forderten, man soll ihnen den See zurück geben. Die Arbeitslosigkeit nahm im selben Masse zu, wie Krankheiten. Die Sterblichkeit betrug bald das Zwanzigfache. Nichts von der ehemaligen Fruchtbarkeit und dem ehemaligen Reichtum ist geblieben. In den 1980er Jahren wurde ein Sanierungsprojekt vorgestellt, das völlig phantastisch war. Es sah die Überflutung grosser Teile von Kasachstan vor; vom Aralsee selber, sprach niemand mehr. „Zum Glück“ hatten Russland und die anderen an den Aralsee stossenden Länder nach dem Zusammenbruch der Sowjetunion andere Probleme und „vergassen“ das Problem „Aralsee“, denn dieses Riesenprojekt hätte alles zweifellos noch verschlimmert. Heute werden die ehemaligen Zuflüsse des Aralsees weiterhin zur Bewässerung von Baumwollplantagen verwendet. Es gelang niemandem, den Aralsee zu retten. Die Entwicklung ist irreversibel (Pfadabhängigkeit).

Ein System wie die Region des Aralsees ist dermassen komplex (einige würden es vielleicht nur als kompliziert bezeichnen), dass man seine Entwicklung entweder der Natur überlässt, ganz nach dem Motto „don’t touch a running system“, oder genau weiss, was man tut. Ich traue aber keinem lebenden Politiker oder Manager zu, genau zu wissen, was er tut und entscheidet. Das dazu nötige Wissen übersteigt schlichtweg menschliche Gedächtnisleistungen. Auch ein Kabinett, bestehend aus 10 oder 20 hochgebildeten Personen, ist überfordert². Im Allgemeinen wenden die Berater dieser Gremien ein paar Entscheidungsmethoden nach festgelegten Rezepten an und legen ihre Findings den Entscheidungsträgern vor, die sich intuitiv für den einen oder anderen Vorschlag entscheiden oder gar wider besseren Wissens für eine populäre Triviallösung.
Nichtentscheiden und Nichthandeln wäre oft besser, als irgendetwas zu wursteln. Wer entscheiden will braucht ein riesiges Wissen, insbesondere Systemwissen, muss fähig sein, genau zu Beobachten und seine Beobachtungen präzise zu formulieren, um seine Entscheide immer wieder anzupassen. Eine Veränderung braucht Zeit und Hinwendung. Wer hat heute diese Fähigkeiten? Nicholas Mailänder, Verleger und Alpinist schrieb 2001:

Das genaue Hinschauen, die präzise Analyse und die angemessene sprachliche Vermittlung eines Sachverhalts entsprechen nicht unbedingt der kollektiven Bedürfnislage unserer Epoche

Leider sind auch Berater und Wissenschaftler nicht vor dem Wettbewerb gefeit. Jemand, der am Markt die Dienstleistung anbietet, ein System genau zu beobachten, sich die Zeit zu nehmen, hartnäckig daran zu bleiben und laufend systemkonforme Entscheidungsvorschläge zu liefern, würde unweigerlich Konkurs machen, denn niemand will das. Politiker müssen schnell populäre Resultate liefern, Manager müssen effizient Gewinnergebnisse erarbeiten und sogar Wissenschaftler sind gezwungen, Schnellschüsse zu publizieren, weswegen immer mehr wissenschaftliche Ergebnisse getürkt sind. Das verhindert, dass Berater mit systemischem Wissen, Systemdenken und der Fähigkeit zum minutiösen Analysieren eines Systems nicht gefragt sind. Sie wären kurzfristig zu teuer, auch wenn ihr Fehlen langfristig teurer ist. Ich suche Menschen, die Geld haben und in langfristige Entwicklungen investieren wollen…..

¹Bild aus http://de.wikipedia.org/wiki/Aral_(Kasachstan)
²Zu der Leistungsfähigkeit einer Gruppe siehe z.B. Addor, P. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. S. 138f. Verlag Reinhold Liebig, Frauenfeld 2010. ISBN 978-3-9523545-6-8

Ich verwende für einmal die KaGa-Technik von Frau Birkenbihl¹. Klicken Sie zum Vergrössern auf die Grafik!

Projektbeginn: Zieldefinition (aber nicht zu exakt, denn Sie können in den Turbulenzen sowieso keine Punktlandung machen²; und es schadet nichts, wenn Sie am Schluss noch ein paar Meter zu Fuss gehen müssen….).

Projektinitialisierung: Ressourcenallokation und Planung gemäss klassischem Projektmanagement.
Dann geht’s los. Viele Pfade reissen Sie in den Zielraum. Ob Sie auf dem einen oder dem anderen “in die Tiefe stürzen”, hängt vor allem von der Projektinitialisierung ab.

Kontingenzen bedeuten, dass das es viele mögliche Projekte geben kann. Sie können im Voraus nicht wissen, welches Gesicht Ihr Projekt aufsetzen wird.

Während der Projektabwicklung kommt es zu Turbulenzen. Oft bestimmen heute kleine Differenzen, ob Sie morgen in einen Strudel geraten oder ruhig auf das Ziel zu schwimmen.

Wichtig ist, dass Sie sich inmitten der Turbulenzen einen DENK-Raum einrichten, um das Projekt zu fühlen, seine Dynamik wahrzunehmen und Hebel zu finden, um sich im reissenden Fluss über Wasser zu halten³.

¹Birkenbihl V. F. Birkenbihls Denkwerkzeuge - gehirn-gerecht zu mehr Intelligenz und Kreativität. mvg Verlag, Redline GmbH. Heidelberg 2007
²Addor, P. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. Verlag Reinhold LIebig, Frauenfeld 2010. S. 224
³Addor, P. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. Verlag Reinhold LIebig, Frauenfeld 2010. S. 223

Projekte können aus einer Anzahl exakt definierter Vorgänge bestehen, die allenfalls ein wenig von der geplanten Dauer abweichen. Andere Projekte bestehen aber hauptsächlich aus unvorhergesehenen Tasks. Der geplante Anteil ist in der Minderheit oder während der Projektdurchführung obsolet geworden. Jedes Projekt hat beide Anteile in verschiedenem Mischungsverhältnis. In der Abbildung sind zwei Projektprofile eingezeichnet. Projekt 1 enthält keinen nennenswerten Anteil unvorhergesehener Vorkommnisse. Höchstens, dass einige geplante Vorgänge unerwarteterweise länger dauern, als angenommen. Projekt 2 besteht dafür hauptsächlich aus unerwarteten Anteilen. Fast nichts läuft in Projekt 2 wie geplant ab.

Ich habe es ausschliesslich mit Projekten zu tun, die das Profil von Projekt 2 aufweisen. Das führt mich zu folgenden Überzeugungen:

1. Ein Projekt hat zum Ziel, die Komplexität der Umgebung zu erhöhen
2. Ein Projekt generiert Entropie (Unbestimmtheit), die exportiert werden muss
3. Ein Projekt ist eine lernende Organisation, die Information und Wissen verarbeitet
4. Projekte entwickeln sich inkrementell (nach dem Motto: “Mal schau’n”)
5. Alles Leben findet in Projekten statt

Vielleicht muss ich 1) noch kurz erläutern: Ein Projekt hat zum Ziel, etwas Neues zu bauen. Es fügt also eine neue Komponente in die sonst schon komplexe Umwelt. Jede neue Komponente erhöht z.B. die Anzahl Schnittstellen, über die die Komponenten dieser Umgebung interagieren. Daher hat die Komplexität zugenommen. Es ist die vornehmste Aufgabe eines Projekts, die Welt ein wenig komplexer zu machen.¹.
Was folgt aus den Grundsätzen? Aus 2) und 4) folgt beispielsweise, dass es in einem Projekt keine Phasen gibt; vielmehr können die gerade ablaufenden Vorgänge einer Periode höchstens schemenhaft klassifiziert werden. Beispielsweise kann gesagt werden, dass im Moment vorwiegend technisch-handwerklich gearbeitet wird oder dass im Moment vorwiegend konzeptionelle Arbeiten stattfinden, etc.

¹ Addor, Peter. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfled 2010. S. 86

Kennen Sie das auch? Bevor ein Projekt beginnt, muss der Projektmanager den Aufwand schätzen. Er wird zu seiner Schätzung einige Sicherheiten einplanen, denn man weiss ja nie, was alles passieren wird. Und weil er weiss, dass ihm der Verkäufer 10% abziehen wird (”Waaas!? Bist Du verrückt? Das könnte ich so nie verkaufen und der Mitbewerber würde den Zuschlag erhalten”), wird er nach getaner Schätzung 10% draufschlagen. Je nötiger eine Unternehmung neue Aufträge hat, desto mehr kämpft sie darum. Mitbewerber, die 10 oder mehr Prozent teurer sind, kommen da schon gar nicht zum Zuge. Der Kunde wählt den billigsten Anbieter, ganz nach dem unseligen Motto “Geiz ist geil”. Es könnte aber auch sein, dass der Kunde die teuren Anbieter auffordert, ihre Offerten nochmals durchzurechnen. Selig diejenigen, die keine Veranlassung sehen, ihre Offerte nachzujustieren, weil sie z.B. dank ihrer Kompetenz genügend andere Aufträge haben.

Man könnte meinen, die Auftraggeber hätte einmal genug von Billiganbietern, die das Projekt höchstens leidlich abwickeln können, aber dem ist nicht so. In Ausschreibungsverfahren gilt das Gesetz der “adversen Selektion”¹. Dieses Prinzip besagt, daß die Qualität des gehandelten Gutes überdurchschnittlich schlecht sein wird, wenn nur der Anbieter die Qualität des Gutes kennt, nicht aber der Käufer. Da der Käufer den Wert des angebotenen Gegenstandes (Ware oder Dienstleistung) nicht kennt, bezahlt er einen Preis, der dem Durchschnittswert aller Marktangebote entspricht. Dadurch werden gute Angebote zu schlecht bezahlt, was darauf hinaus läuft, dass sie vom Markt verschwinden.  Auf das Projektgeschäft bezogen heisst das, dass mehrheitlich solche Anbieter auf der Shortlist stehen bleiben, deren Qualität in irgend einer Beziehung mangelhaft ist.

Um das Gesetz der “adversen Selektion” zu verstehen, denken Sie beispielsweise an den Arbeitsmarkt. Was Sie als Mitarbeiter wert sind, wissen nur Sie alleine. Ein Arbeitgeber, der einen neuen Mitarbeiter sucht, kann den Wert der Bewerber nicht kennen. Daher bezahlt er einen Lohn, der den Durchschnittsfähigkeiten entspricht. Sind Sie besser als der Durchschnitt, dann sind Sie mit dem Lohnangebot nicht zufrieden. Sie müssen dem zukünftigen Arbeitgeber Ihren Mehrwert signalisieren können, ohne dass schlechtere Mitbewerber das Signal imitieren können. Das geschieht meist über das Instrument diplomierter Ausbildungen. In Projekten wird versucht, mit Zertifikaten der Projektleiter zu signalisieren, dass die Projektabwicklungs-kompetenz vorhanden ist. Hier fallen die Auftraggeber wohl auf falsche Signale rein.
Oder denken Sie an den Gebrauchtwagenmarkt. Da werden nur schlechte Wagen angeboten. Hätten Sie eine gute Occasion, dann würden Sie nicht auf den Gebrauchwagenmarkt gehen, weil die dortigen Preise einem niedrigen Durchschnitt entsprechen. Sie würden versuchen, Ihren Wagen unter der Hand zu verkaufen oder bestenfalls über Ihren Garagisten².
Viele Anbieter von Projekten signalisieren mit ihren Tiefpreisen, dass von ihnen keine solide Projektabwicklung zu erwarten ist. Eigenartigerweise achten Auftraggeber nicht auf diese (negativen) Signale, wenn sie immer wieder den billigsten Anbieter wählen oder sich von ziemlich simplen politischen Selektionsmotiven leiten lassen.

Der Ungewissheit über die Qualität des Anbieters begegnen die Auftraggeber mit Preisdruck. Dadurch geben sie solchen Anbietern den Zuschlag, die dank Abkürzungen im Projektmanagement billiger anbieten können, was der Ungewissheit im Projekt Vorschub leistet. Der Teufel wird mit dem Beelzebub aus.

¹http://de.wikipedia.org/wiki/Adverse_Selektion
²George A. Akerlof: The Market for “Lemons”: Quality Uncertainty and the Market Mechansims, In: Quarterly Journal of Economics, Vol. 84(3), 1970, S. 488-500.

Kierkegaard ist gewiss nicht mein Lieblingsphilosoph, aber das folgende Zitat aus seinen Philosophischen Schriften hat mich im Zusammenhang mit Projektmanagement sehr bewegt. Möglicherweise wäre Kierkegaard über den Kontext, in dem er hier zitiert wird, nicht sonderlich begeistert, hat er doch jede Art spekulativen Denkens als Anmassung abgelehnt.

Daher ist die Wahrscheinlichkeit dem Glaubenden so wenig lieb, dass er sie mehr als alles fürchtet, weil er wohl weiss: sie bedeutet, dass er den Glauben zu verlieren beginnt. Dieser hat nämlich zwei Aufgaben: achtzugeben und in jedem Augenblick die Unwahrscheinlichkeit, das Paradox zu entdecken, um es dann mit der Leidenschaft der Innerlichkeit festzuhalten

Mit Wahrscheinlichkeiten jongliert jeder Projektmanager, wenn er Risiken abschätzen muss. Er ist denn obigem Zitat gemäss nicht ein Glaubender, er glaubt zumindest nicht an einen absoluten Projekterfolg. Das ist mir soweit sympathisch, denn dann unterliegt er weniger dem “Confirmation Bias”, dem Hang zu übermässigem Vertrauen in die Korrektheit des eigenen Wissens. Nassim Taleb spricht in diesem Zusammenhang auch von “epistemischer Arroganz”¹.

Der Glaube habe zwei Aufgaben: achtzugeben und wenn er etwas Unwahrscheinliches entdeckt hat, dieses festzhalten. Achtsamkeit ist in der Tat ein wesentliches Element eines jeden seriösen Managements. Achtsamkeit im Sinne Karl Weicks heisst, die Aufmerksamkeit auf das Unerwartete zu fokussieren². Die Unwahrscheinlichkeit, von der Kierkegaart spricht, ist in der Tat das Unerwartete. Wer achtsam ist, bleibt sich der grossen Bedeutung schwacher Signale bewusst, schreibt Weick. High Reliability Organizations (HRO) entwicklen geradezu eine Leidenschaft für Fehler, die zu unwahrscheinlichen, dafür aber katastrophalen Ereignissen führen können. HRO halten mit “der Leidenschaft der Innerlichkeit” Beinaheunfälle fest, analysieren sie, verändern ihre Abläufe und erreichen so, dass sie nicht nochmals auftauchen, denn beim zweiten Mal könnten sie sich zu vollen Katastrophen - oder gemäss Taleb, zu schwarzen Schwänen -  entwickeln. HRO benehmen sich also wie Glaubende, die achtgeben und das Unwahrscheinliche suchen.

Wir sollten Projekte und andere Managementsysteme immer wie HRO führen, indem wir die ausgeprägte Fähigkeit entwicklen, schwache Signale wahrzunehmen und Fehler zu entdecken, ehe sie zu einer Krise eskalieren können. Für die meisten ist diese Empfehlung wahrscheinlich zu wenig handfest, weil sie eine Aufforderung zur Persönlichkeitsveränderung bedeutet. Sie enthält keine unmittelbare Handlungsanweisung in der Form: “Tue dies und das und alle Deine Probleme verschwinden mit einem Schlag”. Und wer mag sich denn schon gerne verändern?
¹N. N. Taleb. Der Schwarze Schwan -  Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München 2008
²Karl E. Weick, Kathleen M. Sutcliffe. Das Unerwartete manage - wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen. Klett-Cotta. Stuttgart 2003

Das Unvorhergesehene in Projekten bringt uns in ein Dilemma. Sollen wir es antizipieren und Pufferzeiten einplanen sowie zusätzliche Ressourcen, wie Coaches, Mentors, spezielle Risikomanager oder Reviewers einsetzen, oder sollen wir höchstens knappe Pufferzeiten einplanen und nur mit den allernötigsten Ressourcen fahren? Im ersten Fall ist der Projekterfolg (und die unangetastete Marge) wahrscheinlicher. Dafür müssen wir das Projekt vielleicht so teuer anbieten, dass die Konkurrenz den Zuschlag erhät. Im zweiten Fall erhalten wir war den Zuschlag und können loslegen, geraten aber unweigerlich in Sümpfe, in denen wir wahrscheinlich unsere Marge verlieren.
Ich habe versucht, das Dilemma als Goldratts Dilemmawolke zu visualisieren¹. Sie ist von unten nach oben zu lesen, also von 1 bis 6. Es schält sich der Gegensatz zwischen “lean” und “substantial” heraus. Die Vertreter des “lean managements” könnten argumentieren, dass sie lieber ständige Beschäftigung in unrentablen Projekten haben, statt herum zu sitzen, weil sie ehrliche Angebote machen und diese verlieren.

Diese Situation ist der tiefere Grund dafür, dass die Mehrheit der Projekte missraten, also entweder abgebrochen werden oder mit beträchtlichen Zeitverzügen und Mehrkosten enden. Eine Unternehmung mit einer Zertifizierungskultur wird immer den schlanken Weg gehen und in ihren Projekten viel Geld verlieren. Eine lernende Unternehmung wird immer den substantiellen Weg gehen und wenige Aufträge haben. Aber solche Unternehmungen gibt es in der Realität ja nicht.

¹ s. z.B. http://www.toc4u.de/wiki/Kernkonfliktwolke. Leider werden die Denkwerkzeuge der Theory of Constraints (TOC) nie wirklich ausführlich erklärt. Goldratt selbst geht in seinen Romanen sehr spärlich mit Abbildungen und Erklärungen um. Und Uwe Techts Broschüre “Goldratt und die Theory of Constraints” (2006 im Selbstverlag ohne Ortsangabe) ist so “lean” gehalten, dass keine algorithmische Anleitung der Denkwerkzeuge Platz fand.
Im Allgemeinen führen ja nicht nur zwei sich widersprechende Wege zum Ziel. Ich hätte deren drei zeichnen können: einen “lean” einen “substantial” und einen, der die Notwendigkeit der knappen Berechnung fordert, weil sonst der Zuschlag ausbleibt. So musste ich nun alles in zwei Wege verpacken, was dazu führt, dass das Dilemma verbal nicht ganz klar ist.

Karl Heinz Däppler fragt, welche Rolle bei der projektübergreifenden Lessons Learned Wissenskultur die Thematik “Lean Managment” spiele. Komplexitätsmanagement fordert ein Management, das der (in den letzten Jahren in schwindelerregende Höhe gewachsenen) Komplexität angepasst ist und sich Strategien bedient, die es erlauben, die Entropie eines komplexen Systems in die Umgebung auszulagern. Die Entropie ist das Mass für die Unsicherheit, die komplexen Systemen inhärent ist. Projektübergreifendes Lessons Learned Wissensmanagement ist eine solche Strategie. Wenn Lean Management ebenfalls zum Entropieexport beitragen kann, dann könnte es eine wichtige Rolle spielen.

Der Begriff “Lean” könnte jedoch falsch verstanden werden. Ich habe hier immer wieder darauf hingewiesen, dass die Aufrechterhaltung der von uns geschaffenen Komplexität etwas kostet. Leider habe ich in keinem Budget je den Posten “Komplexitätskosten” gesehen. Ich denke daher, dass dieser Posten bei Lean Management erst recht unter den Tisch fällt. Da sich “Lean” die Vermeidung von Verschwendung auf die Fahne geschrieben hat, befürchte ich, dass dabei lokal optimiert wird. Wir haben aber sowohl beim Bierspiel als auch in der Theory of Constraints gesehen, dass lokales Optimieren dem System als Ganzens schadet. Am einfachsten ist das an einer Produktionslinie von z.B. drei Fertigungseinheiten zu verstehen. Um ein Erzeugnis herzustellen, benötige die erste fünf, die zweite 11 und die dritte sieben Zeiteinheiten. Die Produktionslinie stellt also alle 11 Zeiteinheiten ein Stück her, das verkauft werden kann. Es hat keinen Sinn, wenn die erste Fertigungseinheit mehr als ein Stück pro 11 Minuten herstellt, denn das würde zu teuren Beständen zwischen der ersten und der zweiten Fertigungseinheit führen. Wenn nun ein Lean Management Berater findet, es sei Verschwendung, wenn die erste Fertigungseinheit nur zu 5/11 oder 45% ausgelastet sei, dann ist Lean sicher nicht der richtige Weg. Wenn jedoch Lean Management bedeutet, dass die erste Fertigungseinheit genau ein Halbfabrikat bereit stellen soll, wenn die zweite Einheit bereit ist, eines zu verarbeiten, weil jede weitere Aktivität der ersten Einheit Verschwendung wäre, dann kann Lean Management ein interessanter Ansatz sein.

Der Begriff “Verschwendung” ist eben nicht eindeutig, und ich habe in den Artikeln über Lean Management eben sowenig eine exakte Definition gefunden, wie eine dezidierte Distanzierung von jeglichem lokalem Optimieren. Solange ich keinen derartigen Hinweis finde, muss ich jedoch befürchten, dass unter “lean” nichts anderes als “lokales Optimieren” gemeint ist.

In einem Vorhaben – einem Projekt, einer Unternehmung, einer Ehe, was weiss ich? – passieren Ereignisse durch Information. Der Projektleiter eines Brückenbauprojekts sitzt irgendwo in einer Baracke und leitet das Projekt, was immer das auch heissen mag. Plötzlich geht die Tür auf und ein Projektmitarbeiter stürmt rein: „Chef, die Brücke ist eingestürzt!“. Das genügt. Diese Information ist es, die wir als Projektleiter zu verarbeiten haben. Wahrscheinlich springen wir auf und stürzen auf die Baustelle, um das Desaster anzuschauen. Aber das wäre eigentlich gar nicht nötig. Eine eingestürzte Brücke ist eine eingestürzte Brücke. Die Frage ist vielmehr: Was machen wir jetzt?

Das Vorhaben ist ein System, durch das Informationen gepumpt werden. Ähnlich eines Eimers voll Wasser, durch das Wärme gepumpt wird. Z.B. können wir einen Liter Wasser in einer Pfanne haben, die auf einer Kochplatte steht. Solange wir moderat heizen, wird das Wasser die Wärme aufnehmen und verzögert an der Wasseroberfläche wieder abstrahlen. Genau das passiert in einem Vorhaben. Es kommen ständig neue Informationen an, die das System integriert, indem es sie in die vorherrschende Meinung einbaut. Der Abstrahlung der Wärme entspricht die Umwandlung der Information in Bestätigung. Wenn ein Fakt mal akzeptiert ist, ist es nicht mehr interessant. Wenn die Leute die eingestürzte Brücke einmal gesehen haben, die Schuldigen zur Verantwortung und die offenen Rechnungen bezahlt sind, ist das gescheiterte Projekt Schnee von gestern. Es lockt keinen Hund mehr hinter dem Ofen hervor. Auch die abgestrahlte Wärme ist verloren. Mit ihr kann nichts mehr gemacht werden.

Anders ist es, wenn wir schnell und ungestüm erhitzen. Dann kocht das Wasser und verwandelt sich in Dampf. Wenn wir den Dampf auffangen, können wir damit Arbeit leisten. Mit Information, die nicht mehr ganz neu aber noch nicht vollständig bestätigt ist, können wir etwas bewegen (z.B. einen Hund hinter dem Ofen hervor locken). Beim Kochen nimmt das Volumen oder der Druck zu. Wenn in einem Vorhaben viel kontroverse Information ankommt, die der vorherrschenden Meinung genug widerspricht, dann passiert mit dem System ebenfalls etwas einschneidendes, das mit dem Phasenübergang „flüssig –> gasförmig“ vergleichbar ist.

Wenn beim Kochen die Bindung zwischen den Molekülen abnimmt und sich so gut wie auflöst, geschieht etwas ähnliches im Vorhaben. Die zunächst homogen verteilte Meinung und Vision beginnt aufzubrechen und sich in den einzelnen Stakeholders (Mitglieder des Systems) zu koagulieren. Die Meinungsunterschiede werden immer grösser, bis das System auseinander bricht. Das Vorhaben scheitert, genauso wie der Liter Wasser sich in eine unnütze Dampfwolke verwandelt hat, wenn wir sie nicht aufgefangen haben. Im gescheiterten und verkrachten Vorhaben läge eine gute Chance, wenn die kreative Energie der einzelnen Sichtweisen genutzt würde. Mit dem Dampf Arbeit zu verrichten ist zwar möglich, erfordert aber, dass

1. der Dampf aufgefangen worden ist,
2. eine Turbine und
3. ein Dynamo vorhanden sind.

oder

1. der Dampf aufgefangen worden und
2. in einen Zylinder geleitet worden ist, wo er
3. einen Kolben bewegen kann

In beiden Fällen ziemlich aufwendige Gerätschaften! Aber soweit müssen wir es gar nicht kommen lassen. Bevor das Wasser kocht und bevor das Vorhaben auseinander bricht, passieren noch ganz andere, erstaunlich Dinge, die ebenfalls zu Leisten von Arbeit, bzw. zum Hervorlocken von Hunden genutzt werden können. Beim Wasser denke ich an Konvektionsströme (Bénard-Instabilität) innerhalb des Systems. Was wäre das Pendent in einem Vorhaben?