Ein häufiger Grund für das Scheitern von Projekten sind mangelhafte Projektleistungen. Sie kommen nicht von ungefähr. Getreu nach dem Motto „Geiz ist geil“ verlangt der Kunde alles, will aber nichts dafür bezahlen. In einem Projekt mit einem Volumen von ca. 15 Mio Franken boten wir auch die Projektleitung für 1 Mio Franken an. Der Kunde war nicht bereit, etwas für die Projektleitung zu bezahlen mit dem Hinweis, er habe selber Projektleiter. So ein Blödsinn! Man sollte Projekte nicht mit Einkäufern verhandeln, die wenig von Projektmanagement und nichts von Komplexität verstehen. Wenn schon, dann sollten die Parteien überein kommen, dass beide – sowohl der Lieferant als auch der Kunde – auf die Projektleitung verzichten, dafür gemeinsam einen externen Projektleiter engagieren, der vor allem unabhängig sein sollte und auch Schiedsgerichtsfunktionen übernimmt. Das würde nämlich auch der Tatsache entgegen kommen, dass nur eine externe Drittpartei fähig ist, ein Gefangenendilemma zu lösen, und solche gibt es viele in Projekten.
Wenn der Kunde nichts bezahlen will, muss der Lieferant versuchen, margenerhaltende Massnahmen zu treffen, indem er überall Kosten spart. Vielleicht bedeutet das, dass er nachträglichen Kundenanforderungen wenig flexibel entgegen kommt oder gewisse Leistungen nur lückenhaft erbringt, in der Hoffnung, der Kunde merke es nicht. Diese Handlungsweise findet man nicht nur im Projekt- sondern auch im übrigen Management. Vor allem die Dienstleistungsbranche ist wahrer Meister im Abbau von Services. Man denke etwa an die Eisenbahnen, die als Staatsbahnen sogar noch eine Monopolstellung haben und locker machen können, was sie wollen. So passiert es mir laufend, dass ich ein Ticket für eine Direktfahrt von A nach B kaufe, die z.B. drei Stunden dauern soll. Die Dienstleistungsbeschreibung ist damit klar. Aus technischen Gründen wird die Strecke unterbrochen, und ich muss umsteigen. Wenn das einmal passiert, kräht kein Hahn danach. Aber das ist eine permanente Situation. Der Zug fährt nie direkt von A nach B, obwohl das so verkauft wird. Auch damit könnte ich mich abfinden. Wenn die Bahn jedoch die Strecke aus technischen Gründen unterbrechen muss, dann sollte man meinen, am Umsteigeort würde zumindest eine Zugskomposition bereit stehen, um die Fahrgäste aufzunehmen, und zwar mit denselben Sitznummern, damit die Reservierungen erhalten bleiben. Die Schweizerische Staatsbahn hält diese minimale Leistungserbringung nicht für nötig. Sie missbraucht einfach eine andere Zugslinie als Anschlusszug. Meistens klappt der Anschluss aber nicht und der Anschlusszug ist bereits abgefahren, wenn man am Umsteigebahnhof ankommt. Man hat dann mindestens eine Stunde auf die Weiterfahrt zu warten. Der Anschlusszug ist bereits mit Passagieren gefüllt und soll noch diejenigen aufnehmen, die von A kommen. Reservierungen werden völlig ignoriert. Ich bin nicht Jurist, aber mein Gerechtigkeitssinn lässt mich zu der Überzeugung kommen, dass dieses Vorgehen rechtlich bestimmt nicht haltbar ist.
Das ist nur ein Beispiel, wie der Lieferant auf Kosten der Endkunden spart. Die Theory of Constraints sagt, dass Engpässe voll ausgenutzt werden müssen und alles andere dieser Ausnutzungsstrategie anzupassen ist. Jedes System hat seinen Engpass. Das kann eine Maschine, ein Prozess oder eine Ressource sein. Für eine Staatsbahn ist der Markt der Engpass, denn wenn kein Kunde da ist, der einen Transport nachfragt, kann die SBB noch so viel produzieren, verkaufen kann sie es nicht. Uwe Techt schreibt:
Wenn das System nun nicht in der Lage ist, die Kunden, die etwas kaufen wollen, zu bedienen, dann ist das gerade das Gegenteil von „den Engpass bestmöglich nutzen“. Der Engpass wird verschwendet! Nur allzu oft kommt es vor, dass nämlich genau das Produkt in der Ausprägung, in der ein Kunde es haben möchte, nicht verfügbar ist. Wenn wir den Engpass bestmöglich nutzen wollen, dann heißt das automatisch, dass wir immer alles verfügbar haben müssen, was der Kunde zu kaufen wünscht.1
Das haben die meisten Manager immer noch nicht begriffen. Sie mögen sparen, so viel sie wollen, haben aber damit keine einzige Einheit ihres Angebots verkauft. Nur der Verkauf bringt Geld! Sie müssen den Verkauf fördern, nicht ihn durch Sparen eindämmen. Das gilt auch in Projekten: Alle versuchen zu sparen, was konfliktträchtig ist und viele Projekte in die Bedrouille führt. Das Gegenteil wäre für gesunde Projekte richtig. In Projekten werden neue Systeme gebaut. Projekte sind somit schöpferische Aufbauphasen. Das bestätigt vor allem die Natur. Erich Jantsch hat das so formuliert:
Für den schöpferischen Aufbau einer neuen Struktur werden keine Kosten gescheut – und mit Recht… Nur ein auf Sicherheit ausgehendes etabliertes System muss haushalten.2
Sparen heisst, das Bestehende bestätigen, also nichts Neues zulassen wollen. Sparen passt nicht ins Projektmanagement.
1Uwe Techt: Goldratt und die Theory of Constraints. Der Quantensprung im Management. Selbstverlag, 2006.
www.lulu.com
2Erich Jantsch. Die Selbstorganisation des Universums. Vom Urknall zum menschlichen Geist. dtv wissenschaft, Nr. 4397, München 1982