Was kann passieren, wenn Sie sich einen Nagel eintreten?

Die Schwierigkeiten des Projektmanagements ergeben sich aus der zunehmenden Zahl von unvorhergesehenen und unerwarteten Ereignisse, die den Fortschritt des Projekts ernsthaft gefährden. Das bedeutet, dass Risikomanagement praktisch mit Projektmanagement zusammen fällt. Gehen wir noch einmal zurück zum Problem, ein zum Verkauf freigegebenes Haus zu leeren (siehe Wie räumen Sie ein Haus?). Wir können in diesem einfachen „Projekt“ drei Arten von Risiken erkennen:

1. Man stellt plötzlich fest, dass das Füllen der Mulde falsch oder gar nicht geplant war und sie deshalb mit mehr Luft als Material gefüllt worden ist. Konsequenz: Zeitraubendes und gefährliches Umschichten des Muldeninhalts.
2. Durch das gewaltsame Zerlegen der Möbel liegen überall Bretter herum, aus denen lange Schrauben und Nägel senkrecht nach oben heraus ragen. Konsequenz: Wenn man darauf tritt, bohrt sich die Schraube durch den Schuh in den Fuss.
3. Es kann ein unbekanntes und unerwartetes Risiko auftreten, das zur Folge hat, dass gewisse Möbel in das Haus zurück getragen werden müssen (z.B., weil sie in zeitaufwändigen Anstrengungen an bedürftige Leute verschenkt werden sollen).

Das erste Risiko hätte man voraussehen können. Aber nicht derjenige, der entschieden hat, ohne Planung zu beginnen. Möglicherweise ist ihm das Risiko gar nicht bewusst gewesen, dann ist es ebenso unvorhersehbar wie das dritte Risiko. Möglicherweise ging er das Risiko bewusst ein, in der Hoffnung, den Aufwand zu minimieren und damit die Marge zu maximieren. Unter diesen Bedingungen hätte er das Risiko natürlich in allen Riskassessments und Streering Boards verschwiegen. Damit wäre dieses Risiko für alle ausser ihm ebenfalls unvorhersehbar gewesen.

Das zweite Risiko zeigt eindeutig eine Schwäche des üblichen Risikomanagements in Projekten. Man trägt die Eintretenswahrscheinlichkeit gegen den Schweregrad des Schadens bei Eintritt ab. Der Schaden selbst ist aber eventuell ebenfalls eine Zufallsvariable. Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie in einen Nagel stehen, beträgt einen Drittel (ich trat mir tatsächlich eine Schraube in den Fuss!). Wenn es aber passiert ist, dann kann der Schaden immer noch sehr unterschiedlich sein und hängt hier ab von dem Zustand der Schraube, Ihrer Widerstandsfähigkeit gegen Tetanus, Eindringtiefe der Schraube, Verfügbarkeit von Desinfektionsmittel, etc. Was genau passiert, ist eine Wahrscheinlichkeitsverteilung über alle möglichen Konsequenzen, von „gar nichts“ bis zur Amputation des Fusses. So wie das Risikomanagement in Projekten angewendet wird, ist es unbrauchbar, weil es die Schwere des Schadens nicht als Zufallsvariable misst.
Risikomanagement auf Grund von Wahrscheinlichkeiten kann zynisch sein. Dass die Titanic in diesen Gewässern auf Eisberge trifft, war äusserst unwahrscheinlich. Zwar gab es eine Warnung, die aber nicht ernst genommen wurde. Das Unglück kam deshalb unerwartet. Die Formel „Erwartungswert des Schadens = Eintretenswahrscheinlichkeit mal Auswirkung“ läuft z.B. auf die Rechnung 0.001 mal 2200 Personen = 2.2 Tote hinaus und das wurde in Kauf genommen. Deshalb waren es dann um die 1500 Tote.

Das dritte Risiko kann überhaupt nicht abschliessend behandelt werden, weil ein unbekanntes Risiko eben unbekannt bleibt, und man damit nicht darüber nachdenken kann. Hier gibt es bloss eine Hoffnung: Mittels formaler Modelle kontraintuitive Zusammenhänge aufdecken, die auf verborgene Risiken Hinweise geben. Die Modelle können Agent Based, System Dynamics oder spieltheoretischer Natur sein. Dabei ist nicht einmal so sehr die Analyse des Modells massgebend, sondern sein Design. Das Finden der Variablen in einem System Dynamics Modell oder das Finden des geeigneten Spiels macht es vielleicht aus, dass verborgene Risiken an den Tag treten. Volker Bieta et al. behaupten, dass nur ein auf Spieltheorie fussendes Risikomanagement für offene, hochgradig komplexe und nicht-lineare Systeme angepasst ist¹.

¹Biete, Volker / Kirchhoff, Johannes / Milde, Hellmuth / Siebe, Wilfried. Szenarienplanung im Risikomanagement – Mit der Spieltheorie die Risiken der Zukunft erfolgreich steuern. Wiley-VCH Verlag. Weinheim 2004