Erfahrungsgeleitetes Handeln
Fritz Böhle berichtet von Menschen, die

auch ohne vorangehende Entscheidungen und Planungen Aufgaben und Probleme durch ‚situatives Handeln‘ erfolgreich lösen

können¹. Dazu schlägt Böhle erfahrungsgeleitet-subjektivierendes Vorgehen vor und stellt die Rolle des Erfahrens durch und während des praktischen Handelns in den Mittelpunkt. Er betont jedoch, dass der Begriff „Erfahrung“ hier nicht im üblichen Sinne eines „Erfahrungsschatzes“, der in der Vergangenheit gesammelt wurde, verwendet wird, sondern vielmehr bedeutet, dass die Erfahrung im Moment des Handelns gemacht wird. Das kommt der Tatsache entgegen, dass Projekte einen erst- und einmaligen Charakter haben und daher ein „Erfahrungsschatz“ nicht immer zweckdienlich ist.

Keine Planung kann tödlich sein
Es ist klar, dass niemals auf Planung verzichtet werden kann. Wer beispielsweise eine Polarexpedition machen will, kann nicht einfach losziehen, ohne sich etwas zu überlegen. Spätestens am Rand des Polareises wird er feststellen, dass die Mitnahme eines Paar Handschuhe eine gute Idee gewesen wäre. Also muss er zurückkehren bis zum nächsten Warenhaus, um sich Handschuhe zu kaufen. Fatal wird es, wenn er auf halber Wegstrecke plötzlich nichts mehr zu essen hat und sich entkräftet auf das Eis legt. Eine seriöse Planung ist für jedes (Expeditions-)Projekt unabdingbar.

Für Risiken gibt es einen Plan B
Aber trotzdem wird man nie alle Eventualitäten voraussehen und wegplanen können. Voraussehbare Ereignisse, von denen man aber nicht weiss, ob und wie heftig sie eintreffen werden, nennt man Risiken. Planung und Risikomanagement sind mittlerweile gut entwickelte Aspekte des klassischen Projektmanagements und daher für unsere Untersuchungen nicht von Interesse.

Sehr oft sehe ich, dass Projekte an unerwarteten Ereignissen scheitern, die aber durchaus vorhersehbar gewesen wären, wenn man vor Projektbeginn versucht hätte, auch das Undenkbare zu denken. Dazu braucht es manchmal tiefere Einsichten in Zusammenhänge, die zunächst kontraintuitiv daherkommen. Das Studium solcherart systemischer Zusammenhänge benötigt Zeit und rationale Analyse. Danach ist man aber in der Lage, eine Reihe von zunächst unvorhergesehenen Ungewissheiten zu erkennen und in Risiken zu transformieren.

Ungewissheit hat mit Überzeugungen zu tun
Dennoch lässt sich der Bestand an unvorhergesehener Ungewissheit nie zum Verschwinden bringen. Es bleibt uns nichts anderes übrig, als erfahrungsgeleitet-subjektivierend an die Sache heranzugehen, d.h. mit der Umsetzung des Projekts zu beginnen und zu schauen, was da auf uns zukommt. Ich habe das etwas provokativ „Durchwursteln statt planen“² genannt. Erscheint plötzlich ein feuerspeiender Drache, dann müssen wir eben sehen, was wir machen können. Und wer jetzt denkt, dass man ja ein Schwert hätte mitnehmen können, der hat nicht verstanden, was der Begriff des „unvorhergesehenen Ereignis“ bedeutet: Kein Mensch nimmt ein Schwert in ein Projekt mit, weil niemand glaubt, dass in einem Projekt ein feuerspeiender Drache auftauchen kann, geschweige denn, dass es überhaupt feuerspeiende Drachen gibt! Es geht bei unvorhergesehener Ungewissheit um das, was wir glauben, an unsere Überzeugungen und Anschauungen.

Nicht zuerst denken und dann handeln, sondern beides gleichzeitg!
Situatives Handeln ist aber nicht völlig gleichbedeutend mit rein intuitivem Handeln. Viele Autoren überzeichnen die Intuition als die einzige Möglichkeit, komplexe Zusammenhänge wahrnehmen und die richtige Antwort darauf finden zu können.

Das genaue Hinschauen, die präzise Analyse und die angemessene sprachliche Vermittlung eines Sachverhaltes entsprechen nicht unbedingt der kollektiven Bedürfnislage unserer Epoche³

Wir bräuchten indessen keinen hochentwickelten Verstand und kein umfangreiches Bewusstsein, wenn Intuition alleine genügen würde. Auch bei erfahrungsgeleiteten-subjektivierendem Vorgehen ist Raum für Analyse. Vielleicht ist beim Auftauchen des feuerspeienden Drachens die erste Reaktion, zu der wir intuitiv neigen, nicht nur nicht angezeigt, sondern lebensbedrohlich. Ich würde deshalb zu situativ besonnenem erfahrungsgeleitetem Handeln raten. Das darf schon mal eine stochastische oder systemdynamische Überlegung mit einbeziehen!

¹Böhle, Fritz. Projektmanagement und Projektarbeit mit Ungewissheit. Vorabdruck 2013, S. 6

²Addor, Peter. Durchwursteln statt planen. Blogbeitrag 2009, überarbeitet 2013. http://bit.ly/V5xEyN

³Nicholas Mailänder, Verleger und Alpinist

Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.

Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.

Wie viel Einfluss haben wir?

Geht es uns denn nicht genau gleich? Werden wir nicht auch durch wirtschaftliche und gesellschaftliche Kräfte in der Position festgehalten, in der wir uns befinden? Und wenn die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bedingungen ändern, reisst uns die Dynamik mit, vielleicht in eine höhere Schicht, vielleicht in eine tiefere.

Die narrative Verzerrung¹, die dadurch zustande kommt, dass wir unsere Position und alles, was wir wahrnehmen, in eine annehmbare Geschichte giessen, gibt uns das Gefühl, dass wir durch eigene Anstrengung dort sind, wo wir sind. Gewiss können wir ein wenig Einfluss auf unser Geschick nehmen, aber je mehr wir strampeln, desto grösser die Gegenkräfte, die uns wieder positionieren. Zudem müssen wir zur rechten Zeit “strampeln”. Wären wir ein Rauchpartikel, dann müssten wir aktiv werden, solange wir uns in der aufsteigenden Rauchsäule befinden. Dort ist die Position der einzelnen Partikel noch frei und zufällig. Mit wenig Aufwand könnten wir es in den Teil der Säule schaffen, der dann in die obere horizontale Schicht führt (angenommen, uns würde es in der oberen Schicht besser gefallen). Befindet sich ein Partikel einmal in einer der beiden horizontalen Schichten, gibt es keine Möglichkeit mehr zum Wechseln. Das nennt man Pfadabhängigkeit!

Ist das eine Rauchmetapher?

Wegen der narrativen Verzerrung meinen vielleicht einige Leser, die Geschichte vom Rauch sei bloss eine Metapher. Das Gegenteil ist der Fall. Nur weil wir ein ausgeprägteres Bewusstsein haben, als die meisten anderen Tiere, sind wir natürlich nichts Besonderes. Wir sind genauso ein natürliches Wesen, wie ein Vogel oder ein Zebra. Beide bilden im Schwarm oder in der Herde ähnliche Muster, wie der Rauch auf dem Bild.

Die narrative Verzerrung können wir auch konstruktivistisch auffassen. Wir konstruieren laufend eine Befindlichkeit, die mit dem Weg zusammenhängt, der zur momentanen Situation führte. Stimmt die Situation mit dem ursprünglichen Ziel zusammen, das wir uns gegeben haben, dann nennen wir uns “erfolgreich”. Befinden wir uns jedoch in einer Verliererposition, dann reimen wir uns eine Geschichte zusammen, die uns armes Schwein in diese bedauernswerte Situation gebracht hat und erfinden auf staatlicher Ebene einen politischen Mechanismus, der solche Schicksale verhindern soll.

Was heisst das für das (Projekt)Management

Zu gewissen Zeitpunkten können wir durch weise Entscheidungen das Projekt einigermassen beeinflussen, wenn auch nur beschränkt. In anderen Zeiten haben wir keine Möglichkeit einer Beeinflussung und laufen eher Gefahr, die Situation zu verschlimmern, wenn wir aktiv werden.
Das Bild, das wir uns in einem bestimmten Zeitpunkt vom Projekt machen, oder die Geschichte, die wir in einem bestimmten Zeitpunkt vom Projekt erzählen, ist bloss unsere Erfindung. In Tat und Wahrheit “sieht” das Projekt ganz anders aus. Niemand weiss wie. Es ist auch nicht einfach die Vereinigung der Geschichten, die sich alle Projektstakeholders machen.

¹Nassim Nicholas Taleb: Der schwarze Schwan: Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Wirtschaft, 2008, ISBN 978-3-446-41568-3

Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.

Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.

Komplexität kommt durch Abhängigkeiten und Dynamiken zustande

Schon auf der biochemischen und biologischen Ebene des Lebens gibt es lauter gesetzmässige Abläufe, Reaktionen, Schnittstellen, Notwendigkeiten und Zufälle! Auch auf höheren Ebenen finden wir immer wieder Prozesse, Hierarchien, Zwänge, Abhängigkeiten. Man denke z.B. an ein Biotop wie der Serengeti mit ihren Löwenfamilien und Gnuherden. Das Leben eines Affen verläuft in strengen hierarchischen und konventionalen Bahnen.

Wenn wir jemand auf der Strasse zufällig auswählen und fragen, was ihm am oder im Leben komplex erscheint, wird er vielleicht antworten: “Komplex ist mein Leben wegen der vielen Abhängigkeiten und Vorschriften, die ich befolgen muss, wegen der vielen Abläufe, die ich einhalten muss und wegen der vielen Konventionen, die ich beachten muss. Ich sehe vor lauter Bäumen, den Wald nicht mehr!”

Das ist im Management und insbesondere im Projektmanagement nicht anders. Z.B. müssen wir in Projekten den Werkvertrag beachten, die neuen Wissensfelder des PMBOK, die Laune des Kunden, die Regeln des agilen Projektmanagements oder die Einschätzung des CEO, wie strategisch das Projekt ist.

Abläufe und Prozesse erhöhen die Komplexität

In Komplexität revisited¹ habe beschrieben, wie ein einfaches physikalisches System von einer niedereren auf eine höhere Komplexitätsstufe gelangt und was dabei passiert. Genauso verhält es sich mit unseren kulturellen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Systemen, in denen wir uns befinden (um nicht die negative Formulierung zu verwenden: “…in denen wir gefangen sind, wie der Affe in seiner Horde”).

Im physikalischen System kam es zu Konvektionszellen. Aus der Sicht eines Flüssigkeitspakets ist eine Konvektion ein Ablauf und alle die Konvektionszellen zusammen unterliegen einem Prozess. Zuvor war die Flüssigkeit in einem symmetrischen, also unordentlichen Zustand hoher Entropie, in dem sich alle Flüssigkeitspakete frei gegeneinander bewegten. Der Prozess führte zu einem Symmetriebruch und strukturierte das System.

Symmetriebrechende Prozesse sind also ein Charakteristikum einer höheren Komplexitätsstufe. Unsere Welt ist deshalb so komplex, weil es so viele Prozesse und Abläufe gib!

Prozesse reduzieren die Entropie, nicht die Komplexität!

In seinem ausserordentlich spannenden Blog wandelweb² erklärte Paul Bayer das Wheeler-Chart. Auf der unteren Ebene befindet sich das System in einem strukturlosen Zustand hoher Entropie. Auf der oberen Ebene ist das System durch Prozesse strukturiert.

Prozessdesign wird also nicht gemacht, um Komplexität und Ungewissheit zu reduzieren, wie z.B. Schreyögg noch 1999 meinte. Nach Schreyögg ist “die organisatorische Strukturbildung in den Prozess einzuordnen, der die Umweltkomplexität auf ein für das System bearbeitbares Maß” reduziert³.

Durch Prozesse, Verabredungen, Konventionen und Policies nimmt die Komplexität des Systems vielmehr zu. Dank dieser Komplexität kann das System – die Organisation, das Projekt – funktionieren. Das wurde mir in letzter Zeit immer klarer, als ich über den Sinn von Prozessen nachdachte.

Abschliessend möchte ich jedoch darauf hinweisen, dass Prozesse nur funktionieren, wenn sie mit dem System kompatibel und untereinander kohärent sind. Sinnlose oder überladene Prozesse, die von Bürokraten künstlich am Leben gehalten werden, machen das System instabil und führen zum Kollabs.

¹Addor, P. Komplexität revisited. August 2008
http://www.anchor.ch/wordpress/komplexitat/komplexitat-revisited-2

²Bayer, P. Das Wheeler-Chart. November 2007.
http://www.wandelweb.de/blog/?p=31

³Schreyögg, G. Organisation – Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. 3. Aufl. Wiesbaden 1999: Gabler

Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.

Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.

In einem Projekt spielt der Informationsfluss eine gewichtige Rolle. Es kann vorkommen, dass sich der Inhalt einer kurzen und unscheinbaren Information später als sehr wichtig herausstellt, während sich die Aussage des Kunden, er habe jetzt genug und werde das Projekt stoppen, als harmlos und nicht der Rede wert erweist. Wir wissen nie, wie sich das Projekt entwickeln wird und welche Information ein Risiko signalisiert. Diese Unsicherheit nennt man „Entropie“.

Gäbe es in einem Projekt nur ein einziges Risiko, das mit der Wahrscheinlichkeit p eintreten wird, dann wäre die Ungewissheit bei ganz kleinen und ganz grossen Wahrscheinlichkeiten nahezu null und würde ihr Maximum erreichen, wenn die Wahrscheinlichkeit p für den Eintritt des Risikos und die Gegenwahrscheinlichkeit 1-p gleich gross sind und somit je 0,5 betragen. Dann hat man überhaupt keinen Anhaltspunkt, ob das Risiko eintreten wird oder nicht, und die Ungewissheit ist maximal. Sie kann also so dargestellt werden.

Diese Kurve gehorcht der Formel

Damit lässt sich die Ungewissheit berechnen. In realen Projekten haben wir nicht nur ein einzelnes Risiko, sondern hunderte, wovon die meisten überhaupt nicht bekannt sind. Sie würden uns auch nicht im Traum einfallen.

Betrachten Sie zum Beispiel ein Projekt, in dem es bloss ein Risiko gibt, dessen Eintrittswahrscheinlichkeit Sie mit 0.25 einschätzen. Dann ist die Ungewissheit also

Beachten Sie, dass die Ungewissheit nicht eine Wahrscheinlichkeit ist! Die Ungewissheit von 0.81 ist ziemlich hoch, hat aber nichts zu tun mit der Wahrscheinlichkeit, dass das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden kann.

Nun legen Sie sich eine Abwehrstrategie bereit, die auch mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit q Erfolg haben wird oder eben nicht. Nehmen wir an, Sie geben Ihrer Abwehrstartegie eine Erfolgswahrscheinlichkeit von 0.75.

Es gibt offensichtlich vier Möglichkeiten

Die Ungewissheit für diese Situation beträgt

gegenüber 0.81 ohne Abwehrstrategie! Die Ungewissheit ist also durch unsere gepante Abwehrmassnahme um das Doppelte angewachsen. Die Aussage mag trivial sein, denn der Entropiezuwachs beruht natürlich auf der Tatsache, dass eine zweite Wahrscheinlichkeit in’s Spiel gebracht wurde und der Wahrscheinlichkeitsbaum eine zweite Verzweigung erhielt. Dadurch erhöht sich die Entropie zwangsläufig. Aber es ist dennoch nützlich, sich wieder einmal ins Gedächtnis zu rufen:

Was immer wir auch tun: Die Ungewissheit nimmt mit jeder Planungsintervention zu!

Addor, Peter. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Verlag Liebig, Frauenfeld 2010. S. 84ff

Titel nach Erich Fromm

Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.

Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.

Die Zeit der Vordenker ist ein für alle Mal vorbei. Ob in Kultur, Wirtschaft oder Politik – angesichts der Komplexität und Dynamik der von uns selbst erzeugten gesellschaftlichen Wirklichkeit gibt es keine Patentrezepte mehr. Wir sind angewiesen auf die Bereitschaft aller, sich bei vollem Bewusstsein der Risiken immer wieder neu auf die Faszination gemeinsamer Lernprozesse einzulassen

Das scheint mir sehr zentral zu sein! Für den Umgang mit Daynamik und Komplexität

GIBT ES KEINE PATENTREZEPTE MEHR!

Ob damit aber unsere Suche nach Grundprinzipien von Ungewissheit und Unvorhergesehenem ein für allemal vorbei ist, möchte ich bezweifeln. Klar, wir finden keine Patentrezepte, obwohl Zertifizierungskurse das immer wieder versprechen. Aber trotzdem möchte ich alle die Manager und Politiker, die mit Unvorhergesehenem umgehen müssen (z. B. Klaus Wowereit in Zusammenhang mit dem neuen Flughafen Berlin), nicht einfach so in die Ungewissheit entlassen, ohne immer wieder zu versuchen, ihnen Handlungsvorschläge mitzugeben.

Gemeinsames Lernen

Immerhin macht Kruse selbst einen Vorschlag: sich auf die Faszination gemeinsamer Lernprozesse einzulassen. Das fordert auch Gerald Hüther, z.B. auf dem Entrepreneurship Summit 2012². Hüther behauptet, dass ein Mensch Mitmenschen braucht, die ihm seine schlummernden Potentiale zeigen und den Zugang zu Ressourcen öffnen.

Was das heisst, habe ich in der MOOC Maker Conference 2013 (MMC13) erfahren³. In der MMC13 lernen die Teinehmer nicht auf diese Weise, wie in einem herkömmlichen Kurs, wo Wissen transferiert wird. Vielmehr besteht die MMC13 aus einer permanenten Diskussion von immer wieder neuen Fragen, in deren Verlauf die Teilnehmer über neue Begriffe und Zusammenhänge “stolpern”, diese z.B. im Wikipedia und auf anderen einschlägigen Websiten nachlesen, sich Meinungen bilden und diese wieder in die Diskussion zurück tragen. Es findet eine fortlaufende Vernetzung von Quellen, Themen, Menschen, Meinungen und Begriffen statt, woraus Neues entsteht. Dass auch in den Gehirnen der Teilnehmer neue Vernetzungen wachsen, kann man sich gut vorstellen.

So scheint also das Paradigma gemeinsamer Lernprozesse, die sich über hunderte und tausende von Menschen erstrecken, den Weg ins neue Lernen weisen. George Siemens und Stephen Downes haben dies erkannt und eine Lerntheorie entwickelt, die sich Konnektivismus nennt. Die Prinzipien des Konnektivismus lauten³:

• Lernen und Wissen beruhen auf der Vielfältigkeit von persönlicher Auffassung.
• Lernen ist der Prozess des Verbindens von spezialisierten Knoten und Informationsquellen.
• Lernen kann in nicht-menschlichen Einrichtungen stattfinden.
• Die Kapazität, mehr zu wissen ist wichtiger als das, was man bereits weiß.
• Das Erhalten und Pflegen von Verbindungen ist unabkömmlich um kontinuierliches Lernen zu ermöglichen.
• Die Fähigkeit, Zusammenhänge zwischen Wissensfeldern, Ideen und Konzepten zu erkennen ist eine Grundvoraussetzung.
• Aktualität des Wissens ist das Ziel eines jeden konnektivistischen Lernens.
• Entscheidungen zu treffen ist ein Lernprozess an sich. Die Auswahl, was zu lernen ist und die Bedeutung der aufgenommenen Information muss aus der Sicht einer sich ständig verändernden Realität gesehen werden. Während es heute eine richtige Antwort gibt, kann sich diese morgen aufgrund von Veränderungen im Informationsklima, welches die Entscheidung beeinflusst, als falsch herausstellen.

Man macht keine Projekte, man lernt sie

Gerade das letzte Prinzip führt uns wieder zu Peter Kruse zurück. Für das Projektmanagement heisst das beispielsweise: Wenn man davon ausgeht, dass ein (komplexes) Projekt stets erst- und einmalige Dimensionen enthält und sein Gelingen daher ungewiss ist, dann ist die Durchführung eines solchen Projekts mit einem gemeinsamen Lernens aller Beteiligten gleichzusetzen. Solange aber ein Auftraggeber den Projektgegenstand bei einem angeblichen Experten bestellt, kann kein gemeinsames Lernen stattfinden. Für das Gelingen einer Expedition ins Ungewisse ist gemeinsames Vorgehen aller Beteiligten eine Voraussetzung. Es mag einen Koordinator oder Moderator geben, aber gewiss keinen Anführer, Leiter oder Manager. Alle Beteiligten, sowohl auf der Auftraggeber- als auch auf der Auftragnehmerseite, müssen gemeinsam Lernen, die sich der Projektgegenstand in der spezifischen Umgebung verhält und stets mit dem Unerwarteten rechnen.

Ein komplexes Projekt soll als cMOOC durchgeführt werden!

¹Kruse, Peter. Next Practice – Erfolgreiches Management von Instabilität. Veränderung durch Vernetzung (Gabal Verlag, Offenbach 2009, S. 212)

²Hüther, Gerald. Discover your potential (Deutsch). Entrepreneurship Summit 2012.

³MOOC Maker Conference 2013, MMC13, 
(cMOOC = connectivistic massive open online conference)

³http://de.wikipedia.org/wiki/Konnektivismus

Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.

Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.

Aus "http://nonprofitmarketer-ny.com/2012/are-you-suffering-from-attention-overload-disorder"

Das Buch von Eli Pariser, Filter Bubble – Wie wir im Internet entmündigt werden¹ ist momentan in aller Leuten Munde. Bei Web-Recherchen stellte Pariser fest, dass die Ergebnisse der Websuche von den zuvor getätigten Suchvorgängen abhängen. Er führt das Beispiel an, dass liberale Personen bei der Suche nach BP Ergebnisse zur Ölverschmutzung im Golf von Mexiko angezeigt erhalten, während konservative in erster Linie Informationen über die Unternehmung für Investoren sehen. Daraus schliesst Pariser, dass uns das Web immer mehr in einer Filterblase einschliesst und vor anderen Sichtweisen abschottet.

Nichts Neues unter dem Himmel

Aus "www.dailymail.co.uk/ sciencetech/article-2133466"

Du meine Güte! Und das soll der Stoff für einen Beststeller sein? Filterblasen gibt’s seit Millionen von Jahren. Zunächst einmal basiert die Funktion unseres Gehirns exakt auf der Filterblasen-Technik. Medizinmänner und Priester führten das Volk väterlich, indem sie ihm wichtige Informationen vorenthielten, die in ihren Augen schädlich hätten sein können. Seit es Zeitungen und (politische) Parteien gibt, werden wir entweder liberal oder konservativ informiert, je nachdem, welche Zeitung wir abonniert haben. Die Medien manipulieren uns seit Jahrzehnten.

Wir befinden uns nicht nur in einer Filterblase, sondern gleich in mehreren, wobei die älteste gleichzeitig die dickste und robusteste ist. Mikromarketing und Requirements Analytics durch Suchmaschinen setzen die Tradition fort und machen wahrscheinlich bloss einen Bruchteil eines Prozents aus.

Was Du siehst ist nicht das, was wirklich ist
Ich möchte kurz auf die älteste und natürliche Filterblase eingehen. Stellen Sie sich vor, die Windschutzscheibe Ihres Autos würde durch einen undurchsichtigen Bildschirm ersetzt, so ähnlich Ihrem Fernseher zu hause. Auf dem Bildschirm würde Ihnen nicht etwas ein Bild gezeigt, das von einer Aussenkamera aufgenommen wird, sondern ein Bild, das aufgrund von Sensordaten gerechnet wurde. Wenn Sie sich also z.B. einem anderen Auto nähern, wird Ihnen vielleicht eine Mauer gezeigt, die aber den Massen des anderen Autos entspricht. Das Wetter wird aus den Daten von Helligkeits- und Feuchtigkeitssensoren sowie eines Thermometers errechnet. Es werden Ihnen u.U. Wolken gezeigt, die vielleicht gar nicht genau so existieren. Was halten Sie davon? Glauben Sie, dass Sie damit genau so gut fahren könnten, wie mit einer Windschutzscheibe aus Glas?

Genau das ist nämlich unsere Situation. Was Ihnen Ihre fünf Sinne zur Verfügung stellen, ist ein Bruchteil von dem, was wirklich ist. Sie selbst filtern daraus heraus, was Sie verstehen und was Ihnen gefällt. Das verzerren Sie dann und ergänzen es mit Unwahrheiten, bevor Sie es sich im Bewusstsein anschauen. Was also ins Bewusstsein gelangt, ist ein völlig verzerrtes und ziemlich unrealistisches Abbild von dem, was Sie wahrzunehmen glauben.

Unsere Kognition – eine Filterblase
Nassim Taleb nennt das die narrative Verzerrung². Damit uns unsere Umwelt und unsere Wahrnehmungen kohärent erscheinen, betten wir sie laufen in eine (unendliche) Geschichte ein. Auch dort, wo gar nichts ist, wo wir Wahrnehmungslücken haben, ergänzen wir durch erfundene Geschichten. Wir halten uns laufend in einer sehr robusten Filterblase gefangen. Hätten wir sie nicht, würden wir verrückt (und umgekehrt gibt es sicher Krankheiten, die auf dem Zerfall dieser Kohärenz basieren).

Aus http://www.gizmodo.com.au/2011/02/how-to-hack-your-brain/

Die Psychologen kennen das, was Eli Pariser Filterblase nennt, schon lange und nennen es Priming. Daniel Kahneman erzählt in seinem Buch Schnelles Denken – Langsames Denken³ von einem Experiment, in dem man den Testpersonen gewisse Wörter vorlegte, aus denen sie Sätze bilden mussten, wie z.B. langsam, Florida, weise, etc. Es sind alles Wörter, die (in den USA) mit dem Alter assoziiert werden. Daraufhin hat man die Testpersonen gebeten, sich in einen anderen, ca. 10 Meter entfernten Raum zu begeben und hat sie dabei gefilmt. Es zeigte sich, dass alle etwas langsamer und gebeugter gingen, als vor dem Test. Sie waren durch die Wörter regelrech in einer Alten-Filterblase eingeschlossen – auch ohne Suchmaschinen und Webrecherchen.

Wie bringt man die Blasen zum Platzen?
Nicht nur die Suchmaschinen, die Medien, die Politiker und Manager machen uns also etwas vor, sondern in erster Linie machen wir uns selbst etwas vor. Wir haben keine  Möglichkeit, aus den unzähligen Filterblasen auszubrechen, und vor allem, wir wollen das auch gar nicht. Es ist aber nicht so, dass kein Austausch stattfindet. Die Blasen, in denen wir uns befinden sind manchmal untereinander verbunden. Je mehr wir uns mit anderen Menschen vernetzen, desto mehr Austausch findet statt. Meistens machen wir aber die Verbindungen zu, bevor die Blasen platzen, denn die eigene Meinung zu ändern ist sehr schwer und geht mit viel Mühe einher.

¹Pariser, Eli. Filter Bubble. Wie wir im Internet entmündigt werden. Hanser Verlag, 2012

²Taleb, Nassim N. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser, 2007

³Kahneman, Daniel. Schnelles Denken – langsames Denken. eBook aus dem Siedler Verlag. München 2011.

Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.

Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.

1. Erfahrungen werden nur gemacht, wenn sie “unter die Haut gehen”, d.h. wenn neben kognitiven auch emotionale Momente beteiligt sind
2. Aufgrund von Erfahrungen entstehen innere Überzeugungen, die man nur ungern aufgibt, weil sie eben emotional verankert sind
3. Es sind diese inneren Überzeugungen, die verhindern, dass wir neue Potentiale erschliessen
4. Neue Erfahrungen, die mit Begeisterung gemacht werden, können die inneren Überzeugungen “umpolen” und unsere Potentiale aktivieren
5. Ein Mensch kann sich nicht an sich selber begeistern. Er braucht Mitmenschen, die ihm seine schlummernden Potentiale zeigen und den Zugang zu Ressourcen öffnen, die einmal verschüttet wurden

Begeisterung im Management?

Die ersten drei Prämissen sind “alte Bekannte”. Sie dürften auch für das (Projekt-)Management von Bedeutung sein. In einem Interview mit dem Spiegel meint Hüther²:

Der eigentliche Schatz ist die Begeisterung am eigenen Entdecken und Gestalten, das Tüftlertum, die Leidenschaft, sich mit etwas Bestimmtem zu beschäftigen

Warum werden solche wichtigen Fähigkeiten in Assessments für Projektleiter und Manager nicht berücksichtigt?

Kazuo Inamori, der Gründer und Präsident von Kyocera, sagte dazu:

Ob Forschung und Entwicklung, Unternehmensführung oder irgend ein ander Aspekt des Geschäftslebens (z.B. auch Projekte, PA) – die aktive Kraft ist “der Mensch”. Und Menschen haben ihren eigenen Willen, ihre eigene Vorstellungen und ihre ganz eigenen Denkweisen….Die Leidenschaft [eines Forschers] seine Sehrsucht muss so stark sein, dass sie aus seinem Körper emporsteigt wie Dampf und wenn das, was verdunstet ist, sich schliesslich verdichtet…und wie Regentropfen zurückfällt, wird er feststellen, dass sein Problem gelöst ist

Das gilt genauso für Manager wie für Forscher, denn Manager müssen auch Forscher sein. Zitiert hat Inamori kein Geringerer als Peter Senge in seiner fünften Disziplin, in der er manche von Hüthers Ideen bereits 1990 vorwegnahm³.

Ich glaube unbedingt, dass begeistertes Tüfteln und die Fähigkeit, sich mit dem Projekt leidenschaftlich zu beschäftigen, wesentlich zum Projekterfolg beitragen werden. Sowohl die Elbphilharmonie als auch der Berliner Flughafen wären jetzt in Betrieb, wenn alle Projektbeteiligten stets mit Begeisterung daran gearbeitet hätten. Zwar gab es am Anfang in beiden Projekten Menschen, die mit Begeisterung das jeweilige Projekt formulierten und “verkauften”. In der Zwischenzeit jedoch ist diese Begeisterung grossem Frust gewichen. Warum das?

Potentialentfaltung

Prämisse 4 ist ebenfalls richtig. Psychologen haben erforscht, was geschieht, wenn Menschen ihre Meinung ändern und sind zum Schluss gekommen, dass wir frühere Überzeugungen nicht rekonstruieren können. Das führt dazu, dass wir gar nicht wahrnehmen, wie sich unsere Überzeugungen ändern. Dieser Rückschaufehler ist eine starke Heuristik. Sollten sich dadurch Potentiale auftun, wäre das rein zufällig.

Prämisse 5 muss ich widersprechen. Ich konnte meine Begeisterung, die gemäss Hüther alle Kleinkindern haben, über die begeisterungstötende Schulzeit hinaus bewahren, weil ich mir sagte: “Ich lasse die Lehrer reden und mache das Minimum an obligatorischen Hausaufgaben, damit sie mich nicht stören, wenn ich mich draussen Naturbeobachtungen hingebe, einen Radioapparat aus paar wenigen Elektronikteilen zusammen baue oder interessante chemische Experimente durchführe, was immer mich eben gerade begeistert”. Auch später tüftelte ich an den Themen herum, die mich fesselten und umging Chefs und Familie. Stets konnte ich meine Tüfteleien mit dem beruflichen Engagement verknüpfen, so wie z.B. meine chemischen Experimente, die ich zuhause in der Waschküche durchführte, auch der Schule zugute kamen. Daher hatte ich nie begriffen, warum einige Leute von “Hobbys” redeten und Beruf und Freizeit so strikte trennten. Oder warum einige Leute die Pensionierung als “Ende des Berufsleben und Beginn ewiger (langweiliger?) Freizeit” betrachten. Wer mit Begeisterung lebt, kann nicht in zwei strikte getrennten Welten leben. Neugier und Begeisterung haben mich mein ganzes Leben hindurch begleitet.

Insofern muss ich also Hüthers fünfte Prämisse in Frage stellen. Man kann sich sehr wohl an sich selbst begeistern! Weder brauche ich andere, die mich begeistern, noch möchte ich in den anderen ständig ihre Potentiale suchen und wecken.

Wir sind auch Lachse

Eine von Hüthers Feststellungen ist, dass Menschen glauben, nur ihre Überzeugungen seien richtig, während andere Standpunkte einfach nur bescheuert seien. Hüther ruft zu mehr Toleranz und Akzeptanz anderer Meinung auf. Das erinnert mich an Bohms Dialog⁴ oder an Nassim Talebs epistemische Arroganz⁵. Daniel Kahneman schreibt⁶:

Wir neigen dazu, die Konsistenz und Kohärenz dessen, was wir sehen, zu überzeichnen (S.141)…Unsere Intuitionen liefern Vorhersagen, die zu extrem sind, und wir werden dazu neigen, ihnen allzu grossen Glauben zu schenken (S. 248)….

Ich gebe Hüther recht, wenn er betont, dass unser Verhalten nicht genetisch zu entschuldigen sei. Er erzählt die Geschichte der Lachse, die hormongesteuert den Fluss hinauf “nach hause” schwimmen, dort ablaichen und drei Tage danach sterben. Man hat herausgefunden, dass die Lachse an Stress sterben. Kaum Wasser, nichts zu fressen und übermässiges Gedränge stressen die Tiere dermassen, dass sie in der Folge umkommen. Lachse, die man nach dem Ablaichen und Besamen gefangen und ins Meer transportiert hat, lebten normal weiter und kamen ein Jahr später wieder den Fluss hinauf.
Wir sind eben nicht besser als Lachse. Es ist törich zu glauben, dass der Mensch eine Sonderstellung in der Natur einnimmt. Hang nach Bestätigung, narrative Verzerrung, Framing-Effekte und Basisratenfehler sind sinnvolle Funktionen unseres Gehirns, speziell der eher unbewussteren Teilen. Sie sind verantwortlich für die übermässige Kompetenzillusion, die alle Menschen erfüllt. Das Bewusstsein sieht keine Veranlassung, einzuschreiten.

Hüther schlägt vor, dass wir die Potentiale unserer Mitmenschen erkennen und an den Tag befördern sollen, anstatt auf unseren Überzeugungen zu beharren und die Mitmenschen für blöd zu erklären, die unsere Überzeugung nicht teilen. Psychologen haben aber gezeigt, dass Menschen von einem unerschütterlichen Glauben an eine Überzeugung, und sei sie noch so absurd, erfüllt sein können, wenn sie darin von einer Gruppe Gleichgesinnter bestärkt werden. Man wird sich also eher mit Gleichgesinnten umgeben, als Überzeugungsgegner aufzubauen. Die Illusion der Gültigkeit von Überzeugungen wird zusätzlich von einer mächtigen Berufskultur gestützt.

Begeisterung weicht dem Frust

Wir haben noch eine Frage offen! Am Schluss des Abschnitts Begeisterung im Management? habe ich gefragt, warum die anfängliche Begeisterung in Projekten einem mehr oder weniger grossen Frust weicht. Am Anfang sind alle total begeistert. Während der Arbeit lernen alle dazu und stossen auf Details, an die sie zuvor nicht gedacht haben. Eingesetzte Produkte und Materialien können sich als fehlerhaft herausstellen, so dass Lösungen gesucht werden müssen. Einmal implementiert bedingen diese Lösungen vielleicht, dass das weitere Vorgehen reformuliert werden muss. Man nennt das Pfadabhängigkeit. Das Schulbuchbeispiel für Pfadabhängigkeit ist die QWERTZ-Tastatur, die ursprünglich das Ziel hatte, den Schreibfluss zu bremsen, damit sich die Typen der Schreibmaschine nicht verheddern. Mittlerweile ist man an diese Tastatur gebunden, obwohl es effizientere gäbe. Aber alle lernen auf der QWERTZ-Tastatur zu schreiben und niemand will in das Umlernen auf die effizienteren Tastaturen investieren. In Kleine Schrägstriche – grosse Auswirkung habe ich ein anderes, sehr anschauliches Beispiel einer Pfadabhängigkeit beschrieben⁷.

Pfadbrüche kann man nicht einfach so veranlassen. Pfadbrüche haben nur in sogenannten Windows of Opportunity eine Chance. Sogar, wenn alle an der Entwicklung beteiligten Menschen hoch motiviert und absolut begeistert sind und alle ihre Potentiale zutage gefördert und ausgebildet haben, können Pfadabhängigkeiten nicht unbedingt durchbrochen werden. Genau aus diesem Grund weicht die Begeisterung oft dem Frust. Nur wer achtsam die Windows of Opportunity wahrnimmt und dann genau das Richtige macht, hat eine Chance, neuen Wind in die verfahrene Situation zu bringen. Ich würde daher eher ein Programm zur Förderung von Achtsamkeit empfehlen, als eines zur Förderung der Potentiale fremder Menschen.

Titel von Seneca

¹Hüther, Gerald. Discover your potential (Deutsch). Entrepreneurship Summit 2012.

²Bleher, C. In jedem Kind steckt ein Genie. Interview mit dem Schulkritiker Gerals Hüther. Spiegel Online vom 21. August 2012.

³Senge, P. Die fünfte Disziplin. Schäffer-Poeschel, 11. Auflage. 2011

⁴Bohm, D. Der Dialog – Das offene Gespräch am Ende der Disksussionen. Klett-Cotta. 1998

⁵Taleb, Nassim N. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser, 2007

⁶Kahneman, Schnelles Denken – langsames Denken. eBook aus dem Siedler Verlag. München 2011.

⁷Addor, P. Kleine Schrägstriche – grosse Wirkung. Dieser Blog, Oktober 2009. 

Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.

Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.

Das Bild ist gewiss eine Überraschung! Allerdings ist es eine Fälschung. Frau Merkel hat meines Wissens nie in einer Kochsendung mitgewirkt und wenn, sicher kein angewidertes Gesicht gemacht.

Wie reagieren Sie auf etwas wirklich über-raschendes? Die einen sind sofort bereit, alles, was sie glauben und wissen, über Bord zu werfen und ihr Weltbild neu zusammen zu setzen. Andere heben bloss ihre Achseln und gehen zur Tagesordnung über. Letztere meine ich mit dem Zitat des polnischen Lyriker Stanislaw Lec:

Manche leben mit einer so erstaunlichen Routine, dass es schwer fällt zu glauben, sie lebten zum ersten Mal

Ich habe in diversen Blogartikeln zahlreiche praktische Beispiele beschrieben, die zeigten, dass unsere Wahrnehmung von der Welt und insbesondere von Führungs- oder Projektsituationen alles andere als der Wirklichkeit entspricht. Mit anderen Worten: So wie wir meinen, ist das Projekt oder die Managementsituation gar nicht. Wir unterliegen zu jeder Zeit Wahrnehmungsverzerrungen und haben eigentlich keine Ahnung, wie es um unser Projekt oder unsere Unternehmung wirklich steht.

Diese überraschende und verwirrende Tatsache sollte eigentlich alle, die sich mit Fragen der Führung und des (Projekt-)Managements befassen in höchstem Mass beunruhigen. Tut sie aber nicht! Einige verstehen gar nicht, worum es geht. Sie nehmen daher die Botschaft gar nicht wahr. Andere sind eben diejenigen, die mit erstaunlicher Routine leben. Sie sind derart mit Informationen zugedeckt, dass sie gleichgültig geworden sind.

Dabei wäre das Verständnis unserer Kognitionstechniken zentral im Umgang mit Unvorhergesehenen. Eine Kognitionstechnik ist z.B. das Priming. Es geht darum, die mehrheitlich automatisch ablaufenden Teile der Kognition auf einen bestimmten Themenkreis einzuschiessen. Testpersonen, die sich mit dem Alter zugeordneten Begriffen beschäftigten, gehen danach bedächtiger und gebeugter. Amerikaner, die sich gegenseitig immer wieder beteuern, ihr Land sei der mächtigste Staat, glauben an die Weltpolizistenrolle der USA und an ihre Unfehlbarkeit. Projektmitarbeiter, die zu 75% im Projekt A und zu 25% im Projekt B tätig sind, werden dem Projekt A urteilsmässig den Vorrang geben.

Das gilt ganz besonders dort, wo ein IT-System durch eine zentrale Stelle parallel in verschiedenen Integrationsprojekten ausgerollt wird. Das umfangreichste Projekt primt die Projektmitarbeiter. Sie denken eigentlich nur in Kategorien dieses einen Projekts. Die anderen werden gar nicht richtig wahrgenommen. Wenn von 10 Rollout-Projekten das grösste den Umfang von 10 Millionen hat, das zweit grösste fünf Millionen, das dritt grösste zwei Millionen und alle anderen weniger als zwei Millionen, dann besteht die Gefahr, dass die sieben oder acht kleineren Projekte scheitern, was gewisse Erfolgsstatistiken erklärt.

Geprimte Wahrnehmung führt zu kognitiver Leichtigkeit in dem Sinne, dass sich die Situation gut und vertraut anfühlt, dass Informationen eher für wahr angesehen werden und dass sich die Illusion mühelosen Fortschreitens einstellt¹. Dadurch rutschen mögliche Entwicklungen an den Rand der Aufmerksamkeit. Würde man geprimte Mitarbeiter fragen, welche Risiken dem Projekt im aktuellen Zeitpunkt innewohnen, würden sie teilweise offensichtliche Risiken übersehen. Treten diese Risiken dann ein, kommen sie für die geprimten Mitarbeiter völlig überraschend.

Das kann insbesondere in Entwicklungsprojekten fatal sein, die durch agiles Projektmanagement geführt wurden. Da der Begriff “Agiles PM” momentan in den Munden aller Projektverantwortlichen ist, werden diese dadurch geprimt und messen dem Begriff mehr Bedeutung zu als richtig wäre. Die Software, die sie auf diese Weise entwicklen, könnte nicht den Geschmack der Anwender treffen, auch wenn sich die Entwickler gegenseitig versicherten, dass sie auf gutem Wege seien. Wenn die Endanwender nach der Einführung Reklamationen und Verbesserungswünsche haben, werde diese von den Entwicklern kaum mehr wahrgenommen, weil sie sich eventuell bereits in einem neuen Projekt befinden.

Es lohnt sich also, den Vorgang des Primings genauer unter die Lupe zu nehmen! Es handelt sich um einen ganzen Komplex von Wahrnehmungstechniken. Dörners Überbewertung des aktuellen Motivs² hat ebenso damit zu tun wie die Interventionstechnik des Reframings³ oder das Abilene-Paradoxon⁴. Ja sogar Reasons Frequency Gambling kann unter Priming subsummiert werden⁵.

Können Sie mir sagen, warum sich diejenigen, die an Führung und Projektmanagement interessiert sind, in ihre Überlegungen nicht vermehrt Kognitionsfragen einfliessen lassen?

¹Kahnemann, D. Schnelles Denken – langsames Denken. eBook aus dem Siedler Verlag. München 2011. S. 76
²Dörner, D. Die Logik des Misslingesn. Rowohlt Verlag. Hamburg bei Reinbek 1994. S. 100
³http://de.wikipedia.org/wiki/Reframing
⁴http://de.wikipedia.org/wiki/Abilene-Paradox
⁵Addor, P. Menschen sind kontextspezifische Mustererkenner. Dieser Blog, August 2012  und
Addor, P. Wie ändert man Weltanschauungen? Dieser Blog, August 2010. 

Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.

Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.

Warum braucht es so viele Bücher, bis wir verstehen, wie’s gemacht werden sollte?

Aber eigentlich hätte der Schwarze Schwan, den Taleb 2007 herausgegeben hatte, genügen müssen. Er hat darin alles gesagt, um die Welt zum Besseren zu führen. Warum geschieht das nicht? Warum bedarf es von Taleb und vielen anderen Autoren noch ein Buch und noch eins? Unzählige Blogger erzählen täglich dasselbe in ihren Worten und dennoch hört es keiner, wie man meinen könnte. Seit Jahren lehren Dozenten in wirtschaftswissenschaftlichen Vorlesungen die angehenden Manager, worauf es ankommt und wie man Unternehmen nachhaltig führt. Trotzdem machen alle weiter, wie bisher. Warum?

In seinem neusten Buch weist Taleb darauf hin, dass in der Natur alle Systeme Redundanzen enthalten. Selbst Menschen habe zwei Nieren und zwei Lungenflügeln, obwohl man mit einer Niere leben könnte. Redundanzen machen ein System robust gegenüber Störungen aus der noch unbekannten Zukunft. Nehmen wir einmal an, ein Manager hört dies und baut in seinem Unternehmen Redundanzen ein, entgegen der immer penetranter werdenden Forderung nach lean management. Unser Manager verhält sich also asynchron mit dem Trend. Alle anderen Manager räumen Redundanzen in ihrem Unternehmen ab und machen es schlank. Sie sparen ein, was immer eingespart werden kann. Dadurch haben sie unserem Manager gegenüber einen Vorteil und lassen ihn im Regen stehen. Unser Manager muss bald aufgeben und sein Unternehmen dicht machen, es sei denn, es passiert ein sehr sehr einschneidendes Ereignis, das alle schlanken Unternehmen wegfegt. Dann würde unser Manager mit seinem Unternehmen oben auf schwimmen. Aber ein solches Ereignis ist eben unwahrscheinlich und kommt vielleicht erst, wenn unser Manager schon lange Pleite ist.

Können wir die Empfehlungen überhaupt anwenden?

Taleb weist in seinem Buch auch darauf hin, dass grosse Unternehmen verletzlicher seien und grössere volkswirtschaftliche Risiken umfassen. Ich habe in meinem Buch “Projektdynamik – Komplexität im Alltag” darauf hingewiesen, dass Weltkonzerne überhaupt nicht führbar sind². Dennoch kommt es immer wieder zu Zusammenballungen. Firmen kaufen andere Firmen auf, bis sie dick und krank sind. Wer ist denn der Sündenbock? Wer entscheidet die Übernahme oder die Fusion? Es ist nicht ein einziger ignoranter Manager. Es ist gar nicht möglich, den einen Schuldigen zu identifizieren. Das sind immer Kollektiventscheidungen, die in zahlreichen Sitzungen verschiedener Führungsgremien gewachsen und diskutiert wurden. Von wegen “Schwarmintelligenz”! Meistens wächst eine Übernahmeidee auf einem Sachzwang und ist nicht einfach nur Hegemonialstreben. Schliesslich haben die Entscheider das Gefühl, nicht mehr anders zu können, auch weil verschiedene Stakholdergruppen mittlerweile erwarten, dass zugunsten der Fusion entschieden wird. Teils ziehend, teils wurden sie gestossen…. Das Phänomen ist unter dem Namen “Abilene-Paradoxon” bekannt ³.

Wer schon einmal auf der Autobahn in einem Stau gestanden hat, weiss, was Pfadabhängigkeit bedeutet

Alle unsere schönen Philosophien, wie man es besser machen könnte, bleiben gutgemeinte Empfehlungen. Sie übersehen Pfadabhängigkeiten, die es nicht erlauben, auszubrechen. Zeuch endet seine Rezension mit dem Satz:

Alle, die sich gerne weiterhin ihrem Realitätsverlust hingeben, Zukunft und Risiken seien messbar und kalkulierbar, sollten es auch lesen – aber nur, wenn sie bereit sind, lieb gewonnene Annahmen zu verabschieden

Ist die Realität tatsächlich verlustig gegangen? Ich glaube, wir hatten sie noch gar nie. Und sogar, wenn ich bereit wäre, lieb gewonnene Annahmen zu verabschieden: man lässt mich nicht.

¹Zeuch, Andreas. Der Schwarze Schwan – Konsequenzen aus der Krise. Zeuchs Buchtipps, Dezember 2012. 
²Addor, Peter. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld 2010.
³Wikipedia. Abilen-Paradox.  Letzter Zugriff: Dezember 2012

Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.

Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.

Jemand hat mich gebeten, seinen Computer, den er nicht mehr starten kann, zu diagnostizieren und wieder zum Laufen zu bringen. Zusammenfassend zog ich aus meiner Abenteuerreise folgende Lehren.

Für diejenigen, die mehr technische Details meiner Abenteuerreise wünschen, habe ich sie hier festgehalten:

Ich arbeite mit persönlichen Computern seit es sie gibt. 1982 kaufte ich meinen ersten Computer, als Alternative zu einem Taschenrechner! Ich habe noch kurze Zeit unter CP/M und dann ein paar Jahre unter DOS gearbeitet, bevor Mitte der 90er Jahre Windows kam. In der DOS-Zeit haben wir noch gebastelt, Computer geöffnet, aufgemotzt, neu zusammengebaut.

Aufgrund dieser Expertise wandte sich eine Person mit einem Notebook an mich, den sie nicht mehr booten könne. Der Bootvorgang geht gut bis zum Zeitpunkt, wo mit Ctrl-Alt-Del die Anmeldeinformationen eingegeben werden könnten. Jedoch reagiere der Computer nicht auf die Eingaben von Ctrl-Alt-Del. Der Computer wurde nicht eben zimperlich behandelt und hatte gerade eine Reise nach Sri Lanka hinter sich, wo er in tropischem Klima am Strand und während er lief herumgetragen und umgedreht wurde. Die Anfrage kam dann auch ca. eine Woche, bevor der Computerbesitzer zurück kam, so dass ich genug Zeit hatte, mir aufgrund einer mehr als dürftigen Datenlage eine Hypothese zusammenzuschustern.

Als ich das Notebook dann endlich in der Hand hatte, bootete ich zunächst von einer CD, die ein Passworthacking-Programm enthält, in der Hoffnung, ich könnte das Passort des Benutzers entfernen, um so die Passworteingabe per Ctrl-Alt-Del zu umgehen. Das Programm fand jedoch kein C-Laufwerk, was ein weiteres Indiz für meine Hypothese war. Danach bootete ich mit einer Windows-CD und öffnete das DOS-Fenster. Dabei gelangte ich auf ein Laufwerk X: statt C:, was schon das zweite Indiz war, dass es der Festplatte C nicht gut ging.
Wir evaluierten bereits ein neues Gerät, als der Besitzer des Computer selbst im DOS-Fenster per Zufall auf das C-Laufwerk kam und dort alle seine Daten wieder fand.

Ich schlug daraufhin eine Neuinstallation des Betriebssystems vor mit anschliessender Reinstallation sämtlicher Applikationen, was mich einen Sonntag lang beschäftigte. Während dieser Arbeiten – und erst dann – stellte ich zufällig fest, dass die Cursortasten merkwürdigerweise nicht funktionierten. Der Besitzer des Computers schlug naiverweise vor, die Tastatur ersetzen zu lassen. Eine Notbooktastatur ist mehr oder weniger eine Folie mit aufgesetzten Tastaturkappen. In meiner Erfahrung weiss ich, dass Auswechseln einzelner Notebook-Teile sehr heikel ist. Ich riet davon ab. Dennoch beharrte der Besitzer auf dem versuch, zumal er auf youtube ein Video gefunden hat, das zeigte, wie einfach Tastaturen von Notebooks derselben Marke ausgetauscht werden können. Ich ging also anderntags auf die Suche nach einer geeigneten Ersatztastur. Erst weitere 12 Stunden später und nach einer gedankenreichen Schlafpause in der Nacht, fiel es mir wie Schuppen von den Augen: Der Grund, weshalb die Tastekombination Ctrl-Alt-Del keine Wirkung hatte, war die defekte Tastatur. Am Morgen inspizierte ich die Tastatur genauer. In der Tat waren nicht nur die Cursortasten defekt, sondern auch die Del-Taste!

Ein kleiner Trost blieb mir: auch wenn die Tastatur bei diesem Markengerät relativ einfach zu ersetzen ist, ihre Lieferfrist beträgt über 60 Tage! “Ich habe ‘beinahe’ richtig gelegen” ⁶

¹Reason, James. Menschliches Versagen – Psychologische Rsiskofaktoren und moderne Technologien. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994. S. 122

²Kahneman, Daniel. Schnelles Denken – Langsames Denken. Siedler ebooks, 2012

³Teleb, Nassim Nicholas. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München 2008. S. 186

⁴Reason, James. Menschliches Versagen – Psychologische Rsiskofaktoren und moderne Technologien. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994. S. 28

⁵Teleb, Nassim Nicholas. Narren des Zufalls – Die verborgene Rolle des Glücks an den Finanzmärkte und und im Rest des Lebens. Wiley-VCH Verlag. Weinheim 2005. S.102

⁶Teleb, Nassim Nicholas. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München 2008. S. 190

Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.

Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.