Komplexität ist für Manager, was Knoblauch für Drakula

Posted on Fri, 23 Nov 2012 19:16:10 +0000 by Peter Addor

Fast alle führenden Manager glauben, dass das Management von Komplexität zu einem der kritischsten Erfolgsfaktoren geworden ist. Das geht aus einer Umfrage unter 150 deutschen Top Managern hervor1. Gutes Komplexitätsmanagement wird an drei Resultaten gemessen:

  • niedrigere Betriebskosten
  • höhere Transparenz
  • erhöhte Agilität im Erkennen neuer Herausforderungen und in der Adaption von Lösungen

Komplexitätsdimensionen

Nur die wenigsten Manager haben aber eine Ahnung, wie sie mit Komplexität umgehen sollen, um diese Resultate zu erreichen. Die Studie “Mastering Complexity” analysiert die Meinungen der 150 Manager führender Unternehmen, die mit der zunehmenden Komplexität umgehen müssen.
Die Manager sehen drei unterschiedliche Dimensionen von Komplexität:

  • die innere Komplexität, die von organisatorischen und logistischen Prozessen, Systemen und Daten innerhalb des Unternehmens verursacht wird
  • die äussere Komplexität, die durch gesetzliche Rahmenbdingungen, Kunden, Lieferanten und Konsumenten zustande kommt und
  • die Marktkomplexität, die von Produkten, Preisen und Marken getrieben wird.

Wachstumsanstrengungen führen zu erhöhter Produktevielfalt, was sich negativ auf die Effizienz und den Preiswettbewerb auswirkt und dadurch das Wachstum bremst. Die Studie nennt diesen Zyklus “Komplexitätsfalle”. Um daraus zu entweichen, müssten neue Wege im Komplexitätsmanagement beschritten und neue Entscheidungsprzesse gefunden werden. Weg vom traditionellen Entscheidungsprozess, der auf Erfahrung, historischen Daten und funktional-orientiertem Denken beruht, hin zu einem cross-fuktionalem, auf transparenten Echtzeitdaten beruhendem Entscheidungsprozess basiert und von Simulationstools und anderen modernen IT-Mittel unterstützt wird.

Warum reduzieren und nicht erhöhen?

Nachdem die Manager richtigerweise zwischen interner und externer Komplexität unterschieden und festgestellt haben, dass sie die externe Komplexität nicht beeinflussen können, ist es schade, dass sie dann dem Grundtenor über Reduktion der inneren Komplexität verfallen. Als hätten sie noch nie etwas von William Ross Ashbys Arbeiten gehört, kommen sie nicht auf die Idee, die innere Komplexität so lange zu erhöhen, bis sich damit die äussere verstehen und bewältigen lässt.

Aber eines wird bei der Lektüre der Studie klar: Weder die Manager noch die Autoren machen sich Gedanken darüber, was Komplexität denn wirklich ist. Die vorgeschlagene Zweiteilung in “gute” und “schlechte” Komplexität ist eher verwirrend als hilfreich. Die sogenannte “schlechte” Komplexität ist nämlich gar keine Komplexität, sondern vielmehr Entropie, die beim Aufbau von (“guter”) Komplexität immer entsteht.

Augenwischerei

Die in der Studie angebotene Methodologie des Komplexitätsmanagement kommt mir – etwas vereinfacht gesagt – vor, wie der Tipp, den mir kürzlich jemand gab. Er sagte: “Wenn ich in meiner elektronischen Agenda den ganzen Monat offen habe, werde ich von den vielen Terminen erschlagen. Ich kann diese Komplexität reduzieren, indem ich nur den aktuellen Tag öffne”. Es wäre zu entgegnen:

  • Unübersichtlich viele Termine haben nichts mit Komplexität zu tun!
  • Durch die Einschränkung der Sicht auf nur einen einzelnen Tag wird die Situation nur scheinbar einfacher. Das ist Selbsttäuschung.
  • Besser wäre, die eigene (innere) Komplexität durch Erlernen und Aneignen von Zeitmanagementmethoden zu erhöhen und sich dadurch in die Lage zu versetzen, mit den vielen Terminen locker umgehen zu können.

Die Frage bleibt, weshalb die Manager den Umgang mit Komplexität als vordringlich einstufen, aber sich nicht ernsthaft damit auseinandersetzen. Wer niedrige Betriebskosten anstrebt, ist nicht wirklich an Komplexitätsmanagement interessiert. Auch Prozesse zu strukturieren und Systeme zu ordnen, ist für ein effektives Komplexitätsmanagement genau der falsche Ansatz. Ich würde vielmehr an der Ambiguitätstoleranz der Manager und ihrer Unternehmen arbeiten.

1Roesgen, R. & Schey, V. Mastering Complexity. Camelot Management Consultants. November 2012.

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Realismus ist nur ein beschönigender Ausdruck für einen Reduktionismus

Posted on Sat, 10 Nov 2012 10:00:00 +0000 by Peter Addor

In Kritik der Systemtheorie, Systembiologie, Kybernetik, Chaostheorie, Spieltheorie1  kritisieren sehr zornige Menschen verschiedene wissenschaftliche Ansätze zur Komplexitätsbewältigung. Sie erklären sie allesamt zu Instrumenten des Establishments, mit denen es die arbeitende Bevölkerung kontrollieren und unterdrücken will. Der Duktus und die Agressivität dieser Argumente erinneren mich stark an die bemühenden Diskussionen der diversen marxistisch-leninistisch-trotzkistisch-maoistischen Splittergruppen, die im Fahrwasser der 68er Revolution zu menschenverachtenen terroristischen Bewegungen wurden.

Vorwurf des Reduktionismus

Eines hat mir aber zu denken gegeben: die Autoren behaupten, dass die angeblich systemischen Ansätze, wie Chaostheorie, Spieltheorie oder Kybernetik im Grunde genommen genauso reduktionistisch seien, wie die alten Konzepte von Adam Smith oder Isaac Newton. Es ist zwar nicht richtig, dass die neue Weltsicht auf einer Maschinenmetapher basiert, wie es die Autoren behaupten. Die Maschinenmetapher haben wir in den 1960er Jahren eben gerade abgelegt. Ende dieser Dekade kam es nicht nur in politischer und gesellschaftlicher Hinsicht zu einem Umbruch, sondern auch in wissenschaftlicher. Die Newtonsche Weltsicht wurde von ihrem Sockel geworfen. Man verstand plötzlich, dass nicht alles berechenbar ist. Wenn heute noch jemand an der Maschinenmetapher für biologische und soziale Systeme festhält, dann hat er etwas falsch verstanden. Aber der Vorwurf des Reduktionismus bleibt.

Und in der Tat habe ich ab und zu dieselben zweifelnden Gedanken. Die Beschreibung einer Managementsituation mit eine System Dynamics Model ist reduktionistisch, die spieltheoretische Erklärung einer Handlungsoption ist ebenso reduktionistisch, genauso wie agiles Vorgehen in einem Projekt oder die Zerstückelung eines Problems in Teilprobleme, wie es das Systems Engineering empfiehlt. Es ist blosss ein anderer Reduktionismus als früher. Während man bis in die 1960er Jahre z. B. nichtlineare und nichtintegrable Differentialgleichungen ausblendete, obwohl sie die Mehrheit realer Gegebenheiten modellieren, kann man solche mittlerweile dank Computern sehr gut untersuchen. Damit kann man zwar komplexere Systeme beschreiben als früher, aber ihre Beschreibung ist ebenso reduktionistisch, wie früher die Beschreibung linearer Systeme durch Integrale.

Alternativen?

Nur, welche Alternativen haben wir? Die Empfehlung der Autoren, sich allem und jedem zu verweigern, die Hände in den Schoss zu legen und nichts zu tun, kann’s irgendwie auch nicht sein, vor allem nicht für einen Manager, der es seinen Kunden richtig machen will. Gesucht ist also ein Vorgehen, das zwar nicht wissenschaftlich, weil dann analytisch und somit reduktionistisch ist, aber doch methodisch, um es zu studieren und darüber zu kommunizieren. Empfehlungen, wie: “hör’ dir die Sache an und entscheide dann aus dem Bauch heraus” kann ich angesichts der mehr als zweifelhaften Wahrnehmungs- und Erkenntnisfähigkeit des Menschen nicht unterstützen2. Und Ansätze, die auf irgendwelchen Kraftzentren oder geheimen Botschaften basieren, sind mir zu esoterisch und zu unpraktikabel.

Wir sagen ja nicht, dass spiel- oder chaostheoretische Modelle die Managementsituation getreu wiedergeben. Im Gegenteil: Angesichts der Tatsache, dass ein soziales System eben gerade NICHT berechenbar ist, können wir es nur noch mit groben Pinselstrichen abbilden. Aber immerhin kann unter Umständen auch in einem Gemälde, das nur mit groben Pinselstrichen gemalt ist, etwas zu sehen sein. Ashby hat nie behauptet, dass das Modell dieselbe Komplexität haben muss, wie das zu steuernde System. Ashby sagte:

Je größer die Varietät eines Systems ist, desto mehr kann es die Varietät seiner Umwelt durch Steuerung vermindern3

Und:

Jeder gute Regulator eines Systems muss ein Modell des Systems sein4

Ein System Dynamics Modell oder ein spieltheoretisches Modell will keineswegs ein soziales System berechenbar machen. In reduktionistischen Ansätzen gibt es keine Emergenz. Dass lebende Systeme zu Emergenz fähig sind, ist uns mittlerweile klar. Chaostheoretische, kybernetische oder spieltheoretische Modelle können keine Emergenzen prognostizieren und sind somit reduktionistisch. Auch reduktionistische Modelle können aber helfen, über das System nachzudenken, um dadurch für die Dynamik des Systems aufmerksamer zu werden.

1Jorg Djuren, Olaf Weiss, Uwe Wendling. Kritik der Systemtheorie, Systembiologie, Kybernetik, Chaostheorie, Spieltheorie. 2010.
2Siehe z.B. Daniel Kahneman. Schnelles Denken – Langsames Denken. 2012
3Wikipedia, Ashbys Gesetz. letzte Bearbeitung Feb 2012.
4Addor, P. Effiziente Steuerung verlangt nach Modellen. Dieser Blog, Juli 2011

Titel frei nach Frank Fehlberg, (*1981), Historiker und Religionssoziologe

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Ist agil jetzt agil oder was?

Posted on Wed, 07 Nov 2012 10:35:04 +0000 by Peter Addor

In der Diskussion zu meinem letzten Artikel Ein agiler Bastard zwischen einem Karnickel und einer Rummelfliege wird schliesslich nicht mehr auf die ursprünglichen Fragestellung eingegangen, sondern über ganz andere Dinge diskutiert als über die Frage, was “agil” denn aussmacht. Dietrich Dörner nennt das vertikale Flucht, eine Strategie, die ich auch in Projekten immer wieder antreffe.

Kriterien für agiles Projektmanagement

Natürlich geht es mir nicht um eine Definition von “agil” in engerem Sinne, sondern um die Bedeutung des Begriffs und vor allem um Kriterien, mit denen ich agiles Projektmanagement erkennen kann. Wenn ein Kunde fordert, dass ich sein Projekt agil durchzuführen habe, dann muss er mir doch erklären können, was er darunter versteht! Tut er das nicht, kann ich nur auf den Ursprung des Begriffs zurück gehen, also auf das Agile Manifest, und feststellen, dass agil etwas ist, das mit Entwicklungsprojekten zu tun hat.

Wie kann ich erkennen, ob ein Projekt agil durchgeführt wird? Der Einzige, der mir bisher brauchbare Kriterien geliefert hat, ist Ralf. Er hat immer betont, dass agiles Vorgehen inkrementell sei. Im übrigen seien lernendes Vorgehen und unmittelbare Kommunikation kennzeichnend.

Kundennutzen versus Überraschungen

Ralfs Erklärungen des Begriffs “Inkrementell” und die Abgrenzung zu “iterativ” sind sehr aufschlussreich. Nach ihm resultiert jedes Inkrement in einem Kundennutzen. Da mein hauptsächlichstes Anliegen seit jeher der Umgang mit Überraschungen in einem Projekt ist, war ich bisher der Meinung, es gehe um agiles Ausweichen von unvorhergesehenen Ereignissen. Ich stellte mir tatsächlich den Haken schlagenden Hasen vor, der geschickt -sprich agil – dem Gegner ausweicht. Um den Kundennutzen brauche ich mir in Migrations- und Integrationsprojekten keine Sorgen zu machen. Sie finden ohnehin beim Kunden statt, der sehr genau aufpasst, dass er bei jedem Schritt den grösstmöglichen Nutzen hat. Das ist eben der grundlegende Unterschied zu Entwicklungsprojekten, die oft “off-shore”, also abseits des Kunden, abgewickelt werden. Mir ist schon klar, dass das einmal zu einer tiefgreifenden Veränderung kommen musste, deren Ziel es war, den Kunden mehr einzubinden.

Das Problem habe ich aber gerade bei Migrations- und Integrationsprojekten NICHT. Mein Problem ist das Unvorhergesehene. Inkrementelles Vorgehen kann nützlich sein, in Form von vorsichtigen kleinen Schrittchen. Knirscht das Eis unter den Füssen, nimmt man einen anderen Weg, auf dem es weniger knirscht. Wo aber das Eis dick genug und ausgemessen ist, kann man getrost grössere Schritte machen. Ich nenne das lieber rekursives statt inkrementelles Vorgehen, weil die Schrittweite vom bisher Erreichten abhängt (siehe Was ist der Unterschied zwischen inkrementellem und rekursivem Vorgehen?). Die Schritte sind also nicht vom Kundennutzen geleitet, sondern von unvorhergesehenen Ereignissen. Das setzt grosse Aufmerksamkeit voraus. Daher spreche ich von vigilantem Projektmanagement.

Lernende Organisationen und direkte Kommunikation

Das Kriterium “lernendes Vorgehen” verlangt nach Konkretisierung. Lernen ist sehr zeitaufwändig. Eine Unternehmung kann eine lernende Organisation sein, ob ein Projekt aber die Zeit hat zu lernen, ist fragwürdig. Länger als ein paar Monate bis höchstens zwei Jahre sollte ein Projekt nicht dauern. Ob das für organisationales Lernen reicht?

Und bezüglich unmittelbare Kommunikation gäbe es auch so einiges zu sagen. Der Verkäufer des Lieferanten muss das Projekt unter dem Preis anbieten, ob er nun mit dem Projektmanager redet oder nicht. Und der Einkäufer des Kunden sagt: “Prima, wir nehmen das Angebot an, aber zu einem 25% niedrigeren Preis”. Den Projektmanagern des Kunden und des Lieferanten wird dann nur noch gesagt, dass sie jetzt zu den und den Konditionen beginnen können. Während der Projektabwicklung sprechen z.B. die CEO von Kunden und Lieferanten miteinander über das Projekt, ohne die Projektmanager oder gar -mitarbeiter einzubeziehen, etc. Ein Projekt hat viele Stakeholders, die sich möglicherweise gar nicht alle gegenseitig kennen. Wie wollen sie da denn unmittelbare Kommunikation pflegen?

Ich habe zeitlebens Projekte in multinationalen Konzernen durchgeführt. Vielleicht haben die Vertreter agiler Methoden eher kleine Unternehmen im Sinn, die von ihrer Grösse und von ihren Entscheidungsstrukturen her schon agil sind?

 

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Ein agiler Bastard zwischen einem Karnickel und einer Rummelfliege

Posted on Tue, 30 Oct 2012 17:57:24 +0000 by Peter Addor

Alle sprechen von agilem Projektmanagement. Das geht so weit, dass man sogar noch das “Projektmanagement” weg lässt. Plötzlich ist einfach alles agil. Als ich im vergangenen Sommer einen glühenden Anhänger von Agilität gefragt hatte, was er denn nun eigentlich unter “agil” verstehe, war seine Antwort:

Meine Definition von Agil? Jetzt hast du mich aber… ;-) Da muss ich mal über eine Formulierung nachdenken.

So auf die Schnelle würde ich sagen, agile Entwicklung ist:

  • Inkrementell: es wird in Durchstichen gedacht, Nutzenorientierung
  • Lernend: daher auch die iterative Entwicklung oder die Retrospektive in Scrum
  • Haldenreduziert: es wird versucht, kein B*UF herzustellen (Big {Design, Documentation, …} Up Front)
  • Unmittelbar: Kommunikation soll direkt stattfinden (Kunde:Entwickler, Code:Entwickler usw.); also nicht lange rumspezifizieren und Papierberge produzieren, nicht lange rumdokumentieren, sondern den Code sprechen lassen

Interessant ist, dass er zunächst selber überfragt war. Dann kam eine Definition für “agile Entwicklung”. Das ist immerhin konsequent, denn agiles Projektmanagement war in der Tat für IT-Entwicklungsprojekte angedacht. Kent Beck et al. stellten 2001 ihr agiles Manifest vor, in welchem nebst agilen Prinzipien auch die vier agilen Werte stehen1:

Wir zeigen bessere Wege auf, Software zu entwickeln, indem wir es selber tun und anderen dabei helfen, es zu tun. Durch unsere Arbeit sind wir zu folgender Erkenntnis gekommen:

  1. Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
  2. Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation.
  3. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen.
  4. Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan

Es ist deutlich von Software entwickeln sowie funktionierender Software die Rede. Das ist das Entscheidende. Agiles Projektmanagement ist eine Philosophie für Entwickler. Nur: hier in Mittelwuropa sind IT-Projekte vowiegend Integrations- und Migrationsprojekte, in deren Verlauf manchmal tatsächlich auch Skripte entwickelt oder Schnittstellen angepasst werden müssen, z.B. mit in einem SAP-Projekt mit der Programmiersprache ABAP. Aber solche Entwicklungen stehen in Migrationsprojekten nicht an vorderster Stelle und können in einem mit agilen Methoden durchgeführeten Teilprojekt gekapselt werden. Für das übergeordnete Migrationsprojekt jedoch, sind die agilen Werte, so wie sie im Agilen Manifest stehen, nichtssagend oder selbstverständlich.

Die nicht direkt entwicklungsbezognene Werte Interaktionen vor Prozessen und Zusammenarbeit mit dem Kunden sind in Logistik- und Migrationsprojekten schon immer selbstverständlich gewesen. Ich habe schon in den Achzigern – lange vor Kent Beck – in Referaten auf der Notwendigkeit von kollaborativem Vorgehen mit den Handelspartnern – Kunden und Lieferanten – insistiert. Meine Zusammenarbeit mit den Kunden in Migrationsprojekten geht zuweilen so weit, dass meine Mandanten murren. In Projekten will der Lieferant eine möglichst gute Marge und der Kunde eine möglichst gute Qualität. Ich achte immer zugunsten des Kunden auf Qualität, was manchmal an der Marge meiner Mandanten zehrt.

In einem Integrations- oder Migrationsprojekt wird ein Softwareprodukt installiert, dessen Entwicklung abgeschlossen ist. Dokumentation ist ausserordentlich wichtig. Der Kunde wil nicht ständig vom wohlwollenden Support und den teuren Trainings des Lieferanten abhängig sein, sondern erwartet eine möglichst gute Dokumentation des Produkts. Er will keine grünen Bananen, die bei ihm reifen sollen, sondern funktionierende Software und umfassende Dokumentation. Hier unterscheiden sich Migrationsprojekte grundsätzlich von Entwicklungsprojekten.

Die Forderung Veränderung vor Plan zieht sich wie ein roter Faden als eines der Hauptthemen durch meinen Blog. Es geht mir seit jeher um vigilantes und flexibles Vorgehen. Den längst zerredeten Begriff “agil” vermeide ich tunlichst, weil er in den Bereich von Entwicklungsprojekten gehört.

Es ist äusserst gefährlich, zunächst recht präzise Begriffe einfach auszuweiten und über alles und jedes zu stülpen. Die Begriffe erfahren dabei eine Inflation und verlieren ihren Inhalt.

Uwe Friedrichsen schreibt in seinem interessanten Überblicksartikel Agilität heute und morgen: eine Bestandesaufnahme und ein Blick in die Zukunft2

Nachhaltig geändert hat sich die Situation für mich vor circa zweieinhalb Jahren. Mein damals neuer Arbeitgeber setzte nicht nur in der Projektdurchführung, sondern in allen Bereichen auf Agilität.

Ich bedauere, dass man angesichts erhöhter Komplexität nicht auch erhöhten Wert auf präzise Sprache legt. Nicht nur, dass man den Begriff “agil” missbräuchlich verwendet, wo man einfach nur “flexibel” oder vielleicht “vigilant” meint. Die Vertreter der Agilität-auf-Teufel-komm-raus benutzen auch Begriffe wie “Kanban” oder “inkrementell”, ohne sich jedoch im Klaren darüber zu sein, was sie wirklich bedeuten. Kanban ist eine Just-in-Time-Methode in der Fertigung und hat gar nichts mit agiler Projektmanagement zu tun. Kanban ist im agilen Projektmanagement allenfalls eine Metapher. Inkrementell ist ein Vorgehen, bei dem periodisch ein festes Inkrement dazu kommt3. Agiles Projektmanagement meint aber rekursives Vorgehen, wo der nächste Schrit auf dem bisher Erreichten aufsetzt. Mein Freund, den ich eingangs erwähnte, meinte dazu:

ich denke, die begrifflichkeit ist hier geschmackssacke. “rekursiv” ist aus meiner sicht weniger anschlussfähig

Das ist genau, was ich meine: Die Bedeutung von Begriffen erklärt man ebenso zur Geschmacksache, wie die Gross- und Kleinschreibung. Dann kann jeder machen, wie er will. Das ist schon gut. Nur darf man sich nicht wundern, wenn sich die Menschen nicht mehr verstehen. Während der eine über agiles Projektmanagement spricht, meine ich, es gehe um Softwareentwicklung, das ziemlich ausserhalb meiner Erfahrungen liegt. Ich spreche von vigilantem oder systemisch-evolutionärem Projektmanagement, und obwohl er weitgehend dasselbe meint, reden wir die längste Zeit aneinder vorbei. Schade eigentlich!

1Z.B. Wikipedia, Agile Softwareentwicklung

2Friedrichsen, Uwe. Agilität heute und morgen: eine Bestandesaufnahme und ein Blick in die Zukunft, OBJEKTspektrum, Ausgabe Februar 2011

3z.B. Wikipedia, Inkrement und Dekrement

Titel frei nach Fletcher's satirisches Fußballdiktionär

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Was bezahlen Sie für eine gute Formel?

Posted on Wed, 26 Sep 2012 12:16:27 +0000 by Peter Addor

In seinem neusten Buch “Schnelles Denken – Langsames Denken”, erklärt der Nobelpreisträger Daniel Kahneman, warum Algorithmen und Automatismen der Intuition in gewissen Fällen überlegen ist. Er stützt sich dabei auf ein “kleines verstörendes Buch” von Paul Meehl, Clinical vs. Statistical Prediction A Theoretical Analysis and a Review of the Evidence, in welchem dieser nachweist, dass Algorithmen, die einige wenige Variablen verarbeiten, den intuitiven Urteilen von Experten überlegen ist. Kahneman diente kurz nach der Lektüre von Meehls Büchlein in der israelischen Armee und hatte den Auftrag, ein Verfahren zur Evaluation von Soldaten zu entwickeln, die für kombattante Einsätze geeignet sind. Das bis dahin verwendete Verfahren basierte auf Interviews, die von Experten mit Menschenkenntnis durchgeführt wurde. Kahneman ersetzte es durch einen Fragenkatalog zu sechs Charaktereigenschaften. Die Interviewer mussten jeder Antwort eine Note zwischen 1 und 5 vergeben. Eine Formel wertete die Ergebnisse statistisch aus. Zunächst löste das Verfahren beinahe eine Meuterei aus, weil die Interviewer sich zum Roboter degradiert sahen und nicht glaubten, dass eine Formel ihrer Intuition überlegen sein soll.

Kahneman zeigte in mehreren Untersuchungen, dass ein einfaches Modell, das auf wenigen Variablen beruht, in turbulenten Umgebungen leicht bessere Ergebnisse zeitigt, als jede intuitive Voraussage. Er erinnert an die Feststellung Herberts Simons: Intuition ist nicht mehr und nicht weniger als Wiedererkennen. Es ist dasselbe, wie einen guten Bekannten wieder zu erkennen. “Wissen ohne zu wissen” ist kein charakteristisches Merkmal der Intuition, es ist mentaler Alltag.

Kahnemans Ausführungen erinnern mich an das Erstellen eines (System Dynamics) Modells. Die Kritik, ein Modell sei zu arm, weil es die Wirklichkeit auf ein paar wenige Variable reduziere, greift zu kurz, denn die Reduktion auf ein paar wenige Parameter ist nicht ein Nachteil, als vielmehr ein “Feature”. Es gibt keine schönere Bestätigung für die Nützlichkeit von Modellen, als Kahnemans Erkenntnisse. Unsere Handlungen und Entscheidungen basieren auf Voraussagen. Beispielsweise sind Projektpläne eine Art Vorwegnahme der Zukunft. Je intransparenter ein Zusammenhang ist, desto mehr verkommt eine prädikative Voraussage zum reinen Würfelspiel. In sehr volatilen Situationen, wo sich keine Erfahrung und keine Intuition aufbauen kann, hilft ein Modell oder ein formales  Verfahren, der Kontrollillusion entgegen zu wirken. Intuition verrauscht in volatilen Situationen schnell.

Bleibt immer noch die Tatsache, dass man in Projekten nicht gewillt ist, einem Modell zu folgen. Zwar haben alle zertifizierten Projektmanager Zeit, einen Projektstrukturplan zu machen und sich der Illusion hinzugeben, er könnte das Projekt in irgend einer Weise repräsentieren. Es wäre nützlicher, die Anfangssituation des Projekts mit einem halben Dutzend voneinander unabhängiger Variablen zu beschreiben und in einem Modell vorauszusagen, wie sich das Projekt entwickeln könnte.

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Veränderungen und Komplexität

Posted on Wed, 26 Sep 2012 11:56:14 +0000 by Peter Addor

Ein (soziales) System muss sich laufend an die Umwelt anpassen, mit der es hauptsächlich durch Kommunikation interagiert. Die Anpassung manifestiert sich in Veränderungen, die das System durchläuft. Veränderungen können die Dimensionen Ziele, Absichten, Strategien, Struktur, Kultur, etc. betreffen. Anpassung an die Umwelt ist aber nicht der einzige Auslöser von Veränderungen. Veränderungen geschehen sogar in isolierten System aufgrund des Entwicklungs- und Reifeprozesses.

Natürlich geschehen die Veränderungen nicht in regelmässigen Abständen, aber nach einer hinreichend langen Zeit können wir die Anzahl Veränderungen durch die verstrichene Zeit dividieren, um eine durchschnittliche Veränderungsrate zu erhalten, die in Anzahl Veränderungen pro Zeiteinheit gemessen ist, z.B. fünf Veränderungen pro Woche. Nach jeder Veränderung hat das System einen anderen Zustand, z.B. nach der i-ten Veränderung Vi hat es den Zustand Zi. Die Zustände können sich alle grundlegend unterscheiden, einige können sich gleichen oder sogar identisch sein. Nach einer Veränderung kann diese u.U. wieder rückgängig gemacht werden, wenn sie sich nicht bewährt hat. So wurde im Jahre 2005 in Zürich mit einer neuen Kantonsverfassung das konstruktive Referendum eingeführt, das sich jedoch nicht bewährt hat. Daher wurde es 2012 per Volksabstimmung wieder abgeschafft. Betreffend Volksrechten hatte damit das Zürcher Volk wieder denselben Zustand wie 2005 (selbstverständlich hat es aber in den verstrichenen sieben Jahren bezüglich anderer Dimensionen viele Veränderungen durchlaufen).

Veränderungen, die zurück genommen werden können, sind aber selten nachhaltig.  Unter den Begriff “nachhaltig” verstehe ich eine Veränderung, die auch “danach noch hält”, also nicht verwässert und vergessen werden kann. Viele Veränderungen sehen so aus:

Nachhaltige Veränderungen sind hingegen irreversibel. Auf ihnen können weitere  Veränderungen aufbauen. Nach einer nachhaltigen Veränderung ist das System in einem neuen Zustand. Tatsächlich sind zwei Zustände nie exakt gleich. Dennoch können sich zwei Zustände mehr oder weniger gleichen oder unterscheiden. Den Betrag, um den sich zwei aufeinanderfolgende Veränderungen unterscheiden, nennt man Stufenhöhe. Sie gibt an, wie weit zwei aufeinanderfolgende Zustände voneinander entfernt sind. Veränderungen geschehen immer nach dem Alles-oder-Nichts-Prinzip, d.h. eine Veränderung hat eine charakteristische Stufenhöhe.

Gerade von kurzlebigen Systemen, wie z.B. Projekten, erwartet man geplante und entwicklungsbedingte Veränderungen. Jeder Projektfortschritt bedeutet eine Veränderung des Projektsystems. Die Zustände, die ein Projekt durchläuft, glaubt man aufgrund des Projektplans antizipieren und in die eigene Erfahrung einpassen zu können. Leider stellt sich fast in jedem Projekt heraus, dass das ein Irrtum ist. Die Veränderungen, die ein Projekt tatsächlich erfährt, sind meist nicht vorhergesehen und ihre Stufenhöhen übersteigen die Erwartungen.

Wir können nun definieren:

Je grösser die Veränderungsrate eines Systems und je unterschiedlicher die Zustände, die es durchläuft, desto komplexer ist das System

Wenn die Stufenhöhen gering sind, kann der Erfahrungsaufbau auch bei relativ hoher Veränderungsrate nicht Schritt halten. Bei grossen Stufenhöhen sind die Zustände derart neu, dass Erfahrung und Intuition versagen, vor allem, wenn auch die Veränderungsrate hoch ist.

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Worin unterscheidet sich Instinkt von Intuition?

Posted on Fri, 24 Aug 2012 14:35:54 +0000 by Peter Addor

Beim Nachdenken über Intuition kommt immer wieder der Begriff Instinkt in’s Gespräch. Wo liegt der Unterschied?

Instinkt ist ein automatisches Ablaufen einer Reaktion aufgrund eines Schlüsselreizes. Instinkt wurde weitgehend synonym mit “Trieb” verwendet. Triebe sind vorwiegend im Zusammenhang mit der Befriedigung existenieller Bedürfnisse aktiv, so z.B. im Zusammenhang mit Sex. Das Kopfdrehen beim Erblicken eines möglichen Sexpartners, dessen Äusseres gewisse Schlüsselreize auslöst, ist ein typisch instinktives Verhalten.
Instinkte wurden in den 1950er Jahren von Konrad Lorenz intensiv erforscht. Nach ihm geriet der Begriff ein wenig aus der Mode. Heute vermeiden Psychologie und Verhaltensbiologie weitgehend die Bezeichnung Instinkt und ersetzen ihn zum Beispiel durch angeborenes Verhalten1.

Über solchen physiologisch “fest verdrahteten” Automatismen gibt es beim Menschen zwei komplementäre Systeme, die Hand in Hand funktionieren. Das System 1 kann sehr schnell Muster erkennen und komplexe Zusammenhänge erfassen. Es unterhält im assoziativen Gedächtnis kohärente Vorstellungen der wahrgenommenen Welt. Das System 2 verarbeitet die Eindrücke, Gefühle und Neigungen von System 1 zu Überzeugungen, Einstellungen und Absichten und ist zuständig für gezielte Gedächtnissuche, komplexe Berechnungen, Planungen und Vergleichen2.

System 1 verbindet ein Gefühl kognitiver Leichtigkeit mit Wahrheitsillusionen, angenehmen Gefühlen und verminderter Vigilanz und ist immer auf der Suche nach Ursachen. Die Aktivität von System 2 ist langsam, mühsam und manchmal fast mit physischem Schmerz verbunden. Daher vermeiden wir wenn immer möglich den Gebrauch von System 2. Aber keines der beiden Systeme kann das andere in seiner Funktion ersetzen. Hingegen ist wahrscheinlich nur System 1 lebensnotwendig.

System 1 ist der Sitz der Intuition, wenn es nicht gar damit gleichgesetzt werden kann. System 2 könnten wir mit dem Verstand identifizieren.

Es gibt jedoch keine strikten Grenzen zwischen Instinkt und den beiden Systemen. Dave Pollard setzt Instinkt und Intuition sogar gleich!3 Während Instinkte nicht reguliert und nur sehr schwer zu unterdrücken sind, arbeiten System 1 und System 2 Hand in Hand und beeinflussen einander. Allerdings ist System 2 sehr faul und lässt sich gerne von System 1 die Arbeit abnehmen. Dazu kommt, dass System 1 dem System 2 immer vorgaukelt, dass es bereits “vernünftige” Lösungen gefunden habe und dass System 2 weiterhin ausruhen könne und nicht aktiv zu werden brauche.

Die Intuition ist also lebensnotwendig und zentral. Sie vermag Wahrnehmungen sehr schnell mit archetypischen, kulturellen und persönlichen Gedächtnisinhalten zu assoziieren, zu denen der Verstand schon aufgrund seiner Langsamkeit nie vorzudringen vermag. Aber die Intuition schliesst vorschnell und erfindet “Tatsachen”, wenn sie fehlen. Aus der Intuition schöpfen wir Geschichten und Märchen über die Kohärenz von Welten, die es wahrscheinlich gar nicht gibt.

1Wikipedia, Instinkt, letzte Bearbeitung Aug. 2012

2Kahneman, D. Schnelles Denken – Langsames Denken. Siedler ebooks, 2012. Im Abschnitt “Affektheuristik” des Kapitels 9: “Eine leichtere Frage beantworten”.

3Pollard, D. Intuition, Chemistry and Heart-Sense. Dezember 2009

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Menschen sind kontextspezifische Mustererkenner

Posted on Wed, 22 Aug 2012 16:45:23 +0000 by Peter Addor

Beantworten Sie spontan und intuitiv folgende Frage: Wenn eine Flasche Wein 10.80 Euro kostet und man weiss, dass der Wein 10 Euro teurer ist, als das Flaschenglas, wie viel kostet dann das leere Glas?

Die Aufgabe wird im ersten Moment von allen Menschen intuitiv falsch beantwortet. Nur bei schätzungsweise etwa 1-2% legt der Verstand ein Veto ein. Der Rest gibt sich nicht einmal die Mühe, das Resultat zu überprüfen. Wenn Sie überhaupt gestutzt haben, dann verdanken Sie dies dem Kontext, in welchem die Aufgabe gestellt worden ist (im einem Blog über Komplexitätsmanagement). Wäre eine entsprechende Aufgabe (natürlich nicht in einer so primitiven Form) in einem Projekt aufgetaucht, Sie hätten die falsche Antwort problemlos akzeptiert. Ausserordentlich schlecht schneidet die Intuition bei der Beurteilung statistischer und probabilistischer Grössen ab, und um solche Informationen geht es häufig in Projekten.

Dass Menschen solche Aufgaben intuitiv falsch lösen, beweist, dass die Intuition nicht innerhalb der eigenen Lebensspanne aus eigenen Erfahrungen erzeugt worden ist. Was Sie sich in Ihrem Leben an Erfahrungen angeeignet haben, hat ihr intuitives System sorgfältig ausgewählt und zensiert. Und es gehört zu den Leistungen des intuitiven Systems, Ihnen vorzugaukeln, dass Sie in Ihrem bisherigen Leben nützliche Erfahrungen zugelegt haben, mit denen Sie komplexe Systeme kontrollieren können. Man nennt das den Hindsight Bias – den Rückschaufehler.

Im Bild "Gala betrachtet das Mittelmeer" von Salvador Dali kann die Intuition ein Muster des Gesichts von Abraham Lincoln wahrnehmen, wenn Sie die Augen ein wenig zusammen kneifen. Siehe auch http://www.michaelbach.de/ot/fcs_mosaic/index-de.html

Im Bild "Gala betrachtet das Mittelmeer" von Salvador Dali kann die Intuition ein Muster des Gesichts von Abraham Lincoln wahrnehmen, wenn Sie die Augen ein wenig zusammen kneifen. Siehe auch http://www.michaelbach.de/ot/fcs_mosaic/index-de.html

Das intuitive System kann Muster bilden und erkennen. Als Resultat davon kann das intuitive System ausgeben, welche Handlungsalternativen in der Vergangenheit erfolgreich waren. Aber genau das ist in Projekten, die definitionsgemäss erst- und einmalig sind, nicht willkommen! Man nennt es Frequency Gambling und Similarity Matching, zwei Heuristiken, die Projekte leicht gegen die Wand fahren können. Solche Heuristiken sind mächtige affektive Kräfte, die natürlich einmal einen Sinn hatten, aber in modernen Projekten eher gefährlich sind.

Die Fähigkeit des intuitiven Systems, Muster zu bilden und zu erkennen, geht so weit, dass wir auch dort Zusammenhänge wahrnehmen, wo möglicherweise gar keine sind. Der Nobelpreisträger David Kahneman schreibt:

Wir suchen unwillkürlich überall nach Mustern, wir glauben fest an eine kohärente Welt, in der Regelmässigkeiten nicht zufällig auftreten, sondern die Folge … [von] Kausalität oder der Intention eines Handelnden sind. Wir erwarten nicht, dass Regelmässigkeit durch einen Zufallsprozess hervorgebracht wird, und wenn wir eine scheinbare Regel erkennen, verwerfen wir schnell die Annahme, der Prozess sei in Wahrheit ein zufallsabhängiger1.

Die Intuition induziert in neuen Situationen häufig eine falsche Antwort. Projekte sind definitionsgemäss neue Situationen. Wir sollten uns unbedingt die Zeit nehmen, unsere intuitiven Wahrnehmungen und Einschätzungen durch den Verstand überprüfen.
Eine reine Strategie “des rationalen Durchdringens einer Problemstellung”, wie es Professor Kruse nennt, gibt es gar nicht2. Die Intuition ist immer im Driverseat. Aber sie gibt sich alle Mühe, uns im Glauben zu lassen, dass ihre Einschätzung richtig ist und völlig genügt. Und da unser Verstand sehr faul ist, lässt er sich nur allzu gern davon überzeugen. Es geht also nicht darum, eine Strategie der intuitiven Wahrnehmung und Einschätzung einer komplexen Situation zu fordern. Diese findet sowieso statt. Es geht darum, zu rationaler Überprüfung intuitiver Einschätzungen zu ermuntern. Ich meine dabei nicht ausführliche Überprüfung”. Das ist sowieso prinzipiell unmöglich. Es geht mir nur darum, unsere ersten Einschätzungen auf Plausibilität zu überprüfen. Ich meine dabei nicht eine ausführliche Überprüfung. Das ist sowieso prinzipiell unmöglich. Ich möchte nur dafür plädieren, unsere ersten Einschätzungen auf Plausibilität zu überprüfen.

1Kahneman, Daniel. Schnelles Denken – Langsames Denken. Siedler ebooks. 2012. Abschnitt “Ursache und Zufall” in Kapitel 10.
2Prof. Peter Kruse, Wie reagieren Menschen auf wachsende Komplexität?

Titel nach einem geflügelten Wort von William B. Rouse:

Humans, if given a choice, would prefer to act as context-specific pattern recogizers rather than attempting to calculate or optimize”

(aus Models of Human Problem Solving, 1981)

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Komplexität, auf das Individuum bezogen

Posted on Fri, 10 Aug 2012 16:35:59 +0000 by Peter Addor

Der meistgelesene Artikel meines Blogs ist Komplexitätbegriff auf das Individuum bezogen. Das deutet darauf hin, dass es vielen Menschen ein Bedürfnis ist, mit Komplexität umgehen zu können. Dabei versteht zwar jeder etwas anderes unter Komplexität, aber allen dämmert es wohl, dass wir uns in einer ernsthaften Bedrouille befinden. Musik

Nichtlineare Zusammenhänge bezüglich der sozialen Wohlfahrt, die hier als Summe der Wohlfahrtsfunktion pro Periode dargestellt ist. Die Beeinflussung der Wohlfahrt geschieht im Modell nach dem Muster "Climbing Hill". Der Parameter W* ist das Produkt von drei Grössen und beeinflusst das Einkommen nichtlinear. Dazu kommen diverse Verzögerungen, die hier nicht eingezeichnet sind. Z.B. reagiert der Wohlfahrtsbestand verzögert gegenüber der Einführung der hohen Steuerprogression.

Nichtlineare Zusammenhänge bezüglich der sozialen Wohlfahrt, die hier als Summe der Wohlfahrtsfunktion pro Periode dargestellt ist. Die Beeinflussung der Wohlfahrt geschieht im Modell nach dem Muster "Climbing Hill". Der Parameter W* ist das Produkt von drei Grössen und beeinflusst das Einkommen nichtlinear. Dazu kommen diverse Verzögerungen, die hier nicht eingezeichnet sind. Z.B. reagiert der Wohlfahrtsbestand verzögert gegenüber der Einführung der hohen Steuerprogression.

Projekte sind heute global und können Auswirkungen haben, die sich auch lange nach Projektende noch manifestieren. Wenn z.B. ein europäisches Land Projekte lanciert, welche eine stärkere Besteuerung der hohen Einkünfte und die Senkung des Pensionierungsalters vorsehen, dann hat das Auswirkungen auf das sonst schon instabile europäische Wirtschaftssystem und kann lange nach dem Amtsende des Präsidenten, der die Projekte in Auftrag gab, zu unvorhergesehenen Entwicklungen führen, die meistens katastrophal und selten positiv sind. Die Abwanderung der hohen Einkommen, der Abfluss der Geldmittel in die ärmeren Regionen und die Altersarmut können sich gegenseitig nach nichtlinearen Gesetzmässigkeiten beeinflussen. Mnsik.

Der Direktor des Max-Planck-Instituts für Hirnforschung in Frankfurt, Wolf Singer, sagt:

Wir sind unfähig, nichtlineare Phänomene zu erfassen. Das klingt zwar abstrakt, erklärt sich aber aus der Evolution: Im Kleinen, und nur darauf ist unser Gehirn eingestellt und nur daran ist es angepasst, verhält sich die Welt linear. Diese Unfähigkeit ist auch kein Wunder, denn nichtlineare Vorgänge sind nicht vorhersagbar, das Hirn als prädiktives System wäre also überfordert1

Das ist also der Grund unseres Missbehagens, wenn uns die Komplexität eines Projekts persönlich plagt. Unser Gehirn ist gar nicht fähig, globale Projekte mit langfristigen Auswirkungen richtig zu planen und durchzuführen. Es gibt jedoch Hilfsmittel und “Krücken”, die uns helfen, nichtlineare Phänomene zu erfassen. In den meisten Fällen handelt es sich um Simulationstools. Der Einsatz solcher Tools geht aber nicht gerade mit kognitiver Leichtigkeit einher, d.h. sie erfordern eine verstandesbezogene Anstrengung. Wir sind wahre Meister, wenn es darum geht, diese zu verhindern. Unsere Intuition schaukelt uns immer vor, dass die von ihr gefundenen Lösungen genügen. Zusätzlich gibt es heute mehr Experten denn je, die uns glauben machen wollen, dass es nichts besseres gebe als die Intuition, um mit Komplexität umzugehen. Msink.

Hier ein kleines Laborexperiment: eine Flasche Wein kostet 10.50 Euro. In diesem Preis ist natürlich alles inbegriffen, Wein und Flaschenglas. Man weiss, dass der Wein 10 Euro mehr kostet als das Glas. Beantworten Sie schnell und intuitiv die Frage, wieviel das Glas kostet.

Die meisten Menschen, die die Frage nicht kennen, beantworten sie intuitiv falsch. Das wäre auch kein Problem, aber es kommt ihnen nicht in den Sinn, ihr Resultat kurz zu überprüfen, indem sie zurück rechnen. Die Intuition führt mühelos zu einer Lösung. Zurück zu rechnen wäre aber ein kognitiver Aufwand, den die unbewusste “Denkmaschine mit allen Mitteln zu verhindern versucht. Misnk.

Der bekannt Psychologe Daniel Kahneman präsentiert in seinem neuen Buch “Schnelles Denken – Langsames Denken” ein paar verblüffende Muster kognitiver Leichtigkeit2. Wann haben Sie zuletzt gegessen? Was kommt Ihnen beim Wortfragment “uppe” in den Sinn. Da ich Sie danach gefragt habe, wann Sie zuletzt gegessen haben, werden Sie jetzt vermehrt ans Essen denken und “uppe” zu “Suppe’ ergänzen. Hätte ich Sie jedoch zuerst gefragt, ob Sie auch schon Mal auf einen Hügel mit Rundgipfel gestiegen seien, hätten Sie “uppe” eher durch “Kuppe” ersetzt. Das finden Sie selbstverständlich? Ist es Ihnen z.B. in einem Projekt immer bewusst, warum Sie die und die Aussage machen, Anweisung geben, Task oder Methode wählen, etc.? Sie glauben, dass das auch nicht nötig ist? Ein Projekt kann ganz verschiedene Verläufe nehmen, je nachdem, was die beeinflussenden Kräfte denken und daraufhin entscheiden.

Welche sibirische Stadt hat mehr Einwohner? Novokusnezk oder Minsk? Novokusnezk hat ungefähr eine halbe Million, während Minsk nur etwas mehr als 300’000 hat, aber Minsk liegt nicht in Sibirien und nicht einmal in Russland. Wenn Sie auf Minsk getippt haben, dann aus zwei Gründen: erstens ist der erste Name schwerer auszusprechen und verlangt von Ihnen eine kognitive Anstrengung und zweitens haben Sie im Verlauf dieses Artikels einige Male Wörter gelesen, die sich wie “Minsk” buchstabieren. Kahneman erklärt, dass mehrmalige Wiederholung die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht, damit das intuitive Denksystem dem verstandesmässigen System unwahre Aussagen als wahr unterjubeln kann.

Es geht also nicht darum, alternative Projektmethoden zu finden, wie z.B. Agiles Projektmanagement. Auch agile Methoden verhindern nicht, dass wir und damit das Projekt Opfer unseres automatischen und unbewussten Denksystems werden. Es geht vielmehr darum, unseren Verstand einzusetzen, um die intuitiven Wahrnehmungen zu überprüfen und um Werkzeuge zu gebrauchen, die z.B. nichtlineare Phänomene erfassen können. In Projekten und anderen Managementsituationen ist genügend Zeit dafür vorhanden.

Es gibt “tausend” Mechanismen, die verhindern, dass wir unseren Verstandesapparat einsetzen. Er ist langsam und teuer im Betrieb. Aber ohne unseren Verstand unterscheiden wir uns nicht von andern höheren Säugetiere. Auch eine Kuh hat Intuition und eine automatische schnelle Wahrnehmung. Brauchen wir also unseren Verstand!

1Reinhard Breuer. Hirnleistungen sind “begrenzt und eklektisch” – Wolf Singer in Heidelberg. SciLogs 26. März 2010

2Daniel Kahneman. Schnelles Denken – Langsames Denken. Siedler ebooks. 2012

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Niemand kann eine Sinfonie flöten. Es braucht ein Orchester, um sie zu spielen

Posted on Sat, 28 Jul 2012 22:26:22 +0000 by Peter Addor

Titel nach Halford E. Luccock

Die Metapher vom Orchester ist im Management geläufig. Eine wirklich gelungene Transformation der Metapher in die Unternehmenswelt hat Christian Gansch in seinem Buch geliefert: Vom Solo zur Sinfonie – Was Unternehmen von Orchestern lernen können1.

Eine kleine Kostprobe seines verständlichen und narrativen Schreibstils handelt von dem plötzlichen Auftauchen eines unerwarteten Phänomens, etwas, das wir in Projekten immer wieder antreffen. Nebenbei können wir auch etwas über gutes Consulting und Führung lernen.

Im zweiten Satz der 9. Sinfonie von Bruckner…gibt es einige gefürchtete Takte für die Gruppe der ersten Violine. Selbst bei Spitzenorchstern ist die Inntonation, also die Reinheit der Töne, bei dieser grifftechnisch schwierigen Stelle nicht immer perfekt….Nachdem diese technisch anspruchsvolle Passage von Maestro Lorin Maazel intensiv geprobt worden war, sich aber dennoch keine hörbare Verbesserung einstellte, waren alle beteiligten Spieler ziemlich ratlos…Daraufhin schlug er den ersten Violinen einen Fingersatz vor, der seiner Erfahrung nach funktionieren würde.
Sein Vorschlag war eigentlich ein kleiner Tabubruch. Denn Sie müssen wissen, dass Fingersätze üblicherweise etwas zutiefst Persönliches, ja sogar Intimes sind…und das ist abhängig vom Handtyp und der im langjährigen Studium erlernten Technik…
In diesem Fall waren die Musiker natürlich in der Defensive, nachdem ihre Fingersätze nicht den erwünschten Erolg gebracht hatten…Aufgrund des komplizierten technischen Sachverhalts verstanden sie aber seine verbale Erläuterung der Griffabfolge nicht sogleich. Daraufhin stand der Konzertmeister spontan auf und drückte dem Dirigenten unter allgemeinen Geraune sein Instrument in die Hand, damit dieser seinen Fingersatz vorführen konnte. Nun gab es kein Zurück mehr für den Dirigenten: Unvermittelt sah er sich gezwungen, dem gesamten Kollegium zu beweisen, dass er aus dem Stand heraus fähig ist, den selbst gesetzten Standards gerecht zu werden…Und tatsächlich zauberte er eine sehr spezielle Fingersatzübung aus dem Hut, auf die nicht jeder Geiger sogleich gekommen wäre. Dafür erntete er anerkennenden Applaus vom gesamten Orchester, und jeder Spieler der ersten Violinen übte sofort für einige Sekunden die neue Griffvariante ein, bevor sie wieder im Kollektiv geprobt wurde.
Dann geschah etwas Merkwürdiges. Es stellte sich heraus, dass dieser Fingersatz nur gut klang, wenn er individuell angewandt wurde. Als ihn jedoch sechzehn Geigerinnen und Geiger der ersten Violinen gleichzeitig umsetzten, entstand mitten in der Passage ein eigentümlicher Ruck, der den Fluss der Tonfolge störend unterbrach. Beim einzelnen Musiker fiel das kaum ins Gewicht. Aber innerhalb der Gruppe verstärkte sich dieser Effekt zu einem kollektiven musikalischen Schluckauf, der mit dem neuen Fingersatz einfach nicht abzustellen und in den Griff zu bekommen war. Schliesslich kamen alle überein, dass es besser wäre, wieder zu den individuellen technischen Lösungen zurückzukehren und an deren Perfektionierung zu arbeiten.
Wie sich in den darauffolgenden Pausengesprächen herausstellte, empfanden die meisten diesen Ausgang insgeheim als überaus tröstlich. Die individuelle Variante war am Ende der Kollektivlösung überlegen.

Eine Lösung bringt kurzfristig Linderung. Verzögert machen sich aber unbeabsichtigte Nebenwirkungen bemerkbar, die das ursprüngliche Problem noch verstärken.

Eine Lösung bringt kurzfristig Linderung. Verzögert machen sich aber unbeabsichtigte Nebenwirkungen bemerkbar, die das ursprüngliche Problem noch verstärken.

Die Geschichte ist auch insofern interessant, als dass für einmal die Kooperation nicht zum Resultat führt und dem Nebeneinander individuellen Arbeitstechniken unterlegen ist. Zudem gibt sie ein Beispiel der Emergenz eines (unerwünschten) Phänomens. Die Situation ist uns vertraut: Hierarchische Vorschriften führen selten zu einer effektiven Lösung.

Im letzten Beitrag Und täglich grüsst das Murmeltier… habe ich gezeigt, dass Erfahrungen nicht immer genügen, vor allem wenn es darum geht, unerwarteten Ereignissen zu begegnen. Die Geschichte von Lorin Maazel zeigt uns, dass Erfahrung manchmal  sogar schädlich sein kann. James Reason nannte dieses Phänomen Frequency Gambling oder Similarity Matching2: Was in ähnlichen Situationen oft zum Ziel führte, wird in der irrigen Meinung angewendet, dass es auch diesmal hilft. Das ist exakt die Ideologie aller “Best Practices” Anstrengungen und zeigt, wie skeptisch man diesen Praktiken gegenüber sein muss.

Hier liegt der Archetypus “Fixes that Fails” vor. Einem Problem begegnet man durch eine “Lösung”, die von erfahrenen Experten, dem Chef oder der Politik diktiert wird und von der man gemeinhin annimmt, dass sie funktionieren müsste, weil sie in ähnlichen Situationen auch funktioniert hat. Tatsächlich bringt die “Lösung” vorübergehend Linderung. Zeitverzögert treten dann jedoch unbeabsichtigte Nebenwirkungen auf, die das ursprüngliche Problem wieder verstärken, so dass es noch manifester wird, als vor der Anwendung der “Lösung”. Die Zeitverzögerung kann so gross sein, dass z.B. das Projekt bereits abgeschlossen ist, wenn sich das Problem in verstärkter Form wieder bemerkbar macht. Das ist dann besonders schmerzhaft.

1Christian Gansch. Vom Solo zur Sinfonie – Was Unternehmen von Orchestern lernen können. Eichborn Verlag. Frankfurt a.M. 2006. Christian Gansch ist Dirigent und Coach für moderne Unternehmenskommunikation. Hier gelangt man zu seiner Website.

2James Reason. Human Error. Cambridge University Press. New York 2007

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