Niemand kann eine Sinfonie flöten. Es braucht ein Orchester, um sie zu spielen

Titel nach Halford E. Luccock

Die Metapher vom Orchester ist im Management geläufig. Eine wirklich gelungene Transformation der Metapher in die Unternehmenswelt hat Christian Gansch in seinem Buch geliefert: Vom Solo zur Sinfonie – Was Unternehmen von Orchestern lernen können¹.

Eine kleine Kostprobe seines verständlichen und narrativen Schreibstils handelt von dem plötzlichen Auftauchen eines unerwarteten Phänomens, etwas, das wir in Projekten immer wieder antreffen. Nebenbei können wir auch etwas über gutes Consulting und Führung lernen.

Im zweiten Satz der 9. Sinfonie von Bruckner…gibt es einige gefürchtete Takte für die Gruppe der ersten Violine. Selbst bei Spitzenorchstern ist die Inntonation, also die Reinheit der Töne, bei dieser grifftechnisch schwierigen Stelle nicht immer perfekt….Nachdem diese technisch anspruchsvolle Passage von Maestro Lorin Maazel intensiv geprobt worden war, sich aber dennoch keine hörbare Verbesserung einstellte, waren alle beteiligten Spieler ziemlich ratlos…Daraufhin schlug er den ersten Violinen einen Fingersatz vor, der seiner Erfahrung nach funktionieren würde.
Sein Vorschlag war eigentlich ein kleiner Tabubruch. Denn Sie müssen wissen, dass Fingersätze üblicherweise etwas zutiefst Persönliches, ja sogar Intimes sind…und das ist abhängig vom Handtyp und der im langjährigen Studium erlernten Technik…
In diesem Fall waren die Musiker natürlich in der Defensive, nachdem ihre Fingersätze nicht den erwünschten Erolg gebracht hatten…Aufgrund des komplizierten technischen Sachverhalts verstanden sie aber seine verbale Erläuterung der Griffabfolge nicht sogleich. Daraufhin stand der Konzertmeister spontan auf und drückte dem Dirigenten unter allgemeinen Geraune sein Instrument in die Hand, damit dieser seinen Fingersatz vorführen konnte. Nun gab es kein Zurück mehr für den Dirigenten: Unvermittelt sah er sich gezwungen, dem gesamten Kollegium zu beweisen, dass er aus dem Stand heraus fähig ist, den selbst gesetzten Standards gerecht zu werden…Und tatsächlich zauberte er eine sehr spezielle Fingersatzübung aus dem Hut, auf die nicht jeder Geiger sogleich gekommen wäre. Dafür erntete er anerkennenden Applaus vom gesamten Orchester, und jeder Spieler der ersten Violinen übte sofort für einige Sekunden die neue Griffvariante ein, bevor sie wieder im Kollektiv geprobt wurde.
Dann geschah etwas Merkwürdiges. Es stellte sich heraus, dass dieser Fingersatz nur gut klang, wenn er individuell angewandt wurde. Als ihn jedoch sechzehn Geigerinnen und Geiger der ersten Violinen gleichzeitig umsetzten, entstand mitten in der Passage ein eigentümlicher Ruck, der den Fluss der Tonfolge störend unterbrach. Beim einzelnen Musiker fiel das kaum ins Gewicht. Aber innerhalb der Gruppe verstärkte sich dieser Effekt zu einem kollektiven musikalischen Schluckauf, der mit dem neuen Fingersatz einfach nicht abzustellen und in den Griff zu bekommen war. Schliesslich kamen alle überein, dass es besser wäre, wieder zu den individuellen technischen Lösungen zurückzukehren und an deren Perfektionierung zu arbeiten.
Wie sich in den darauffolgenden Pausengesprächen herausstellte, empfanden die meisten diesen Ausgang insgeheim als überaus tröstlich. Die individuelle Variante war am Ende der Kollektivlösung überlegen.

Die Geschichte ist auch insofern interessant, als dass für einmal die Kooperation nicht zum Resultat führt und dem Nebeneinander individuellen Arbeitstechniken unterlegen ist. Zudem gibt sie ein Beispiel der Emergenz eines (unerwünschten) Phänomens. Die Situation ist uns vertraut: Hierarchische Vorschriften führen selten zu einer effektiven Lösung.

Im letzten Beitrag Und täglich grüsst das Murmeltier… habe ich gezeigt, dass Erfahrungen nicht immer genügen, vor allem wenn es darum geht, unerwarteten Ereignissen zu begegnen. Die Geschichte von Lorin Maazel zeigt uns, dass Erfahrung manchmal  sogar schädlich sein kann. James Reason nannte dieses Phänomen Frequency Gambling oder Similarity Matching²: Was in ähnlichen Situationen oft zum Ziel führte, wird in der irrigen Meinung angewendet, dass es auch diesmal hilft. Das ist exakt die Ideologie aller „Best Practices“ Anstrengungen und zeigt, wie skeptisch man diesen Praktiken gegenüber sein muss.

Hier liegt der Archetypus „Fixes that Fails“ vor. Einem Problem begegnet man durch eine „Lösung“, die von erfahrenen Experten, dem Chef oder der Politik diktiert wird und von der man gemeinhin annimmt, dass sie funktionieren müsste, weil sie in ähnlichen Situationen auch funktioniert hat. Tatsächlich bringt die „Lösung“ vorübergehend Linderung. Zeitverzögert treten dann jedoch unbeabsichtigte Nebenwirkungen auf, die das ursprüngliche Problem wieder verstärken, so dass es noch manifester wird, als vor der Anwendung der „Lösung“. Die Zeitverzögerung kann so gross sein, dass z.B. das Projekt bereits abgeschlossen ist, wenn sich das Problem in verstärkter Form wieder bemerkbar macht. Das ist dann besonders schmerzhaft.

¹Christian Gansch. Vom Solo zur Sinfonie – Was Unternehmen von Orchestern lernen können. Eichborn Verlag. Frankfurt a.M. 2006. Christian Gansch ist Dirigent und Coach für moderne Unternehmenskommunikation. Hier gelangt man zu seiner Website.

²James Reason. Human Error. Cambridge University Press. New York 2007