Ungewissheit regiert die Welt

Posted on Thu, 10 Nov 2011 16:23:28 +0000 by Peter Addor

Unsere Welt wird in unserer Wahrnehmung zunehmend schnelllebiger, unübersichtlicher, dynamischer und volatiler. Es wird immer ungewisser, was als Nächstes passiert.

Das ist Ungewissheit:

Ungewissheit bedeutet, keine Gewissheit von dem zu haben, was kommt. Wenn ich weiss, was auf mich zukommt, kann ich planen. Wenn sogar die nähere Zukunft ungewiss ist, greift keine Planung mehr. Das macht vielen Leuten grosse Angst.

Das ist Gewissheit:

Hier ein paar Tweets der letzten 24 Stunden zum Stichwort Ungewissheit:

nicht schon wieder alles von vorne.. nicht schon wieder diese ganze ungewissheit.. nicht schon wieder..

Die Ungewissheit über die weitere wirtschaftliche Entwicklung schlägt inzwischen auf die Personalplanung vieler Firmen durch

Die Ungewissheit der Zukunft macht mir Angst.

Griechenland: Ungewissheit über neue Regierung

Eigentlich ist es nicht die Liebe, die weh tut. Es ist die Einsamkeit, die Abweisung, die Sehnsucht, die Eifersucht und die Ungewissheit.

Besetzer in ständiger ungewissheit über räumungstermin lassen

das Gefühl der Ungewissheit bringt mich noch um

Nach der Ungewissheit ist vor der Ungewissheit: Wie schon in den beiden Vormonaten trübte sich das Immobilienklima weiter ein

Die Ungewissheit über den Fortgang der Schuldenkrise und konjunkturelle Risiken hat die Aktienmärkte im Griff

Drei von diesen neun Tweets klingen wie Hilferufe. Andere sind eher sachlich, einer verwendet Ungewissheit sogar als Strategie (die Hausbesetzer in Ungewissheit über den Räumungstermin lassen).

Planungshorizont

Planungshorizont

Dabei ist Gewissheit selten. Objekte können sich gegenseitig verdecken. Gewissheiten können sich als eine Täuschung entpuppen oder im Dunkeln verborgen gewesen sein. Sogar was hinter uns liegt, kann sich noch auf die künftige Entwicklung auswirken. Objekte, die hinter dem Horizont aufscheinen, können sich als etwas anderes entpuppen, als das, wofür wir sie gehalten haben. Etc.

Es scheint ein grundlegendes Verhalten von uns Menschen zu sein, dass wir aufgrund einer Prognose der Entwicklung unser Verhalten planen. Wenn wir daran gehindert werden, kommt es zu Fehlfunktionen. Etwa so, wie es zum Verhaltensrepertoire von vielen wechselwarmen Tieren gehört, an der Sonne zu liegen. Tun sie das nicht, erstarren sie mitunter in einem Kälteschlaf. Ein paar wenige können aber durch Muskelzittern Wärme erzeugen und sind dadurch weitgehend unabhängig von einer Wärmequelle.

Wir Menschen lassen uns von Ungewissheit lähmen, ohne eine alternative Gewissheitsquelle zu nutzen. Wir geben uns ach wie intelligent, benehmen uns aber wie eine irgendeine Kröte.

Gewissheit heisst, sich auf die Prognose verlassen zu können. Gewissheit hat etwas mit Verlässlichkeit zu tun. Worauf können wir uns verlassen, wenn nicht auf eine gewisse Stabilität der Entwicklung? Wenn in jeder Minute etwas anderes abläuft als erwartet, worauf ist denn noch Verlass? Vielleicht auf die Gewissheit, dass es uns gelingen wird, mit dem Unerwarteten fertig zu werden.

Suchen Sie nicht nach einer Technik, um diese neue Gewissheit zu erlangen. Man kann sie nur antrainieren. Man muss immer wieder erleben, dass man erfolgreich mit unerwarteten Situationen umgeht, damit man es sich zutraut. Man lernt, in unerwarteten Situationen das Richtige zu tun, wie man lernt, Auto zu fahren oder Klavier zu spielen. Wenn Sie’s einmal gelernt haben, dann können Sie sich darauf verlassen, Probleme, die durch unerwartete Situationen entstanden sind, lösen zu können.

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Unmögliche Gruppenentscheidungen

Posted on Wed, 26 Oct 2011 17:31:00 +0000 by Peter Addor

Was Gerhard Roth über Entscheidungen sagt, bezieht sich auf individuelles Entscheiden. Das ist jedoch gerade im wirtschaftlichen Umfeld eher selten. Management- und Projektteams fällen Entscheidungen kollektiv. Sogar im privaten Umfeld – etwa wenn wir eine neue Wohnung oder einen neuen Job suchen – fällen wir Entscheidungen selten im stillen Kämmerchen.

Was ist der entscheidende Unterschied zwischen individuellen und Gruppenentscheidungen? Wir haben verstanden, dass gute individuelle Entscheidungen viel mit Intuition zu tun haben. Gibt es auch eine kollektive Intuition? Was könnte das sein?

Über Gruppenentscheidungen ist viel geschrieben worden. Wer dazu gefragt wird, stellt Konsens in den Vordergrund und versteht darunter meist Abwesenheit von Einsprachen. Aber genügt das? Ist Konsens stets anzustreben?

Das Abilene-Paradox von Jerry B. Harvey ist ein typischer Fall eines schädlichen Gruppenkonsens’. An einem heissen Nachmittag schlug ein Gruppenmitglied (aus Langeweile? zum Spass?) vor, man könnte in das über 85 Km entfernte Städtchen Abilene fahren, um dort zu essen. Alle fanden das eine gute Idee und unterstrichen diese Meinung mit einer persönlichen Zustimmung. Nach vier Stunden waren die Leute wieder zu Hause und gaben nun zu, dass es eine Schnappsidee war, nach Abilene zu fahren, um dort schlecht zu essen.

In der Gruppe herrschte Konsens, etwas zu tun, das keines der Gruppenmitglieder wollte. Irving Janis versteht unter Groupthink einen

Denkmodus, den Personen verwenden, wenn das Streben nach Einmütigkeit in einer kohäsiven Gruppe derart dominant wird, dass es dahin tendiert, die realistische Abschätzung von Handlungsalternativen außer Kraft zu setzen

Abilene-Paradox und Groupthink sind umso wahrscheinlicher, desto höher die Gruppenkohäsion ist, wie z.B. in Projektteams, die sich agilem Projektmanagement verschrieben haben1. Scrum Teams leiden oft unter dem Abilene-Paradox2.

Gruppenentscheidungen sind aber nicht nur Groupthink unterworfen. Bereits Ende des 18. Jahrhunderts war das Condorcet-Paradox bekannt. Die Etablierung individueller Präferenzen in einer Gruppenpräferenz ist problembehaftet. Nehmen wir an, die Gruppe bestehe aus drei Personen, die als Gruppe drei Alternativen gewichten muss. Das können z.B. drei Projekttasks a, b und c sein, die notgedrungen nur seriell, also nacheinander durchgeführt werden können. Das Projektteam muss entscheiden, in welcher Reihenfolge die drei Tasks ausgeführt werden sollen.

  • Person 1 möchte a vor b und b vor c durchführen, in Symbolen: a < b < c
  • Person 2 bevorzugt die Reihenfolge b < c < a und
  • Person 3 findet, dass man die drei Tasks nur in der Reihenfolge c < a < b durchführen dürfe.

Stimmen wir ab! Wer ist für “a vor b”? Zwei sind dafür, einer dagegen, also entscheidet sich die Gruppe für a < b. Wer ist für “b vor c”? Wiederum zwei dafür, einer dagegen. Also ist die Gruppenmeinung b < c. Wer ist für “a vor c”? Nur einer. Wer ist also für “c vor a”? Da sind es auch zwei. Gruppenentscheidung ist also: c < a.

Die Gruppenentscheidung, die durch Mehrheitsbeschluss zustande kam, lautet also:
a < b < c < a, was natürlich ein ausgekochter Blödsinn ist. Sie sagt aus, dass wir den Task a erst starten dürfen, wenn der Task c fertig ist, der aber eindeutig erst gestartet werden darf, nachdem b und vorher a fertig gestellt wurden.

Hier wäre dann ein Stichentscheid des Gruppenvorsitzenden gefragt. Wie er es aber auch wendet, er wird in jedem Fall eine Mehrheit nieder trampeln. Er hätte die Reihenfolge gerade so gut vor der Abstimmung diktatorisch festlegen können!

1951 bewies Kenneth Arrow, dass es im Allgemeinen überhaupt unmöglich ist, aus Individualpräferenzen eine Gruppenpräferenz abzuleiten (wenn diese einigen grundlegenden Voraussetzungen gehorchen soll, die Gruppe aus mehr als zwei Mitgliedern besteht und mehr als zwei Alternativen vorliegen). Das Arrow-Theorem ist meines Erachtens eine der ganz grossen Erkenntnisse, welche uns das 20. Jahrhundert beschieden hat, vergleichbar mit den Arbeiten von Axelrod (Kooperationen) und Gödel (Vollständigkeit und Widerspruchsfreiheit sind unvereinbar).

Man braucht sich also gar keine Mühe zu geben: Gruppenentscheidungen, die die individuellen Wünsche widerspiegeln, sind grundsätzlich unmöglich.

Es sei denn, es herrsche von Anfang an Friede, Freude, Eierkuchen, und alle hätten dieselbe Meinung. Das wäre dann Konsens par excellence. Das würde dann so ablaufen:

Jedes Gruppenmitglied entscheidet die anstehende Frage individuell nach der Methode des “aufgeschobenen intuitiven Entscheidens”. Dann trifft sich die Gruppe und fragt die individuellen Entscheide ab. Stimmen alle überein, ist man fertig und kann den einstimmigen Gruppenentscheid umsetzen. Gibt es nur eine Abweichung, dann ist man in der Arrow-Situation. Ein Gruppenentscheid ist dann nicht möglich.

Man hofft nun, durch Argumentieren, die Meinungen zusammen führen zu können. Dadurch gewinnt die Meinung des charismatischten informellen Führers innerhalb der Gruppe. Wer seine Argumente am überzeugendsten, verständlichsten und authentischsten rüber bringen kann, dem folgen alle anderen Gruppenmitglieder, die dabei dem Attributionsfehler von Lee Ross erliegen.

Was ist der Unterschied zwischen einem charismatischen informellen Führer und einem Diktator? Der eine hat Talente, für die er nichts kann. Der andere hat sich talentlos genommen, was dem ersten automatisch in den Schoss fällt. Was denn besser sei….

1 J. McAvoy & T. Butler. The impact of the Abilene Paradox on double-loop learning in an agile team. In: Information and Software Technology, Volume 49, Issue 6, June 2007, Pages 552-563

2 oose.team. Scrum Group Think. Jahr unbekannt, 2010 oder 2011

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Wie man eine Organisation der nächsten Generation managen könnte

Posted on Tue, 11 Oct 2011 18:41:29 +0000 by Peter Addor

Blogparade Thesen zur naechsten Gesellschaft

Mitte November findet in Berlin eine Konferenz statt zu der Frage

Wie müssen Organisationen (heute) im Kontext einer nächsten – vom Computer geprägten Gesellschaft – gedacht, entworfen, beraten und letztendlich auch gemanagt und geführt werden?

Näheres unter Thesen zur nächsten Gesellschaft. Niemand kann diese Frage abschliessend beantworten, denn die Zukunft ist immer offen. Jedoch lassen sich mögliche Szenarien aufzeigen. Tatsächlich ist die Gesellschaft und Wirtschaft schon längst von Informationstechnologie durchtränkt und geprägt, so stark, dass ein Zusammenbruch dieser Technologie gleichzeitig einen Zusammenbruch der gesellschaftlichen und politischen Systeme nach sich ziehen würde. Es sind gerade die Errungenschaften der Informations- und Kommunikationstechnologien (ICT), die unsere Welt derart komplex machen. “Komplex” bedeutet hier das Ausmass der dynamischen Vernetzung und der dynamischen Abhängigkeiten.

Offensichtlich gibt es noch andere Technologien, die sicher auch zur Komplexität beitragen. Allerdings wären sie marginal, wenn sie selbst nicht auch auf den ICT basieren. Beispiel: Flugzeugtechnologie. Gewiss, man konnte um die Welt fliegen, bevor es Computer gab. Das war aber sehr teuer, und man konnte damals noch keinen koordinierten Flugplan finden, der die Anschlussflüge aufeinander abgestimmt hätte. Die grosse Anzahl der Fluzeuge, die heute gleichzeitig in der Luft sind, ist nur mithilfe von satellitengestützter ICT möglich. Werfen Sie mal einen Blick auf den flightradar oder den radarvirtuel, um einen Eindruck zu bekommen, wie dicht der Flugverkehr dank ICT ist geworden ist.

Die erhöhte Komplexität unterwirft die soziologischen Systeme einer weltweiten Mode, was zur Folge hat, dass unsere wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen Systeme ihrer einmal eingeschlagenen Entwicklungslinie immer träger folgen und die Fenster, in denen ein Pfadbruch möglich wäre, immer schmäler werden. Dadurch zeigen einzelne Entscheidungen und Handlungen meistens kaum Auswirkungen, manchmal aber können sie grössere Auswirkungen auf die Umwelt haben, als ursprünglich beabsichtigt war.

Das ist das Entscheidende! Es genügt in künftigen Unternehmen und Projekten nicht mehr, einfach mal gefühlsmässig drauf los zu “zimmern”, ohne sich Rechenschaft abzulegen, welche Neben- und Fernwirkungen die durchgeführten Aktionen haben. Doch wie erreichen wir das? Gerade weil die Zukunft offen ist, müssen wir immer unter Ungewissheit entscheiden.

In Wie entscheiden Sie? habe ich daran erinnert, dass wir im Wesentlichen vier Arten von Entscheidungen kennen:

  • automatische Entscheide
  • Bauchentscheide
  • verzögerte intuitive Entscheide
  • rationale Entscheide

Da unser Bewusstsein sehr beschränkt ist (die Entwicklung zu einem “brauchbareren” Bewusstsein dürfte noch einige Millionen Jahre in Anspruch nehmen), sind rationale Entscheide in komplexen Umgebungen nicht geeignet. Daher müssen wir uns wohl oder übel mit den aufgeschobenen intuitiven Entscheide begnügen. Das sind Entscheide, die zustande kommen, nachdem wir uns z.B. in einem Workshop intensiv mit den relevanten Fragen beschäftigt haben und unserem Gehirn dann Zeit lassen, die Fakten zu verarbeiten, indem wir ein paar Stunden nicht mehr bewusst an den Problemkreis denken, also z.B. darüber schlafen.

So machten wir das schon immer. Wahrscheinlich haben schon die Römer auf diese Art ihre Entscheidungen getroffen und ihre Systeme gemanagt. Ich glaube, das genügt heute nicht mehr. Vorbewusste intuitive Enstcheide reichen in einer derart komplexen Welt nicht mehr. Die Komplexität stammt hauptsächlich aus der Verwebung unserer gesellschaftlich-ökonomischen Strukturen mit den moderenen Informations- und Kommunikationstechnologien. Diese haben wir mit unserem Verstand entwickelt. Also müssen wir auch unseren Verstand einsetzen, um damit umzugehen.

Conant und Asby zeigten schon vor fast 40 Jahren, dass jeder Regulator eines komplexen Systems ein Modell dieses Systems sein muss1. Daraus ergibt sich für künftige Organisationen ein Entscheidungs- und Managementprozess, der eine Kombination aus intuitiven und rationalen Elementen umfasst und laufend unterhalten wird:

  1. Ca. vier Stunden moderierte intensive Beschäftigung mit der aktuellen Situation und den sich daraus ergebenden Fragestellungen sowie Review der in der vergangenen Woche getroffenen Entscheide, inklusive
  2. Erarbeitung/Weiterentwicklung eines Modells der Situation und ihrer Umwelt
  3. Ca. zehn Stunden Ruhephase
  4. Schneller intuitiver Entscheid
  5. Rationales Überdenken des Entscheids z.B. durch den Moderator (nicht durch den Entscheider!) und Simulation von Fern- und Nebenwirkungen im Modell
  6. Umsetzen (oder Korrektur) des Entscheids und Restart mit Schritt 1.
Aus dem Blog von Gerald Biribauer, http://bcnewsblog.wordpress.com/

Aus dem Blog von Gerald Biribauer, http://bcnewsblog.wordpress.com/

Gerald Biribauer hat in seinem Blog ein ähnliches Szenario vorgestellt. Die nebenstehende Grafik stammt von ihm. Sein Artikel Fallbeispiel: NICHT-lineares Prozess-Management – ein nachhaltiges Zukunftsmodell trägt viel zu der Originalfrage des Kongresses bei.

Da die meisten Entscheide geringfügig und kaum der Rede wert sind, ist man versucht, obigen Prozess nur ausnahmsweise bei Anstehen wichtiger und angeblich einschneidender Entscheide zu durchlaufen. Es sind aber gerade die unwichtigen, geringfügigen Entscheide, die eine Organisation in Groove bringen. Daher ist es wichtig, dass obiger Prozess allwöchentlich durchgeführt wird. In Schritt 2 wird immer mit demselben Modell gearbeitet, dieses ergänzt und korrigiert. Während man am Anfang noch ein einfaches kleines Modell hat, wächst es mit der Zeit und wird immer “brauchbarer”.

1Contant, R.C. & Ashby, W.R. Every God Regulator of a System Must be a Model of that System. International Journal of System Science, 1970, vol. 1, No. 2, p. 89-97

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Wie entscheiden Sie?

Posted on Sun, 09 Oct 2011 13:00:00 +0000 by Peter Addor

Der Biologe und Hirnforscher Gerhard Roth erklärt sehr konkret, wie gute Entscheidungen zustande kommen: Nicht rational und nicht im Bauch, sondern als aufgeschobene intuitive Entscheidungen des Vorbewussten.
Roth unterscheidet

  • automatisierte Entscheidungen
  • Bauchentscheidungen
  • rationale Entscheidungen
  • aufgeschobene intuitive Entscheidungen

Eine automatisierte Entscheidungen ist es z.B., mit welchem Bein man anfängt zu gehen oder worauf man auf einer Herbstwanderung bei Kilometer 5,774 seine Aufmerksamkeit richten will.

Zeitkritische Bauchentscheide sind vor allem dann angebracht, wenn es um Leben und Tod geht und die Situation schnelles Handeln erfordert. Das war vor allem in einer Zeit wichtig, als man noch von Säbelzahltigern und Höhlenbären gejagt wurde. Meistens berät uns das Gehirn in komplexen Situationen falsch, wenn es spontan entscheiden muss.

Im Rahmen des Rational-Choice-Modells der Ökonomen und Manager ist eine Entscheidung umso besser, je mehr sie verstand- und vernuftgeleitet ist. Tatsächlich sind solche rationalen Entscheide nach Roth nur in Situationen von geringer Komplexität geeignet. Gefühle gelten bei rationalen Entscheidungen als störendes Beiwerk. Natürlich gibt es keine rein rationalen Entscheide.

Die Letztentscheidung wird immer emotional getroffen, und dies bestimmt die Motive unseres Handels1

Es sind nicht “Ziele” oder “Visionen”, die unser Handeln bestimmen, sondern einfach nur Gefühle, Hoffnungen, Ängste. Und die sitzen tief! Sie können sie kaum formen oder sonstwie darauf Einfluss nehmen.

Roth behauptet, dass in wirklich komplexen Situationen nur die aufgeschobenen intuitiven Enscheidungen weiterhelfen. Sie kommen dadurch zustande, dass wir uns bewusst intensiv mit der Situation befassen, rationale Argumente suchen, uns mit anderen beraten, etc., danach “darüber Schlafen” – d.h. das Problem ein paar Stunden ruhen lassen – und schliesslich intuitiv entscheiden.

Aufgeschobene intuitive Entscheidungen sind nicht zu verwechseln mit Bauchentscheidungen! Roth lokalisiert sie im Vorbewussten, das alles umfasst, was gerade nicht oder nicht mehr bewusst ist. Hierzu gehört das, was mit uns passiert ist und was wir an Wissen (passiv) verfügbar haben. Im Bewusstsein können wir zu einem Zeitpunkt nur wenige Einheiten verarbeiten und überblicken. Was grad nicht Platz hat, lagern wir ins Vorbewusste aus und vergessen oft, es wieder ins Bewusstsein zurück zu holen. Das Vorbewusste ist also eine Zwischenzone zwischen Bewusstsein und Unterbewusstsein.

Unser Gehirn arbeitet mit vollkommener Konsequenz ökonomisch. Es versucht alles nach Möglichkeit zu vereinfachen und schonend mit seinen Ressourcen unzugehen. (S. 7f)

Ich denke daher, dass alles, was einmal ins Vorbewusste abgleitet, gebündelt und vereinfacht wird, und dass unser Gehirn daraus bestimmte Handlungsregeln erstellt. Daher identifiziere ich das Vorbewusste mit Reasons regelbasierter Ebene2.

Entscheidungen und Handlungen sind das Resultat konkurrenzierender Prozesse in unserem Gehirn. Dieses Konkurrenzgeschehen läuft weitgehend unbewusst ab. Zunächst sind viele gleichstarke Strömungen vorhanden, die alle in einer anderen Richtungen ziehen. Vielleicht und hoffentlich setzt sich die eine oder andere Strömung als eine Art Mode durch und “versklavt”3 die anderen Strömungen. Wenn das bei einem Menschen nicht eindeutig geschieht, gilt er als entscheidungsschwach.

Im Bewusstsein erscheint von diesem Prozess nur so viel, wie dazwischengeschaltete Zensoren es erlauben. Auf die Bewertung der Zensoren haben wir bewusst keinen Einfluss. Freilich kann sich der Mensch durch Lernen verändern, und durch diese Erfahrungen werden auch andere Entscheidungen begünstigt (S. 8 )

Das bedeutet für mich, dass es sinnvoll und wichtig ist, wenn Manager systemtheoretische Grundlagen lernen, wie z.B. Verzögerungskategorien, Unterschiede zwischen Korrelation und Kausalität, Unterschiede zwischen Fluss- und Bestandesgrössen, etc.

Somit können wir für Manager folgendes Fazit bereitstellen:

  1. Permanentes lernen und trainieren systemischer Zusammenhänge, die ruhig ins Vorbewusste absinken dürfen (3-5 Stunden pro Woche)
  2. Entscheide in einem 1-2 tägigen Workshop aufbereiten (“aufkratzen”), danach ein paar Stunden nicht mehr daran denken (“überschlafen”) und schliesslich intuitiv entscheiden (der Workshop sollte jedoch “hirngerecht” moderiert sein).

1Roth, Gerhard et al. Kopf oder Bauch – Zur Biologie der Entscheidung. Vandenhoeck und Ruprecht. Göttingen, 2010
2 http://www.anchor.ch/wordpress/denkmuster/wo-kann-in-projekten-und-unternehmen-etwas-schief-gehen
3 Ein Begriff aus der Theorie der Selbstorganisation. Aus vielen kleinen gleichstarken Fluktuationen setzt sich eine Mode durch, was dazu führt, dass sich das ganze System nach dieser Mode ausrichtet. Siehe http://www.anchor.ch/wordpress/komplexitat/komplexitat-revisited-2

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Was ist an der Welt falsch, wenn sie sich nicht gemäss meiner Hypothese verhält?

Posted on Mon, 03 Oct 2011 10:27:11 +0000 by Peter Addor

Wer aufmerksam ist, entdeckt täglich kleine Fehlleistungen des Kognitionssystems, die meistens harmlos sind, wie das folgende Beispiel zeigt. In wichtigen Entscheidungssituationen können sich aber genau diese Fehlleistungen fatal auswirken.

Hier ein Beispiel für unseren Hang zur Bestätigung1 einmal getroffener Annahmen und Hypothesen (Confirmation Bias):

Ich trete mit meiner Partnerin eine mehrstündige Bahnreise an. Im Tickettäschchen befinden sich

  • ein Ticket
  • eine Reservation für die Hinfahrt
  • eine Reservation für die Rückfahrt
  • weitere Dokumente

Vor einer Reise ist man immer ein wenig aufgeregt oder hat mindestens erhöhte Aufmerksamkeit, damit man keinen Anschluss verpasst und auch sonst alles klappt. Auf dem Bahnsteig vergewisserte ich mich nochmals, welche Sitzplätze wir haben und ordnete die Dokumente im Tickettäschchen so, dass zuoberst das Ticket liegt, gefolgt von der Reservation.

Wir sind in Wagen 2 und haben Sitze 45 und 46.

Dann  kam die Lautsprecherdurchsage, dass der Zug heute mit “leicht geänderter Wagenkomposition” verkehre.
“Na, prima!”, ging es mir durch den Kopf, erfahrungsgemäss kann das heissen, dass die Reservationen durcheinander geraten und obsolet geworden sind.

Der Zug fuhr ein, wir stiegen in den Wagen 2 ein. Plätze 45 und 46 gehörten zu einem Viererabteil und waren mit Gepäckstücke belegt, die den beiden anderen Reisegästen gehörten, die in diesem Viererabteil Platz genommen hatten.

Wir setzten uns schon mal auf die beiden Einzelsitze daneben. Diese waren zwar laut Anschrift ebenfalls reserviert, aber erst ab einer kommenden Station. Natürlich mussten wir darauf bestehen, dass sie ihre Gepäckstücke von uneren reservierten Plätzen nehmen, aber eigentlich wären wir lieber auf Einzelsitzen.

Da schaute ich mir die Anschrift der Plätze 45 und 46 an. Auch diese sind ja falsch angeschrieben. Die Anschrift stimmt nicht mit unseren Reservationsdaten überein! Also hat die “leicht veränderte Wagenkomposition” die Reservationen doch durcheinander gebracht. Nichts stimmt mehr!

Meine Partnerin warf auch nochmals einen Blick auf die Dokumente im Tickettäschechen. “Wozu auch?”, dachte ich. “Ich habe die aktuelle Reservation doch genau studiert und weiss genau, wo unsere Plätze sind”.
“Aber wie haben jetzt die Plätze 11 und 12. Die Sitzplätze 45 und 46 haben wir dann auf der Rückreise”, belehrte mich meine Partnerin.

Was ist geschehen? Zuerst bildete ich mir die Hypothese:

“Wir haben auf der Hinreise die Plätze 45 und 46. Das bestätigt die Reservation, die ich gleich nach dem Ticket in das Tickettäschchen gesteckt habe. Ich habe die Reservation so genau studiert, dass ein Fehler ausgeschlossen ist”.

Als dann Fakten auftauchten (Anschrift der Sitzplätze 45 und 46), die entschieden gegen meine Hypothese sprachen, war ich nicht bereit, sie zu hinterfragen oder gar zu verwerfen. In meinem Hang zur Bestätigung erfand ich lieber eine reduktive Zusatzhypothese: “Die veränderte Wagenkomposition ist schuld daran, dass die Reservationen durcheinander geraten sind”.

Das wurde verstärkt durch das Gefühl der Enttäuschung, in einem Viererabteil sitzen zu müssen, anstatt auf zwei Einzelsitzen Platz nehmen zu können. Gefühle sind die Basis all unserer Handlungen!

Man beachte, dass verschäftes Controlling und Prozesse (“die Dokumente werden so geordnet, dass nach dem Ticket gleich die gültige Reservation folgt”) zu der ersten Hypothese geführt hat, die “unantastbar” war. Fakten, die dagegen sprachen, mussten daher auch falsch sein.

1z.B. Taleb, Nassim. Der Schwarze Schan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München, 2008. Kapitel 5: Der unstillbare Durst nach Bestätigung.

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Nicht ohne Schauer greift des Menschen Hand in des Geschicks geheimnisvolle Urne

Posted on Thu, 22 Sep 2011 18:05:46 +0000 by Peter Addor

Führen heisst Entscheiden – sei das nun als CEO in einer Unternehmung, als Projektleiter oder bei der Ausführung eines Amtes in einem Verein. Wenn etwas Ungeplantes passiert, dann müssen wir entscheiden, was zu tun ist und welche Handlungsalternative wir als Erstes ergreifen.

Aber wie treffen wir Entscheidungen? Einige wollen zuerst möglichst viele Daten sammeln und diese analysieren, um möglichst genaue Entscheidungsgrundlagen zu haben. Andere verweisen auf die Intuition1 und den gesunden Menschenverstand und zeigen, dass Bauchentscheide besser abschneiden als analytische2.

Ungeachtet dessen, ob wir analytische Entscheidungen treffen oder Bauchentscheide, stets basieren unsere Entscheide auf unserer Einschätzung und Wahrnehmung der Lage. Das ist in höchstem Masse abhängig von unserem Empfinden, von unserer Erfahrung, von unserer Erziehung und unserer Kultur. Die Einschätzung der Lage ändert sich nicht wesentlich, wenn wir mehr Informationen haben, denn die Informationen müssen ja zuerst durch uns interpretiert werden, bevor wir sie überhaupt verstehen. Das ist wie bei der Musik. Ein Stück klingt bei jedem Musiker anders. Man nennt die Musiker daher auch Interpreten, weil sie die Absicht des Komponisten interpretieren, indem sie das Stück spielen.

Eine Führungssituation können wir, wie alle Realität, nur bruchstückhaft wahrnehmen. Um dennoch entscheiden zu können, müssen wir die Bruchstücke zu einem Ganzen zusammen setzen. Was fehlt, erfinden wir schlichtweg in unserem Kopf! 3
Klar, dass es viele mögliche Ergänzungen gibt. Unsere Entscheidung hängt wesentlich davon ab, wie wir die Wahrnehmung ergänzen.

Ich bin auch der Meinung, dass “unendliches” Sammeln von Daten und ihr analytisches Auswerten keine gute Entscheidungsstrategie ist. Wer jedoch keine Erfahrungen im Einschätzen von Verzögerungen, nichtlinearen Zeitverläufen, Wahrscheinlichkeiten oder Korrelationen hat, wird wesentlich schlechter entscheiden, als derjenige, der solche Dinge nicht nur kennt, sondern in “ungefährlicher” Übungsumgebung erlebt hat.

Hier ein kleiner Test:

1. Entscheiden Sie spontan (ohne nachzuschlagen), welche pakistanische Stadt mehr Einwohner hat: Islamabad oder Hyderabad? 4

2. Bevor Sie nachsehen, schätzen Sie, zu wieviel Prozent Sie mit Ihrer Antwort der Frage 1 sicher sind.

3. Wenn ein Staat mehr ausgibt als einnimmt, dann nennt man die Differenz von Ausgaben und Einnahmen Staatsdefizit. Entscheiden Sie, ob folgende Behauptung richtig ist: In dem Jahr, in welchem das Staatsdefizit Null Franken beträgt, haben die Staatsschulden ihren höchsten Stand erreicht 5

4. In einer Badewanne befinden sich 100 Liter Wasser. In den nächsten 16 Minuten lasse ich nacheinander während je vier Minuten 75 Liter und 25 Liter pro Minute einfliessen, also in den ersten vier Minuten 75 l/min, während den zweiten vier Minuten 25 l/min, in den dritten vier Minuten drehe ich den Hahn wieder auf 75 l/min auf und in den letzten vier Minuten lasse ich wiederum nur 25 l/min einfliessen.
Leider habe ich vergessen, den Abfluss zu verschliessen. Es laufen ständig 50 Liter pro Minute aus. Zeichnen Sie den Verlauf des Badewanneninhalts! 6

5. Entscheiden Sie, welches Spiel Sie spielen wollen?
a) Wenn Sie mit einem Würfel eine 4 oder eine 5 würfeln, erhalten Sie acht Franken,
sonst nichts.
b) Wenn Sie mit einem Würfel eine 2, 3, 4, 5 oder 6 würfeln, erhalten Sie drei Franken.
Nur wenn Sie eine 1 würfeln, erhalten Sie nichts 7

6. Bei einem konstanten jährlichen Zins von 2% werden 1000 Franken angelegt. Nach 35 Jahren hat sich die Summe verdoppelt. Nach 100 Jahren sind es bereits über 7000 Franken. Schätzen Sie spontan (ohne nachzurechnen), wieviel es nach 500 Jahren sind8

Titel nach F. Schiller

1Zeuch, A. Feel it! Wiley, Weinheim 2010
2Gigerenzer, G. Bauchentscheidungen. Goldmann, München 2008
3Fine, C. Wissen Sie, was Ihr Gehirn denkt? Spektrum Verlag, München 2007
4Beck, H. Die Logik des Irrtums. Verlag Neue Zürcher Zeitung, Zürich 2008. S. 64
5Ossimitz, G. Staatsschulden vs. Nettodefizit (nach 2000), http://www.webcitation.org/5ebLZMC7G
6Booth Sweeney, L. & Sterman, J.D. Bathtube Dynamics. In: System Dynamics Review 2000, S. 275
www.webcitation.org/5ec9YWtKf und
Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag, Frauenfeld 2010. S. 291f
7Anderson, J.R. Kognitive Psychologie. Springer Verlag. Berlin und Heidelberg 2007, S. 399
und Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag, Frauenfeld 2010. S. 271
8Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag, Frauenfeld 2010. S. 259f

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Man glaubt alles, was verspricht, Komplexität zu reduzieren

Posted on Sun, 04 Sep 2011 22:13:12 +0000 by Peter Addor

Wenn Sie ihre Umgebung aufmerksam beobachten, erkennen Sie oft – mehrmals täglich und bei verschiedensten Gelegenheiten – wie Mensch versuchen, die Komplexität ihrer Lebenswelt unzulässig zu reduzieren.

Beispiele:
Ein Managementrainer bietet ein Seminar an mit dem Titel “Projektturbo – Wie Ihr Team mit Humor zu einem Spitzenteam wird“. Endlich! Man braucht bloss den Empfehlungen dieses Projektgurus zu folgen und kann das Projektteam nicht nur zu einem Spitzenteam machen, sondern gleich auch noch das Projekt in einem Bruchteil der geplanten Zeit abschliessen (oder was genau ist ein “Projektturbo”?). So etwas hören Menschen gerne, sogar eingefleischte (Projekt-)Manager, vor allem, wenn es noch mit Humor geht. Tatsächlich mag die Methode in einigen Fällen hilfreich sein, aber ganz bestimmt nicht immer. Die Realität ist komplexer, als es einem hier suggeriert wird.

SAP schreibt (und anstelle von SAP können Sie irgend ein Unternehmen betrachten):

Nutzen Sie mit Ihrer Anwendungssoftware auch die Vorteile der offenen Technologie-Plattform, damit der Material- und Informationsfluss zwischen allen Beteiligten reibungslos läuft – über Systemgrenzen hinweg. Setzen Sie in Ihrem Unternehmen auch mit den bestehenden Systemen neue Kräfte frei!

Das vermittelt den Eindruck, man könnte Material- und Informationsflüsse reibungslos organisieren, wenn man nur über Unternehmensgrenzen kompatible Software einsetzt. Das ist aber grundsätzlich unmöglich, weil zu viele unberechnenbare Parameter eine Rolle spielen.

Kürzlich erhielt ich einen Auftrag von einem ISO-zertifizierten Unternehmen und damit eine Menge Papiere, die mich über Belangloses informierten. Nur die wirklich wichtigen Informationen, die ich für die Ausübung meines Mandats benötigt hätte, fehlten. Das Unternehmen war trotz der Zertifizierung nicht in der Lage, einen ganz einfachen Vertrag zu verassen, wie es zwei vernünftige Menschen tun, wenn sie eine Zusammenarbeit vereinbaren.

Dostojewskij schreibt in “Der Grossinquisitor”:  “Es gibt auf der Erde nur drei Mächte, die imstande sind, das Gewissen dieser schwächlichen Rebellen zu ihrem Glück für alle Zeit zu besiegen und zu fesseln: das Wunder, das Geheimnis und die Autorität”.

Mit “schwächliche Rebellen” meint Dostojewskij die Menschen schlechthin. Ein Wunder wäre es z.B., wenn man mit einer Anwendungssoftware neue Kräfte freisetzen könnte, ohne die “bestehenden Systeme” zu verändern. Wer bei Software nicht mitdiskutieren kann, erfindet einfach ein anderes Wunder, bis hin zu Wunderheilungen und anderen esoterischen Ansätzen.
Warum ein bestimmter Managementansatz oder eine Zertifizierung die Effizienz oder Effektivität einer Unternehmung oder einem Teil davon erhöhen sollen, bleibt ein Geheimnis erster Güte. Geheimnisse machen aus denen, die es kennen, eine eingeschworene Truppe. Diejenigen, die z.B. an das Geheimnis von Zertifizierungen glauben, bestärken einander im Glauben, dass eine Zertifizierung etwas Wert ist und die Welt vereinfacht.

Und schliesslich helfen Autoritäten, komplexes zu vereinfachen. Sie sagen, was Sache ist und woran man glauben soll (vor allem natürlich an sie). Präsidenten, Chefs, Päpste, Experten, Berater, Führer und Gott. Sie alle haben die hauptsächlichste Aufgabe, den Leuten die Komplexität des Lebens zu reduzieren. Ob sie dafür befähigt sind? Wann gibt es eine Zertifizierung für Komplexitätsreduktion? Und wann lernen Manager, sich nicht auf Sicherheit versprechende Slogans zu verlassen, sondern mit Unsicherheit umzugehen?

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Ist das Projekt oder die Unternehmung in unserer Wahrnehmung oder “da draussen”

Posted on Tue, 16 Aug 2011 08:56:45 +0000 by Peter Addor

Kürzlich wurde das Buch Wenn Sie wollen, nennen Sie es Führung – Systemisches Management im 21. Jahrhundert irgendwo auf dem Web empfohlen und richtig, es ist wirklich ein hochspannendes Buch und sehr lesenswert. Der Autor widmet ein Kapitel der epistemologische Frage, ob es “da draussen” so etwas wie eine Realität gibt und wie wir diese allenfalls wahrnehmen können. Dass sich ein Buch über Führung Gedanken zu einem grundlegenden philosophischen Thema macht, ist umso lobenswerter, als dass sich die meisten Manager bei ihren Entscheidungen keinen Deut um solche Grundlagen kümmern. Anders sind die wirtschaftlichen Zusammenbrüche der letzten Jahre (Swissair, UBS, etc.) nicht zu erklären. Schliesslich entscheiden wir aufgrund unserer Überzeugungen und Glaubenssätze.

Es gibt einige grosse Strömungen, wie z.B. der Empirismus oder der hypothetische Realismus. Modern ist z.Zt. der Konstruktivismus, der davon ausgeht, dass wir alle Wahrnehmungen nur konstruieren, also schlichtweg erfinden. Der Autor hält dem Konstruktivismus vor, dass er

- wie jeder Versuch, die Zweiteilung von Mensch und Umwelt aufzuheben – … die Komplexität unserer Lebenswirklichkeit … zu Lasten von Erklärungschancen [reduziert]1

Interessant ist die Bemerkung, dass es um die Aufhebung der Zweiteilung von Mensch und Umwelt geht. Ich glaube, das ist eine falsche Perspektive. Es gibt keine Zweiteilung von Mensch und Umwelt. Solange wir “aus uns heraus” auf die Welt schauen, sind wir nicht in der Lage, die Erkenntnisfrage möglichst unparteiisch anzugehen. Der Mensch gehört zur Welt, wie der Raum und die Zeit auch. Der Mensch ist Raum! Leider sehen viele Manager “ihr” System so: Ich bin hier wie der Kutscher auf dem Bock und muss das System dort mit den Zügeln lenken. Für den Projektmanager gibt es ein Projekt, dessen Zahlen (Budget, Termine) und dessen Stakeholders (Kunden, Lieferanten, Management, etc.) es zu zähmen gilt.

Das erinnert an Luhmanns Standpunkt, nach dem es keinen direkt kausalen Zugriff auf Systeme von aussen gibt. Systeme sind nach Luhmann operativ geschlossen und bestimmen aufgrund eigener Operationen, was systemrelevant ist und was nicht. Das finde ich zumindest für das Projektmanagement ein gefährlicher Standpunkt. Ganz gewiss bestimmt nicht das Projektsystem aufgrund eigener Operationen, was systemrelevant – sprich: projektrelevant – ist. Es gibt kein “Aussen”. Die Unternehmung ist die Welt!

Systemgrenzen sind immer etwas Subjektives. Wo endet ein Billardsystem? An der Tischkante? Vielleicht nehmen wir noch die Spieler dazu…. Irgendwo habe ich gelesen, dass die Bahn einer Billardkugel sogar durch einzelne Atome beeinflusst wird, die Milliarden von Kilometern entfernt sind. Also würde demnach ein Billardsystem das ganze Universum umfassen, es sei denn, Bahnabweichungen von Milliardstel Millimetern nach 15 und mehr Stössen interessieren Sie nicht. Dann werden Sie von sich aus andere Systemgrenzen ziehen.

1Cyrus Achouri. Wenn Sie wollen, nennen Sie es Führung – Systemisches Management im 21. Jahrhundert. Gabel Verlag (ohne Angabe eines Erscheinungsjahres, dürfte aber 2011 erschienen sein), S. 94, 978-3-86936-174-1

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Kostenkalkulationen von Grossprojekten auf Lügen errichtet?

Posted on Wed, 03 Aug 2011 09:50:34 +0000 by Peter Addor

In der Onlineausgabe der Süddeutschen Zeitung von gestern 2. August, berichtet Sebastian Beck im Artikel Auf Lügen errichtet1 über verfälschte Kostenkalkulationen in Grossprojekten. Er zählt einige Beispiele auf, allen voran natürlich die Oper Sydney (vergisst aber die Elbphilharmonie zu erwähnen) und kommt zum Schluss, dass vor allem öffentliche Grossprojekte ihr Budget überziehen. Das hat nun Hamburgs Rechnungshof aufgeschreckt. Das 78-seitige Gutachten hat das Fazit, dass

ein Großteil der Fehler … bereits zu Beginn gemacht [wird]: “Schlecht geplant heißt teuer gebaut”

Das ist eine umwerfende Erkenntnis! Und ein Professor für Planung an der Universität Oxford, der sich angeblich seit Jahren mit internationalen Großprojekten und der chronischen Abweichung zwischen geschätzten und realen Kosten beschäftigt, setzt dem noch eins drauf:

Offensichtlich haben mehrere Generationen von Projektmanagern nichts dazugelernt. Den Kalkulationen von Projektmanagern und Gutachtern sollten [Auftraggeber daher] stets misstrauen. Alle Risiken wie etwa Bauverzögerungen, Managementprobleme oder veränderte Vorschriften wurden dabei ausgeblendet.

Ich schätze mal, dass dieser Professor nie in der Industrie gearbeitet und Projekte geleitet hat. Denn dann wüsste er, dass die Kostenschätzungen der Projektmanager meisten recht genau sind. Nur können diese Projekte nicht verkauft werden, so dass die Verkäufer nur immer sehr optistische Rechnungen präsentieren, die Unvorhergesehenes ausblenden.

Immerhin gibt der Professor zu, dass nicht derjenige gewinnt, der die realistischen Kosten ansetzt, sondern derjenige, der die niedrigsten Kosten vorgaukelt, auch wenn er später Nachforderungen erheben muss. Aber auch hier ist selten der Projetleiter des Auftraggebers oder dessen Einkäufer schuld, sondern deren Vorstand. Denn wenn die Nachforderungen eintreffen, ist er vermutlich schon wieder auf einem neuen Posten, wo er noch mehr verdient.

Diese Kurzsichtigkeit zieht immer grössere Katastrophen nach sich. Nicht die Generationen von Projektmanager müssen dazu lernen, sondern die Vorstände, deren Aufsichtsräte und wir Konsumenten!  Wir müssten endlich lernen, unsere Systeme – Wirtschaft, Projekte, Gesellschaft, etc. – besser zu verstehen, indem wir systemisch denken.

Der Professor meint, dass sich die systematische Unterschätzung von Kosten auszahlt und fordert, dass absehbare Kalkulationsfehler bestraft werden sollten. Das mag zwar ein hehrer Gedanke sein, ist aber nichtsdestotrotz hohles Geschwätz. Ich würde einfach einen viel zu hohen Kostenvoranschlag machen, um der Strafe zu entgehen. Alle würden sich vor mir tief verbeugen, weil ich anscheinend weise Voraussicht besitze und daher wüsste, was auf uns zukommt. Ich erhielte den Zuschlag und würde noch mehr daran verdienen, als im klassischen Fall, wo die Kosten absichtlich unterschätzt werden.

Ganz abgesehen davon möchte ich wissen, was absehbare Kalkulationsfehler sind. Sich täglich ändernde Anforderungen, wie sie in Grossprojekten Gang und Gäbe sind, sind nicht vorhersehbar, bilden aber eine wesentliche Ursache von Budgetüberziehungen. Es geht nicht um die Fähigkeit richtig kalkulieren zu können, sondern um die Fähigkeit, mit Unvorhergesehenem umgehen zu können! Daher ist das Fazit des Rechnungshofes (“Schlecht geplant heißt teuer gebaut”) schlichter Hafenkäse.

1Teil 1 auch unter: http://www.webcitation.org/60emns2Yd

Teil 2 auch unter: http://www.webcitation.org/60emt5bEP

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Effiziente Steuerung verlangt nach Modellen

Posted on Fri, 22 Jul 2011 15:02:44 +0000 by Peter Addor

Jeder Manager kennt Asbys Gesetz: Die Varietät des Steuerungssystems muss mindestens ebenso groß sein wie die Varietät der auftretenden Störungen. Oder etwas verständlicher:

Deine Steuerungsmechanismen müssen mindestens ebenso raffiniert sein, wie das System, das gesteuert werden soll!

Sehr oft wird Asbys Gesetzt so zitiert: Die Komplexität des Steuerungssystems muss mindestens ebenso hoch sein, die die Komplexität desjenigen Systems, das gesteuert werden soll. Diese Aussage ist etwas sehr salopp formuliert und kann so nicht aus dem Satz von Ashby abgeleitet werden.
Das Varietätsgesetz lautet – um es wieder einmal in Erinnerung gerufen zu haben:

wobei R die Anzahl der möglichen Steuerungsmöglichkeiten, K die Anzahl ihrer möglichen Auswirkungen und S die Anzahl der möglichen Störungen in einem System bezeichnen. Nehmen die Störungen zu – z.B. unvorhergesehene Ereignisse in einem Projektsystem – so werden bei gleichbleibender Anzahl Steuerungsmöglichkeiten auch die Konsequenzen der Interventionen zunehmen, auch die Anzahl der schlimmen, ungewollten Konsequenzen!
Asbys Gesetz ist zwar schon über 40 Jahre alt, seine Aktualität nimmt mit zunehmender Komplexität aber stets zu. Nicht alles, was alt ist, ist auch veraltet. Unix, das als Linux weit verbreitet ist und als modernes Betriebssystem gilt, ist ebenfalls über 40 Jahre alt und der Satz von Pythagoras über das Verhältnis der Seiten in einem rechtwinkligen Dreieck, ist sogar über 2000 Jahre alt und immer noch gültig….

William Ross Ashby hat aber noch ein anderes Gesetzt entdeckt, das lautet:

Every good regulator of a system must be a model of that system1

Unter einem Regulator versteht Ashby einfach das Steuerungssystem, z.B. das Management eines Unternehmens mitsamt seinen Steuerungsinstrumenten. Ashby zeigt, dass es eine Abbildung
h: S –> R
gibt von der Menge der Systemzustände in die Menge der Zustände des Regulators. Das heisst, jedem Systemzustand entspricht ein Regulatorzustand. Somit muss der Regulator ein Modell des Systems umfassen. Gilt das nicht, dann enthält der Regulator unnötige Komplexität.
Es ist also nicht optional, ob das Management von seinem Unternehmen oder der Projektleiter von seinem Projekt ein Modell macht; es ist notwendig, damit überhaupt mit möglichst geringem Grad an Komplexitat Einfluss genommen werden kann!
Modelle sind nicht nur Vereinfachungen “der Realität da draussen”. Modelle sind für Menschen die einzige Möglichkeit, die Realität wahrzunehmen2. Unser Gehirn macht sich laufend ein Modell der Realität. Die Realität und die Wahrheit können wir nie direkt wahrnehmen. Wer also sagt, er brauche keine Modelle, denn diese vereinfachen sein System bloss, der vergisst, dass er höchstens anhand von Modellen sein System steuert. Sehr oft sind die Modelle aber falsch, die uns das Gehirn vorlegt. Daher empfiehlt es sich, zusätzlich etwas formalere Modelle zur Hand zu haben

1Roger C. Conant , W. Ross Ashby, Every good regulator of a system must be a model of that system, Intl. J. Systems Science (1970), p89-97
1P. Addor, Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag, Frauenfeld 2010. S. 52

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