Ein sogenanntes “Causal Link Diagram” (CLD) kann den Zusammenhang wieder herstellen. Natürlich liegt es nicht am Diagramm, sondern an der Anstrengung, die einzelnen Sub-Systeme und ihre gegenseitige Abhängigkeit zu identifizieren und darüber nachzudenken. Dieser Akt ist das eigentlich Verbindende. Am Besten macht man das in einer Gruppe, z.B. mit dem gesamten Geschäftsleitungteam. Ein Moderator, der Erfahrung in Modellierung hat, kann die Gruppe motivieren und ihr allzu Technisches abnehmen.

Es ist nicht so einfach, ein solches Diagramm anzufertigen, auch wenn es auf den ersten Blick trivial erscheint. Allein dieses einfache CLD beanspruchte mich über zwei Stunden. Man muss den Blick für das Wesentliche haben, um das Diagramm nicht zu überladen. Man muss einige Grundmuster kennen, wie z.B. Verzögerungen, Aging Chains, Climbing Hill, Flowting Goals² oder die Senge Archetypen³. Stermans Buch hat fast 1000 Seiten, ist 4 cm dick und hat beinahe A4-Format. Wer modellieren will, muss seinen Inhalt vorzugsweise präsent halten….

Die Grössen “allgemeines Verständnis für das design win Geschäft” und “Marktanteil für das Escend Produkt” sogenannte Bestände. Sie nehmen zu, haben aber eine obere Schranke. Irgendeinmal kann das Verständnis nicht mehr weiter wachsen. Der Martanteil kann allenfalls den gesamten Markt einnehmen, aber nicht darüber hinaus wachsen. Solche Grössen können z.B. mit dem Senge Archetypus “Grenzen des Wachstums” modelliert werden.

Stellen Sie sich ein “stilles” Kapital vor, das zu einem bestimmten Satz verzinst wird. Der Zuwachs des Kapitals hängt also sowohl vom Zinssatz als auch vom aktuellen Betrag des Kapitals ab. Das sieht dann etwa so aus:

Alle Pfeile sind direkt proportional, d.h. Je grösser die Quelle, desto grösser das Ziel des Pfeils. Daher würde das Kapital ins Unendliche wachsen. Das kann aber nicht sein, denn das Geld auf dieser Erde ist beschränkt. Natürlich erreicht ein Kapital nie einen solchen Betrag, dass es alles Geld der Erde absaugen würde. Dafür müsste es mehere Tausend Jahre lange liegen bleiben, was nicht der Sinn des Geldes ist.

Aber für unsere Zwecke gehen wir nun mal davon aus, dass dieses Kapital nun tatsächlich beginnt, riesige Summen zu verschlingen. Dann würde die Bank Ihnen einen netten Brief schreiben und ankünden, dass sie den Zinssatz senken müssen. D.h. der Zinssatz hängt nun plötzlich vom Betrag des Kapitals ab und zwar umgekegrt proportional. Das lässt sich dann so darstellen:

Das “O” beim Pfeil vom Kapital zum Zinssatz besagt, dass der Zinssatz sinkt, wenn das Kapital zunimmt (auch wenn dies nur dann der Fall ist, wenn das Kapital einen riesigen Betrag erreicht hat). Durch den unteren Kreis Kapital –> Wachstum –> Kapital wächst das Kapital zunächst an. Später – die zwei parallelen Striche im Pfeil zum Zinssatz weisen auf eine verzögerte Wirkung hin – bremst der obere Kreis das weitere Wachstum aus, so dass ein sogennanntes “logistisches Wachstum” resultiert (s. z.B: Wikipeda)

Dasselbe geschieht mit dem Verständis und dem Marktanteil im ursprünglichen Diagramm. Natürlich ist ihr Wachstum in der Praxis nicht so glatt, wie es die Kurve in obiger Abbildung suggerieren will. Aber der Trend kann durch diese Kurve durchaus gemittelt werden.
Das war eine elementare Lektion in Modellierung (mit System Dynamics). Es mag eine Zeiterscheinung sein, dass gerade Entscheidungsträger glauben, sie hätten keine Zeit für etwas umfangreichere Methoden. Aber eine Methode, die etwas hergeben soll, hat nun mal einen gewissen Inhalt.

^* Titel aus Friedrich Schelling, Ideen zu einer Philosophie der Natur, In: Bubner, Rüdiger (Hrsg.): Geschichte der Philosophie, Deutscher Idealismus, Schelling
1 Christoph H. Loch hat mit Michael E. Solt und Elaine M. Bailey . Diagnosing Unforeseeable Uncertainty in a New Venture. Journal of Product Innovation Management, Volume 25, Issue 1, pages 28–46, January 2008
² Sterman, J. D. Business Dynamics – Systems Thinking and Modeling for a Complex World. McGraw-Hill, 2000
³ Addor, P. Dynamische Archetypen. anchor.ch, letzter Aufruf Januar 2012.

Nachdem der Kapitän erklärt hatte, dass er die Klippenverhältnisse um Giglio sehr genau kenne, kommt mir das Thema bekannt vor: Experten und Sicherheitsvorschriften. Es ist genau dasselbe, wie 1986 in Tschernobyl. Vielleicht kannten der Kapitän und seine Crew die Klippen um Giglio tatsächlich sehr genau, denn immerhin fuhren sie diese Route sehr häufig. Deshalb glaubten sie, dass die Sicherheitsvorschriften, eine gewisse Distanz zu der Küste zu halten, nur etwas für Kreuzfahrer-Anfänger sei, aber nicht für sie gelten.

Wichtig ist nun, die Dynamik zu verstehen: jedes Mal, wenn die Costa Concordia diese Stelle passiert hat, ging die Crew noch einen Zentimeter näher ran. Es wurde zur Routine und die Möglichkeit, dass man alles im Griff habe, wuchs zur Gewissheit. Der Bildschirm des Echolotes wird vielleicht kaum mehr konsultiert. Vielmehr macht sich eine Leichtigkeit breit, die die Kenntnis der Klippenverhältnisse bestätigt. So ging der Krug zum Brunnen, bis er schliesslich zerbrach.

Unfallforscher und Arbeitspsychologen versicherten schon vor Jahrzehnten, dass die Umgehung von Sicherheitsvorschriften Gang und Gäbe ist. Das wird in lerntheoretischem Sinne verstärkt, d.h. man schöpft aus der Missachtung von Sicherheitsvorschriften einen Vorteil. Dörner schreibt:

Wenn man Sicherheitsvorschriften verletzt, so wird gewöhnlich dadurch das Leben leichter. Die unmittelbare Folge der Verletzung der Sicherheitsvorschriften ist zunächst nur, dass man die Behinderungen durch die Sicherheitsvorschriften los ist und freier agieren kann. Sicherheitsvorschriften sind gewöhnlich so ausgelegt, dass man bei ihrer Verletzung keineswegs unmittelbar … zu Schaden kommt [oder ein Schiff auf Grund setzt], sondern so, dass das Leben leichter wird. Die aber kann sich geradezu als Falle erweisen²,

vor allem, wenn Expertenwissen im Spiel ist. Dieses Phänomen ist nur allzu menschlich. Wahrscheinlich ist es der Grund auch für viele unspektakuläre Kleinunfälle, z.B. im Strassenverkehr. Viele Autofahrer glauben, sie seien Experte.

Was kann man daraus lernen? Man muss sicherstellen, dass die Schiffe die Sicherheitsabstände einhalten. Wie kann man das sicherstellen? Sowohl die Betreiberin der Kreuzfahrten, als auch die Küstengemeinden haben ein Interesse, dass kein solches Unglück passiert. Die Betreiberin könnte auf den Schiffen einen Sicherheitsoffizier einsetzen, der nicht dem Kapitän unterstellt ist. Die Gemeinden könnten die Überwachung des Schiffverkehrs durch die Küstenwache verstärken und zu nahe an der Küste kreuzende Schiffe aktiv zur Einhaltung der Sicherheitsvorschriften auffordern. Solange jedoch niemand bereit ist, die Kosten für die Massnahmen zu bezahlen, muss weiterhin mit solchen Katastrophen gerechnet werden.

¹Der Titel ist ein Zitat von Andreas Tenzer
² Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Verlag. Reinbek bei Hamburg, 1992

Loch, Solt und Bailey stellen in ihrem Artikel eine Fallstudie der Unternehmung Escend Technologies vor. Escends Angebot ist eine Drehscheibendienstleistung in einem Markt, der komplexe elektronische Produkte vertreibt, die aus Teilen vieler Hersteller zusammen gesetzt sind. Dadurch entstehen eine unübersichtliche Anzahl von Rollen und Schnittstellen.

Die Investoren von Escend Technologies setzten Elaine Bailey ein. Sie sollte feststellen, ob sich weitere Investitionen in die Firma lohnen. Sie setzte die Diagnosemethode von Loch und Solt ein, die auf der Zerlegung in Sub-Systeme beruht. In der Tat handelt es sich eher um eine Liste der anstehenden Problemen, als eine reduktionistische Zerlegung in Sub-Systemen (S. 19). Jedes Problem wurde dann auf mögliche Ungewissheiten hin bewertet. Wie das geschehen ist, bleibt unklar. Es ist ziemlich trivial, dass Kunden- und Marktaspekte am meisten Ungewissheiten beinhalten. Teamaspekte wurden jedoch als reine Risiken bewertet, die vorhersehbar seien.

Der Zusammenhang der Sub-Systeme (klicken Sie zum Vergrössern auf das Diagramm)

Die Liste der anstehenden Probleme und “Baustellen” ist ein guter Anfang. Danach müssten sie jedoch eher in ein big picture integriert, als weiter in Details zerlegt werden. Ich habe versucht, mit den meisten der in der Liste von Loch, Solt und Bailey aufgeführten Probleme ein mögliches big picture zu entwerfen.

Das Diagramm ist eine mögliche Art, wie Einzelprobleme in ein Ganzes integriert werden können. Es erhebt nicht den Anspruch der Absolutheit. Es hat lediglich die Aufgabe, dem Entscheider zu helfen, die gegenseitige Abhängigkeit der Probleme wahrzunehmen. Wenn in einem Bereich ein Unkunk eintritt, dann hat das Auswirkungen auf alle anderen Bereiche. Man kann nicht davon ausgehen, dass der Problemkreis des Kundenverständnisses Unkunkpotential enthalte, die Dynamik des selbstgefälligen Managementteam jedoch vorhersehbar sei. Sogar wenn vom Managementteam keine Unkunk-Gefahr ausgeht, kann es durch eine (vorhersehbare) Ungeschicklichkeit einen Unkunk im Kundensystem auslösen.

Das Diagramm kann aber auch helfen, sogenannte Hebel zu identifizieren, die der Entscheider zur Verfügung hat. Doch davon in einem späteren Beitrag.

¹Titel von Brentano

²Christoph H. Loch, Michael E. Solt und Elaine M. Bailey . Diagnosing Unforeseeable Uncertainty in a New Venture. Journal of Product Innovation Management, Volume 25, Issue 1, pages 28–46, January 2008

Das unerwartete Eintreffen eines (unangenehmen) Ereignisses verunsichert die verantwortlichen Personen. Sie wissen nicht, was zu tun ist und wie die Auswirkungen des Ereignisses unter Kontrolle gebracht werden können. Die Situation beginnt, aus dem Ruder zu laufen und in eine Krise zu geraten (beachten Sie die Ausdrücke “Kontrolle” und “Ruder”!).

Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch und Michael T. Pich haben verunsichernde Managementsituationen in drei Klassen eingeteilt²: Variation, Risiko, Unkunks (sie haben noch eine vierte Klasse definiert, Chaos genannt, aber sie ist eigentlich mit einer sehr hohen Dichte an Unkunks gleichzusetzen). Diese Klassifikation ist leider nicht so polulär wie viele andere, weniger aussagekräftige Modelle, die vor allem auf einen Unterschied zwischen komplex und kompliziert fokussieren.

Während Variation mit konsequentem Controlling und Planung beizukommen ist, verlangt Risiko klassisches Risikomanagement. In diesem Fall wissen die Verantwortlichen zwar, was eintreten kann, aber nicht, ob es auch wirklich eintritt. Im dritten Fall der Unkunks ist nur noch achtsames Wahrnehmen schwacher Signale möglich.

Unkunks sind nicht vorhersehbare Widerwärtigkeiten, die unerwartet sind und höchstens a posteriori begegnet werden können. Treffen sie überraschend ein, helfen allenfalls kreative Problemlösungen etwas. Christoph H. Loch hat mit Michael E. Solt und Elaine M. Bailey

a conceptual approach to diagnosing unknown unknowns that involves decomposing the new venture’s situation into sub-problems

versucht³. Ich bin mir nicht sicher, ob das der richtige Weg ist. Die Autoren schreiben

it [is] natural to divide the venture into sub-problems with different types of uncertainty. While we hoped that this would be so because decomposition is widely used in systems engineering and organizational design. …. A decomposition of the overall venture management problem into sub-problems is feasible and natural to managers

und betonen dasselbe nochmals in einer Fussnote, als ahnten sie, dass der Ansatz fragwürdig ist. Zerlegung in Teilsysteme ist ein rationales, um nicht zu sagen, reduktionistisches Vorgehen, das ich allenfalls in Fällen empfehlen würde, die viele Zeitgenossen als kompliziert bezeichnen, im Gegensatz zu komplexen Situationen.

Dass Zerlegung in Subsysteme im Rahmen des Systems Engineering und der Organisationsentwicklung üblich und für Manager natürlich ist, beweist noch lange nicht, dass es in wirklich komplexen Situationen auch tatsächlich zielführend sein muss.

Im Gegenteil: In komplexen Situationen hilft vielmehr ein integrierender Ansatz, der das System intuitiv und als Ganzes wahrnimmt. Überlassen wir es Kindern, aus Neugier alles auseinander zu nehmen, um zu schauen, was drin ist; und dann können sie es nicht mehr zusammensetzen…..

Ich werde in einem späteres Beitrag auf die Möglichkeiten einer ganzheitlichen Betrachtung zurück kommen.

¹Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan: Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Verlag, 2008.

²Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch und Michael T. Pich. Managing Project Uncertainty: From Variation to Chaos MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW WINTER 2002

³Christoph H. Loch hat mit Michael E. Solt und Elaine M. Bailey . Diagnosing Unforeseeable Uncertainty in a New Venture. Journal of Product Innovation Management, Volume 25, Issue 1, pages 28–46, January 2008

Interessant ist auch der Vergleich der Sorgen der Schweizer mit denjenigen der übrigen Weltbevölkerung. Die Sorgen der Schweizer sind typischerweise die Sorgen eines reichen, satten Volkes. Krisen, vor allem solche, die mit Geld zu tun haben, stehen weit oben. Sogar die Sorge um die Gesundheit ist eigentlich monetär gefärbt: es geht vielmehr um die hohen Prämien und nicht nur um die physische Gesundheit, die ja eigentlich viel wichtiger wäre. Mit “Armut” scheint eher die Armut im eigenen Land gemeint zu sein, als die Armut in der Welt. Fremdenangst ist omnipräsent und wird gleich zweimal aufgeführt. Offenbar ist den Schweizern momentan monetäre und soziale Sicherheit sehr wichtig. Ideelle Werte sucht man vergebens.

Bildung würde Armut und Korruption vorbeugen!

Ganz anders sieht es aus, wenn wir die Sorgen der Weltbevölkerung anschauen. Zu den Befragten gehörten sicher auch Schweizer, aber eben auch Angehörige weniger bevorzugter Völker. Hier treten Ängste auf, die vielen Mitteleuropäern kaum in den Sinn kämen, z.B. Menschenrechte, Terrorismus, Krieg. Das zeigt, wie sicher sich die Leute in Europa momentan fühlen, was verhängnisvoll sein könnte. Umweltprobleme und Klimawandel werden weltweit zweimal aufgeführt.

An erster Stelle steht jedoch Korruption! Das ist in der Schweiz kein Thema, obwohl sie im Korruptionswahrnehmungsindex bloss auf der achten Stelle hinter Australien und den Niederlanden steht³. USA, Japan und die grossen Europäer – Deutschland, Grossbritannien und Frankreich – rangieren auf den Plätzen 15 bis 25 mit Barbados, Chile und Uruguay zusammen. Italien kommt sogar hinter Ghana, Samoa und Ruanda auf Platz 68 und Russland ist mit Platz 154 fast an letzter Stelle. Das sind ziemlich beschämende Informationen, wenn man bedenkt, wie wichtig sich diese Staaten auf der Weltbühne geben.

Das erklärt auch, weshalb heute schnell laut gegackert wird, wenn ein Politiker auch nur den Verdacht der Korruption liefert. Interessant, dass jedoch nur die privilegierten Länder derart empfindlich sind. In der Schweiz sind die Fälle Hildenbrand und Zuppiger aktuell, obwohl Korruption auf der Sorgenliste nicht einmal in den hinteren Rängen erscheint. Zwar scheint es durchaus ein Thema zu sein, aber vor lauter Angst, zu verarmen oder zu überfremden, kommt es den Leuten gar nicht in den Sinn.

Sehr zu denken gibt mir, dass Bildung weltweit bloss im Mittelfeld genannt wird, in der Schweiz überhaupt nicht. Warum befürchten die Menschen Korruption und Armut mehr, als fehlende Bildung? Man weiss doch nur zu gut, dass Korruption und Armut die Folge fehlender Bildung ist.

Meine erste Sorge gilt der Tatsache, dass Bildung immer mehr zum Krämergut abgleitet, vor allem begünstigt durch die Bologna-Reform⁴. Die meisten Probleme auf den Sorgenlisten würden mit besserer Bildung von selbst verschwinden!

¹Tagesanzeiger, 12.12.2011. Das sind die grössten Sorgen der Weltbevölkerung

² Crédit Suisse, 8.12.2011. Sorgenbarometer.

³ Transparency International Deutschland e.V. 25.10.2010. Korruptionswahrnehmungsindex 2010

⁴ Tagesanzeiger, 31.5.2011: Kann man Forschung wie Spitzensport betreiben?

In unseren Vorhaben identifiziere ich zwei Quellen von unvorhergesehenen Ereignissen:

1. Das System verhält sich nicht wie erwartet
2. Die Stakeholders verhalten sich nicht wie erwartet

Ein Beispiel für die erste Quelle ist ein IT-System, das man projektmässig in eine grössere Umgebung integrieren will. Das macht erfahrungsgemäss keine Probleme. Also: bestellen, installieren, testen, konfigurieren, testen, freigeben. In seltenen Fällen verhält sich das System jedoch “bockig”. Es treten unerklärliche Fehler auf, die man sich vorher nicht im Geringsten vorstellen konnte. Das Projekt muss abgebrochen werden oder fährt grosse Verspätungen ein und kostet ein Mehrfaches des ursprünglich geplanten Budgets.

Die aktuellen Schwierigkeiten, des Euros zähle ich zumindest teilweise zu dieser ersten Quelle. Man hat erwartet, dass sich der Euro nach seiner Installation vor nun exakt 10 Jahren problemlos in die europäische Finanzlandschaft integrieren wird. Nun treten unüberwindbare Probleme auf, die im System begründet sind.

Wie kann man sich in Projekten und anderen Vorhaben vor diesem Typ Unerwartetem schützen? Natürlich überhaupt nicht. Da hilft auch kein noch so agiler Ansatz. Unvorhergesehenes oder “unbekanntes Unbekanntes” (unk unks) sind eben unvorhergesehen. Kein Modell und keine Wahrsagerei kann Unvorhergesehenes vorhersagen. Und wenn einmal etwas Unvorhergesehenes doch vorhersagbar ist, dass ist es nicht mehr Unvorhergesehenes. Ich spreche aber hier von Unvorhergesehenem.

Nassim Taleb nennt ein wirklich unvorhergesehenes Ereignis “Schwarzer Schwan”¹. In unserem Fall haben solche Schwarzen Schwäne meist negative Auswirkungen. Je komplexer das System ist, mit dem wir es im Vorhaben oder Projekt zu tun haben, umso eher können Schwarze Schwäne auftauchen. Daher sollte man die Ziele nicht zu hoch stecken. Inplementieren Sie zuerst nur ein einfaches Basissystem und bauen Sie es dann aus. Wer von Anfang an ein elegantes System bauen will, das jeden Schnickschnack bietet, darf sich nicht wundern, wenn laufend Schwarze Schwäne herum fliegen.

Versuchen Sie nicht, solche Projekte, zu denen übrigens typischerweise auch Veränderungsprojekte oder Organisationsentwicklungen gehören, zu detailliert zu planen und verhindern Sie, ein wahrscheinlicher Endtermin und ein wahrscheinliches Budget anzugeben. Machen Sie nur eine rudimentäre Risikoabschätzung, denn die Risiken, die Sie identifizieren, werden Ihnen keine Kopfschmerzen bereiten. Schätzen Sie keine Wahrscheinlichkeiten für die idedntifizierten Risiken, denn erstens sind die Risiken nicht normalverteilt und zweitens können Menschen nicht gut mit Wahrscheinlichkeiten umgehen.

Seien Sie dagegen vorbereitet auf Schwarze Schwäne, also auf Unvorhergesehenes, Unerwartetes. Vorbereitet sein heisst, damit zu rechnen, dass unvorhergesehene Ereigneisse eintreten können, die Ihr Vorhaben zutiefst gefährden. Vorbereitet sein heisst auch, abzuschätzen, was ein GAU für Auswirkungen haben könnte und nicht die Wahrscheinlichkeit für den GAU zu abzuschätzen.

¹Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Verlag. München 2008

… yeah, we have to avoid falling back into the ‘we can predict the future’ trap, trying to build a prefect model of a system. Complex systems remain inherently unpredictable and our actions need to be tuned to the reactions of the system to any intervention.

Das ist wohl exakt der springende Punkt: Die Funktionsweise unsers Gehirns basiert auf Vorhersagen der Zukunft. Das ist aber in komplexen Systemen nicht mehr möglich. Dieses Dilemma bringt uns zunehmend in Schwierigkeiten.

Pawlows Experimente mit dem speichelproduzierenden Hunde bestätigen die Tatsache, dass unser Gehirn ständig versucht, die Zukunft vorherzusagen. Schliesslich muss es ja entscheiden, ob Flucht oder Kampf angesagt ist. Diese Entscheidung kann nur gefällt werden, nachdem die zukünftige Reaktion des Gegenübers vorausgesagt ist. Unser Gehirn stellt Vermutungen über die Welt an, indem es vorhersagt, was als Nächstes passieren wird, während wir auf die Welt einwirken. Vorhersagefehler ermöglichen uns, unsere Vermutungen zu verbesseren, bis wir über ein gutes Modell der Aussenwelt verfügen.
Chris Frith schreibt in seinem Buch Wie unser Gehirn die Welt erschafft (2010) auf Seite 175:

Mein Gehirn entdeckt die Aussenwelt, indem es Modelle dieser Welt entwickelt. Diese Modelle sind darauf abgestimmt, meine sensorischen Empfindungen beim Einwirken auf die Welt bestmöglich vorherzusagen.

Und auf S. 166:

Was passiert, wenn ein Fehler bei der Vorhersage festgestellt wird? Diese Fehler sind sehr wichtig, weil das Gehirn sie dazu benutzen kann, seine Auffassung [sein Model] von der Welt auf den neusten Stand zu bringen. …Sobald diese Aktualisierung stattgefunden hat, … wird der Vorhersagefehler kleiner.

Wer nun aus lauter “Demut” den Versuch verurteilt, mittels Modelle die Zukunft vorherzusagen, der meint, es besser zu wissen als die Schöpfung, die unser Gehirn hervorgebracht hat. Unser Gehirn (und sicher dasjenige aller anderen Tiere auch) kann die Wirklichkeit ausschliesslich über Modelle wahrnehmen, die es laufend aus Vorhersagen der Zukunft gewinnt. Wir sollten nicht versuchen, dagegen anzukämpfen, sonder diese wunderbare Fähigkeit bewusst zu übernehmen und in unsere (Lebens-)techniken einzubauen.

Doch! Als Mathematiker dachte ich vor allem an Wissen der exakten Wissenschaften. Damit gilt meine Bemerkung insbesondere für Ingenieurswissenschaften.

Energieerhaltung – bloss ein Prinzip
Nehmen wir das Beispiel des freien Falls. Ein Körper hat nach dem Durchfallen der Höhe h beim Aufprall die Geschwindigkeit “Wurzel aus 2gh”, wobei g die Erdbeschleunigung bezeichnet. Das glauben wir jedenfalls. Es ist kaum Gewissheit, denn die Formel leitet sich aus dem Prinzip der Erhaltung von Energie ab: Die Summe von potentieller und kinetischer Energie konstant muss sein, glauben wir.  Am Ende des freien Falls ist daher alle potentielle Energie in kinetische Energie umgewandelt. Die Erhaltung der Energie ist ein Prinzip, das nicht bewiesen ist. Es ist tausendfach bestätigt, so wie die Sterblichkeit von Tieren tausendfach bestätigt ist. Das heisst noch lange nicht, dass das Prinzip auch stimmt, denn verifizieren kann man nichts per Erfahrung. Wenn ein Prinzip jedoch in nur einem einzigen Fall versagt, wäre es zu Fall gebracht. Falsifizieren geht, aber nicht verifizieren.

Die Schwierigkeit des Messens
Wie aber sollte man die Aufprallgeschwindigkeit überprüfen? Die Geschwindigkeit eines sich beschleunigenden Körpers kann man gar nicht messen. Sie können die Zeit stoppen, wenn der Körper noch 5 cm über dem Boden ist und dann wieder, wenn er aufschlägt. 5 cm geteilt durch die Differenz der beiden Zeitpunkte gibt eine ungefähre Geschwindigkeit, aber eben nicht exakt diejeinge, zum Zeitpunkt des Aufpralls. Die Geschwindigkiet ist definiert als die Wegänderung während eines unendlich kleinen Zeitintervalls, also per definitionem praktisch gar nicht erfassbar.

Wir können nicht alles nachprüfen
Die Formel “Wurzel aus 2gh” wird uns in der Schule gelehrt. In den selteneren Fällen überprüfen sie die Schüler. Die meisten lernen sie auf die nächste Prüfung hin und vergessen sie oft wieder. Was ist das anders, als dass die Schüler die Formel glauben? Der Lehrer wird schon recht haben. Diese Haltung ist aber nicht schülertypisch. Wir alle “glauben”, was der Nachrichtensprecher oder der Chef sagt, ohne es zu überprüfen.

Sogar reine Mathematik ist ungewiss
Alle diese Tatsachen führen uns zu der Überzeugung, dass nichts gewiss ist und allenfalls geglaubt werden kann. Was ich zum Zeitpunkt meines letzten Eintrages noch nicht kannte ist das Buch Eine gewisse Ungewissheit von Hartosh Singh Bal und Gaurav Suri. In einem Roman zeigen die beiden Autoren, dass mathematische Gewissheit um nichts besser ist, als religiöser Glaube.

Das alles hier spielt sich in unseren Köpfen ab. Was dort draussen existiert, ist eine andere Frage; vielleicht lässt sie sich gar nicht beantworten…. Zumindest die absolute Gewissheit scheint ausserhalb der Reichweite des Menschen zu liegen

Ein lesenswertes Buch!

Bis vor ca. 15 – 20 Jahren galten Gefühle als unwissenschaftlich. Dann entdeckte die Gehirnforschung, dass Gefühle für unsere Entscheidungen und Handlungen von zentraler Bedeutung sind. Der Gehirnforscher Gerhard Roth schrieb in einem Artikel über die funktionale Rolle des Bewusstseins:

Forschungsergebnisse zeigen, daß es keine Instanz im Gehirn gibt, die spontan von sich aus, …  “freie” Handlungen initiieren kann. Der präfrontale Cortex, der von vielen Autoren als oberste Instanz der Handlungsplanung angesehen wird, steht unter dem Einfluß … [der] Basalganglien, die … eine Zensurfunktion aus[üben], bei der die geplante Handlung im Hinblick auf Erfahrung und Situationskontext bewertet wird. Dabei stehen die Basalganglien selbst wieder unter dem Einfluß weiterer limbischer Bewertungsinstanzen¹

Das heisst, dass es keinen Dirigent, kein ICH gibt, das bestimmt, wie ich entscheide und handle. Es gibt Zensurfunktionen, die selbst von anderen Zentren überwacht und gesteuert werden. Das limbische System ist der Sitz der Gefühle.

Den Gefühlen stehen Glaubenssätze zur Seite, die uns zutiefst prägen. Sie sind es, die unsere Erfahrungen und Beobachtungen im Gedächtnis festhalten. Was wir wahrnehmen, verarbeiten wir in Glaubenssätze und legen diese im Gedächtnis ab; und dann ist es eines unserer höchsten Ziele, unsere Glaubenssätze immer wieder zu bestätigen. Neue Fakten akzeptieren wir eher, wenn sie unsere bisherigen Glaubsnsätze bestätigen, sonst lehnen wir sie ab.

Es scheint immer noch verpönt zu sein, Glaube in einen sachlichen Zusammenhang zu stellen, wie vor 20 Jahren Gefühle. Wer das heute dennoch tut, verwendet lieber den Begriff “Überzeugung”.

Wikipedia schreibt:

Überzeugung ist der persönliche Glaube an die Richtigkeit von bestimmten Ideen … Mit Überzeugung bezeichnet man auch den Glaubenssatz selbst, d. h. die Aussage, von deren Richtigkeit man überzeugt ist. … Überzeugung ist das Vertrauen in die grundlegende Richtigkeit der eigenen Ideen und Anschauungen. Diese ist relativ stabil gegenüber Veränderungen

Bewusste Glaubenssätze nennen wir auch Hypothesen. Ein Projektplan ist ein Beispiel für eine Hypothese. Siehe z.B: “Am Anfang steht der Glaube”

Tiefer und daher oft fataler sind jedoch die Glaubensätze, die unbewusst als Erfahrung gespeichert sind und unsere intuitiven Entscheidungen beeinflussen. Achten Sie bei der nächsten politischen Diskussion oder auch nur an der nächsten Sitzung im Geschäft auf die Argumente der Sprecher! Fast jeder Satz reflektiert tief verwurzelte Glaubensprinzipien, mit denen sich die Sprecher identifizieren, die aber bei näherer Betrachtung nicht haltbar sind. Und darauf bauen wir unsere Gesellschaft, Wirtschaft und politischen Systeme auf!

Umgang mit Ungewissheit und Komplexität fängt bei dem Bewusstmachen der eigenen Glaubenssätze an!

¹J.-D. Haynes, G. Roth, H. Schwegler und M. Stadler, Die funktionale Rolle des bewußt Erlebten. In:  Gestalt Theory – An International Multidisciplinary Journal, 1998, S. 186-213

1. Franz Reither in Komplexitätsmanagement, Gerling Akademie Verlag 1997

Er identifiziert zunächst typische Verhaltensformen, Reaktionsmuster und Fehler an mehr als 7000 Führungskräften aus den unterschiedlichsten Berufsfeldern. An solchen Mustern lassen sich praxisorientierte Konzepte entwickeln, mit denen der Umgang mit Ungewissheit realisiert werden kann.

Reither stellt Bemühungen um die systematsiche Veränderung bisheriger Verhaltensmuster in den Vordergrund, wenn es um angemessenen Umgang mit Unsicherheit geht (S. 124f). Man müsse sich selbst in Situationen erlebt und erfahren haben, um aus den vorhandenen Einsichten praktisches Kapital schlagen zu können. Die täglichen Business-Situationen sind dafür aber wenig geeignet, weil der Feedback auf Verhalten unter Ungewissheit zu lang ist und keine Ressourcen investiert werden kann, um das eigene Verhalten angemessen zu reflektieren. Daher simuliert Reither in einer Lernlaborumgebung komplexe und ungewisse Situationen.

Das Training mit diesen Simulationsverfahren liefert eine geschärfte Wahrnehmung für komplexe Situationen und verdeutlicht die eigenen Stärken und Schwächen im Umgang mit Ungewissheit und Komplexität. Dem Trainingsansatz liegt die Idee zugrunde, dass Komplexitätsmanagement ein ganzheitlicher Prozess sei, in welchem Denken, Wollen, Fühlen und Handeln zusammen spielen.

Die notwendigen Strategien zur erfolgreichen Bewältigung von Ungewissheit lassen sich nicht als fest umrissener Wissenstoff vermitteln, sondern müssen in einem stetigen Erfahrungsprozess integriert werden.

2. Ralph D. Stacey in Unternehem am Rande des Chaos, Schäffer-Poeschel, 1997

Er gibt zuerst eine umfassende und etwas verwinkelte Einführung in die Theorie dynamischer Systeme (sog. Chaostheorie), die er Komplexitätstheorie nennt, und ist der Einzige, der auf die Bedeutung von Kontrollvariablen aufmerksam macht. Er nennt auch einige Beispiele von Kontrollvariablen in menschlichen Organisationen, wie etwa Geschwindigkeit des Informationsflusses, Grad der Vielfalt, Grad der Vernetzung, etc.

Am Schluss (S. 214) erklärt Stacey, dass er nicht über eine neue Führungsstrategie spreche und keine Erfolgsrezepte anbiete. Erfolgsformeln würden sowieso nur zur Einstellung des eigenen Denken führen. Alle Bausteine, die für eine neue Wahrnehmung vom Leben in Organisationen erforderlich sind, seien bereits hinreichend bekannt und praktisch erprobt. Neu an seinem Ansatz sei lediglich ein zusammenhängender Gesamtrahmen, der der Führungstätigkeit einen Sinn gebe.

Das Erfolgsrezept besteht also darin, die Erkenntnisse über Komplexitätsforschung als Rahmen für eine Selbstreflexion auf individueller, gruppen- und organisationsweiter Ebene zu nutzen und im Dialog zu erörtern. Die Form der kritischen Selbstbeobachtung und Selbstanalyse bietet eine Gelegenheit, Management in Grenzsituationen zu verstehen.
Stacey schliesst mit der Bemerkung, dass ein Mensch, der seine Denkweise von grundauf ändert, mit grösster Wahrscheinlichkeit auch sein Verhalten ändert.

3. Karl E. Weick in Das Unerwartete managen. Klett-Cotta, 2001 (Neuauflage 2010)

unerwartet...

Er glaubt, dass sich hinter dem Problem, mit denen Führungskräfte zu kämpfen haben, die Unfähigkeit steckt,  das Unerwartete zu managen (S. 14f). Er stellt fest, dass Menschen schlecht mit unerwarteten Ereignissen umgehen können und fragt, was es denn bedeutet, ein unerwartetes Ereignis erfolgreich zu managen. Seine Antwort: ein erfolgreiches Management des Unerwarteten ist ein achtsames Management des Unerwarteten. Wer achtsam ist, ist sich der grossen Bedeutung schwacher Signale stets bewusst und begegnet ihnen mit starken Reaktionen.

Weik identifiziert fünf Merkmale hoher Zuverlässigkeit:

• Konzentration auf Fehler (Analyse von Zwischenfällen als Motivation zum Lernen)
• Abneigung gegen vereinfachende Interpretation (Erklärungen differenzieren und Hang nach Bestätigung bekämpfen)
• Sensibilität für betriebliche Abläufe (Aufdecken von Lücken in den Abläufen)
• Streben nach Flexibilität (aus Fehlern lernen und Rückmeldungen rasch in Praxis umsetzen)
• Respekt vor fachlichem Wissen und Können (in hektischen Phasen wandern die Entscheidungen zu den Experten)

Er gibt zahlreiche Tips, wie man Wahrnehmung und Antizipation fördern kann.

4. Stefan Strohschneider in Ja mach´ nur einen Plan …, Version IV, 28. März 2001

Er stellt fest, dass in Situationen hoher Unbestimmtheit das aktuelle Kompetenzempfinden bedroht ist. Ist der Misserfolg gravierend finde eine Ressourcenprüfung statt: Kenne ich andere, bislang noch nicht ausprobierte Wege der Zielerreichung? Erlauben es mir die Situation und meine Unbestimmtheitstoleranz, es „einfach mal drauf ankommen zu lassen“? Entwickelt sich die Situation in einer Weise, dass ich unbedingt reagieren muss? Oder handelt es sich um eine Situation hoher „Effizienz-Divergenz“, in der ich eine Fülle anderer erfolgversprechender Handlungsmöglichkeiten habe?

Das Ergebnis dieser Prüfung entscheidet über das weitere Verhalten. Ist es positiv, so wird man versuchen, das aufgetauchte Problem zu lösen. Ist es negativ, beginnt eine Suche nach Bestimmtheit (z.B. durch Umdeutung von Information) und Vermeidung von Unbestimmtheit (z.B. durch aktive Informationsabwehr).

Im Ausgang dieser Ressourcenprüfung sieht Strohschneider den entscheidenden Unterschied zwischen ambiguitätstoleranten Personen und solchen, die sich durch Ungewissheit lähmen lassen.

5. DeMeyer, Loch und Pich in Managing Project Uncertainty, MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW, 2002

Sie unterscheiden zwischen
- Variation (lediglich Ungewissheit bezgl. Dauer der einzelnen Tasks)
- Vorhersehbare Ungewissheit (sogenanntes Risiko)
- Unvorhersehbare Ungewissheit (das Unerwartete, Schwarze Schwäne)
- Chaos (quasi permanente Ungewissheit)

Für den Umgang mit Projekten voller unvorhersehbarer Ungewissheiten (und Chaos) geben Sie Checklisten bezüglich bestimmter Verhaltensbereiche an. Z.B.

Rolle: Networker, Botschafter, Unternehmer, Wissensmanager

Managing Tasks: Iteratives Planen, Analyse schwacher Signale, laufende Überprüfung und Anpassung der Ziele

Managing Relationshions: Netzwerk von Supportern und Experten unterhalten und ständig nach Helfern und Unterstützern Ausschau halten, flexible Beziehungen aufbauen und unterhalten, Partnerschaft statt Verträge, Einbeziehen aller Stakeholders in die Kommunikation

6. Fritz Böhle, Management der Ungewissheit, in Jeschke (Hrg) Enabeling Innovations, 2011

In industriellen Gesellschaften wird bisher Ungewissheit primär als Defizit und Bedrohung gesehen. Entweder wird nach Wegen gesucht, trotz Ungewissheit zu planen oder es wird resignierend festgestellt, dass Ungewissheit eine bewusste Steuerung und Gestaltung der Organisation verunmöglicht.

Ein neuer Umgang mit Ungewissheit erfordert einen tiefgreifenden kulturellen Wandel und grundlegende Neuorientierung, die zwischen der Strategie der Beseitigung von Ungewissheit einerseits und Ohnmacht andererseits liegt. Das Konzept des planmässigen-rationalen Handelns wird durch das situative Handeln ersetzt.

Böhle fasst Forschungsergebnisse zusammen, die hier ebenfalls bereits erwähnt sind und leitet daraus ab, dass Strategien, wie

• Situatives Handeln
• Festlegen von Zielen erst im und durch das praktische Handeln
• Spürende und empfindende sinnliche Wahrnehmungen
• Implizites Wissen

zum zukünftigen Repertoire im Umgang mit Ungeweissheit gehören wird.