Neues Managementdenken

Schon in den 90ern wurden Konzepte und Frameworks für ein Neues Managementdenken vorgelegt. Seither werden die Forderungen zunehmend lauter, dass im Management ein Umdenken passieren muss, wenn wir die sich immer schärfer abzeichnende Krise überwinden wollen.

Wir sind es selbts, die den Teufelskreis antreiben

Diese Stimmen verhallen jedoch ungehört, weil

  • Shareholders naturgemäss eine möglichst hohe Rendite erhoffen („Shareholders“, das sind Sie und ich, wenn wir unser Erspartes in Aktien oder Fonds anlegen; oder freuen Sie sich nicht, wenn Ihre Anlage eine hohe Performance aufweist?)
  • CEO dadurch gehalten sind, das Unternehmen stets zu 100% auszulasten und einen Auftrag am andern abzuwickeln, auch wenn dafür „Tag und Nacht“ gearbeitet werden muss
  • Kunden von den Projektleitern die Einhaltung des sonst schon knappen Endtermins fordern, koste es, was es wolle (z.B. die Marge) und mit Konventionalstrafe drohen

Held ist derjenige, der es schafft, hohe Renditen aus dem Unternehmen zu erwirtschaften, immer höhere Marktanteile zu sichern und “auf Teufel komm raus” dem ökonomischen Prinzip zu folgen: Mit möglichst geringem Aufwand einen möglichst hohen Nutzen zu erreichen. In Projekten versucht der Auftragnehmer den Aufwand zu minimieren und der Auftraggeber den Nutzen zu maximieren. Das führt zu den sattsam bekannten Konflikten.

Solange also die Mehrheit möglichst hohe Renditen fordert und einen möglichst hohen Lohn anstrebt, wird zunächst gar nichts aus der Forderung nach Umdenken. Das Umdenken muss bei uns selbst anfangen.

  • Sind Sie bereit, bei Ihrer Altersvorsorge auf paar Prozente zu verzichten?
  • Sind Sie bereit, mit einem Minimallohn auszukommen und dafür mehr Zeit zum Lernen und Nachdenken zu haben?
  • Wenn Sie das nächste Mal eine neue Stelle suchen und Sie die Alternative zwischen zwei Jobs haben, wobei der eine 5000 und der andere 10‘000 Was-auch-immer-für-Geldeinheiten abwirft: welchen nehmen Sie?
  • Wer hat das bessere Image? Der erfolgreiche Manager in schnittigem Anzug, der jährlich schätzungsweise ein paar 100‘000 Franken abräumt und einen tollen Wagen fährt, oder der intellektuelle Gelegenheitsjobber in Jeans, der immer knapp bei Kasse ist?

Warum immer neue Konzepte erfinden?

In den letzten 20 Jahren wurden eine Menge ausserordentlich vielversprechende und nützliche Managementkonzepte vorgestellt. Die meisten wurden im besten Fall mehr oder weniger intensiv diskutiert, um dann wieder in Vergessenheit zu geraten. Wenn ein Managementkonzept überhaupt den Weg in den harten Businessalltag gefunden hat, dann ist es wahrscheinlich ein Dünnbrettbohrer-Konzept.

Unterdessen werden immer neue Konzepte erfunden und vorgestellt, als dass versucht wird, die zwei oder drei vielversprechendsten einzuführen und weiterzuentwickeln.

Creative Commons License
Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.
Posted in Projektmanagement | Leave a comment

Web 2.0 als Basis von Projektmanagement 2.0

Projektmanagement 2.0 ist eben nicht einfach eine neue Version von Projektmanagement. Sonst müssten wir längst bei Version 10 oder höher angekommen sein. Projektmanagement 2.0 bedient sich wesentlich des „Mitmachwebs“ Web 2.0.

Das englischsprachige Wikipedia bringt es m.E. genau auf den Punkt[1]:

Project Management 2.0 (sometimes mistakenly called Social Project Management) is one branch of evolution of project management practices, which was enabled by the emergence of Web 2.0 technologies. Such applications include: blogs,wikis, collaborative software, etc. Because of Web 2.0 technologies, small distributed & virtual teams can work together much more efficiently by utilizing the new-generation, usually low or no-cost Web-based project management tools

Natürlich ist der Einsatz von Web 2.0 im Projektmanagement nicht Selbstzweck. Der amerikanische Ökonom Gary Hamel will die industriellen Managementprinzipien wie Standardisierung, Spezialisierung, Hierarchie, Zielorientierung, Planung und Kontrolle mit ähnlichen Ansätzen überwinden, wie sie im Web 2.0 zu finden sind[2]:

  • Weit verbreitete und kreative Werkzeuge
  • Möglichkeiten zu einfachem und leichtem Experimentieren
  • Versiertheit ist wichtiger als Diplome
  • Engagement ist freiwillig, aber jeder kann sich einbringen
  • Autorität ist fliessend und abhängig vom Mehrwert, den jemand schafft
  • Teams definieren und steuern sich selbst
  • Ideen haben dieselbe Ausgangslage und konkurrenzieren untereinander
  • Entscheidungen werden dort getroffen, wo sie benötigt werden

etc. etc.

Was für das Management schlechthin gilt, gilt ganz speziell auch für das Projektmanagement. Noch immer gibt es Projektmanager, die das Projekt steuern wollen und sich für den Projekterfolg verantwortlich fühlen. Sie bestimmen hierarchisch, was es als nächstes zu tun gibt und wer an was arbeitet. Zielorientierung, Planung und Kontrolle sind nach wie vor wichtige Prinzipien modernen Projektmanagements. “But these principles are impotent to create highly adaptable and resilient organizations”, schreibt Gary Hamel. Wie ich in Was geschieht eigentlich in einem Projekt? gezeigt hatte, ist der Projektfortschritt proportional zum Lernerfolg, den die Projektmitarbeiter (sowohl beim Auftraggeber als auch beim Lieferanten) erzielt haben bei ihrem Versuch, den Projektgegenstand zu verstehen. Das geschieht am besten in einer konzertierten Aktion eines gemeinsamen Diskurs, und dazu eignen sich Wikis, Blogs und andere kollaborative Softwarewerkzeuge, aber auch Simulations- oder Kurationstools, die online zu haben sind.

Der Projektmanager wird zum Moderator, der die Themen der Woche vorgibt und dazu Impulsmaterialien bereitstellt.

Für mich hat das viel zu tun mit einem konnektivistischen MOOC, das ich als „Multi order online Camp“ übersetze. Ob man jetzt den Begriff „MOOC“ dazu verwendet oder einfach nur „Projektmanagement 2.0“ sagt, ist zweitrangig.

[1]http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management_2.0

[2]Breen, B. & Hamel, G. THE FUTURE OF MANAGEMENT
Boston: Harvard Business School Press (2007), (pp. 253-254)

[3]Addor, P. Was geschieht eigentlich in einem Projekt? Blog „Komplexitätsmanagement in Unternehmen und Projekten“, Juli 2013.

Creative Commons License
Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.
Posted in Projektmanagement, Wissensmanagement | 2 Comments

Lernen 2.0 in Projekten

Ein Projekt ist vor allem ein Lernprozess. In einem Projekt steht das Abarbeiten von offenen Tasks nicht so sehr im Vordergrund, wie es uns das klassischen Projektmanagement lehren will[1]. Zumindest IT Migrations- und Integrationsprojekte sind erst dann beendet, wenn alle involvierten Partien die Funktion des Projektgegenstandes und seine Grenzen verstanden haben.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten zu lernen. Beispielsweise gibt es

  • model-based learning (“archaisches Lernen”)

  • institutional learning (“klassisches Lernen”)

  • connectivistic learning (“Lernen 2.0″)

Model-based Learning wird oft auch “on the job learning” bezeichnet. Hypothesen (Modelle) oder Vorstellungen werden in den Wind des daily business gehalten. Solange alles stimmt, gibt es keinen Grund, die Modelle anzuzweifeln. Erst wenn sich herausstellt, dass sie mit der Realität nicht vereinbar sind, müssen sie angepasst und geändert werden[2]. Das ist die Lernweise unseres Gehirns, die sich im Verlauf der Evolution entwickelt hat.

Das instiuitional learning ist meistens an den Erwerb eines Diploms oder Zertifikats gekoppelt. Die Studenten bezahlen dafür, erwerben eine Anzahl Fleisspunkte und erhalten am Schluss ein Diplom, das nicht unbedingt etwas über die Fähigkeit der Eigentümer aussagt, über Fragen selbstständig nachdenken zu können. Zu dieser Art des Lernens gehört das schulische Lernen, auch in der modernen Form von xMOOC.

Lernen 2.0 ist konnektivistisch

Im konnektivistischen Lernen denken die Teilnehmer via allen möglichen Kanälen laut nach, sei es in einem Blog im Intranet, sei es in Twitter oder Google+ oder mit einem Kurzvideo eines Screencasts auf Youtube. Nicht öffentliche Projekte können sich entsprechend privater Social Media bedienen.

Einer der wichtigsten Aspekte des Konnektivismus ist die Vernetzung über Knoten und Verbindungen als eine zentrale Metapher für das Lernen. In dieser Metapher ist ein Knoten alles, was mit einem anderen Knoten verbunden werden kann. Das kann sowohl die lernende Person selber sein, als auch andere Personen oder auch reguläre Quellen wie z.B. Bücher, Internetseiten oder Grafiken. Lernen ist dann der Prozess, neue Verbindungen zu anderen Knoten anzulegen und somit ein Lernnetzwerk aufzubauen.[3]

Auf diese Weise erhebt sich eine konzertierte Diskussion, in der sich eine kooperative Meinung bildet. Ein Beispiel für connectivistic learning oder lerarning 2.0 sind cMOOC, die mit xMOOC wenig gemeinsam haben.

Die Bezeichnung “MOOC” ist in diesem Fall sogar irreführend. Ein Projekt, das auftraggeber- und lieferantenseits z.B. je ein halbes Dutzend Mitarbeiter umfasst, hat weder mit “massive” noch mit “open” etwas zu tun. “MOOC” ist lediglich eine marketingbezogene Bezeichnung von Udacity und Coursera, die verständlicherweise eine möglichst grosse Reichweite ihrer neu aufgelegten Telekollegs anstreben.

Lernen im Dialog

Konnektivistische Lernprozesse werden in “connectivistic many order online camp” (cMOOC) durchgeführt. “Order” meint hier Ordnung oder Ablauf. Eine Gruppe entwickelt, veröffentlicht und diskutiert eine Grafik, während eine andere an einem Blogartikel schreibt, der später als Teil von Spezifikationen dienen wird.

Lernen 2.0 oder eben connectivistic learning erfolgt in selbstorganisierender Weise unter den Teilnehmern. Es gibt keinen “Lehrer”, der weiss, wie der Projektgegenstand tickt und dies den übrigen Projektmitarbeitern beibringen kann. Sie müssen es selber herausfinden und ihre sukzessiven Erkenntisse gegenseitig publizieren. Insbesondere erfolgt diese Art von Lernen nicht in einem von zahlreichen Workshops, sondern in einem permanenten Dialog auf dem Netz. Wer immer eine Idee oder Einsicht hat, teilt das den anderen über irgend einen gerade passenden Kanal mit. Die so im Dialog interpretierten Erkenntnisse führen zu einem gemeinsamen Verständnis, was Voraussetzung für einen erfolgreichen Projektabschlusses ist.

[1] Addor, P. Was geschieht eigentlich in einem Projekt? Blog “Komplexitätsmanagement in Projekten und Unternehmen. Juli 2013. http://www.anchor.ch/wordpress/projektmanagement/was-geschieht-eigentlich-in-einem-projekt

[2] Addor, P. Wie ändert man Weltanschauungen? Blog “Komplexitätsmanagement in Projekten und Unternehmen. August 2010. http://www.anchor.ch/wordpress/denkmuster/wie-andert-man-weltanschauungen

[3] Wikipedia. Konnektivismus. Letztes Update April 2013. http://de.wikipedia.org/wiki/Konnektivismus

Creative Commons License
Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.
Posted in Gehirnfunktionen, Projektmanagement, Wissensmanagement | Tagged , , , , , , , | 1 Comment

Für die wirklich interessanten Managementsituationen haben wir keine Erfahrungen und gibt es keine Best Parctices!

In “und täglich grüsst das Murmeltier” habe ich den Bereich, in welchem Erfahrungen und damit Best Practices möglich sind, gegenüber dem Bereich abgegrenzt, in welchem Situationen so selten sind, dass keine Erfahrungen gesammelt werden können. Insbesondere habe ich behauptet, dass die erlebbaren Projektsituationen paretoverteilt seien. Ich möchte diese Vorstellung noch etwas vertiefen.

Jeder Situation ist einbestimmtes Mass an Ungewissheit assoziiert

Als Variable habe ich in dem Artikel die Beschaffenheit eines Waldbodens vorgeschlagen und dies als Metapher für eine bestimmte Projektsituation verwendet. Die Bodenbeschaffenheit ist direkt verantwortlich für unsere Trittsicherheit. Je unebener der Boden, desto unsicherer sind wir in unseren Bewegungen. Auch in Projekten ist Unsicherheit, oder besser gesagt Ungewissheit, ein wesentlicher Faktor, der für das Gelingen des Projekts direkt verantwortlich ist. Beispielsweise ist es ungewiss, ob eine bestimmte Tätigkeit in der geplanten Zeit abgeschlossen werden kann. Es ist ungewiss, ob bekannte Risiken eintreten werden, z.B. ob in einem Bauprojekt das trockene Wetter anhält oder ob es ein früher Wintereinbruch geben wird. Es ist aber auch ungewiss, ob das Projekt unerwartete Ereignisse antreffen wird. Ereignisse, die das Projekt unerwartet treffen, sind nicht vorhersehbar. Ihnen kann auch keine Wahrscheinlichkeit zugeordnet werden, weil man sie nicht kennt. Sobald man sich ein mögliches Ereignis vorstellen kann, ist es nicht mehr unvorhergesehen. Daher kann ich auch kein Beispiel eines unvorhergesehenen Ereignisses gebe. Sobald ich ein Beispiel ausdenke, ist es nicht mehr unvorhergesehen.

Es ist ziemlich sicher, dass unser Zug fahrplanmässig ankommt, wenn es keine Baustellen gibt. Die Ungewissheit über die Ankunftszeit ist mässig. Zwar kann die Lok eine Panne haben oder die Strecke kann unerwarteterweise blockiert sein. Diese Ungewissheit besteht zwar, aber sie ist relativ klein, weil diese Ereignisse selten vorkommen. Existieren auf der Strecke eine Baustelle oder ist die Lok alt und ungewartet, dann ist die Ungewissheit, ob der Fahrplan eingehalten werden kann, schon grösser. Je mehr Baustellen auf der Strecke existieren, desto grösser die Ungewissheit.

Für Situationen sehr hoher Ungewissheit können wir keine Erfahrung sammeln, keine Intuition aufbauen und keine Best Practices angeben

Mässige Ungewissheit haben wir schon oft erlebt und uns eine gewisse Erfahrung dafür angeeignet. Hingegen sind wir auf grosse Ungewissheit, wie sie in wirklich komplexen Projekten anzutreffen ist, schlecht vorbereitet. Das bedeutet, dass wir für Projektsituationen mit grosser Unsicherheit keine Erfahrungen aneignen können. Und deshalb fehlt uns dafür auch jegliche Intuition, denn Intuition ist nach Herbert Simon einfach nur Wiedererkennen.

Situationen gänzlich ohne oder mit sehr geringer Ungewissheit gibt es nicht. Daher ist die Häufigkeit dort auch Null. Die Häufigkeit hat ein Maximum aber einer gewissen minimalen Ungewissheit. Das sind die alltäglichen Situationen. Wir haben dafür viel Erfahrung gesammelt und sind uns diese Ungewissheit gewohnt.Situationen mit mehr Ungewissheit werden immer seltener. Viele erleben Situationen mit sehr, sehr hoher Ungewissheit nur ein oder zwei Mal im Leben. Daher können sie dafür auch kein Gefühl entwickeln und keine Erfahrungen sammeln. Die Häufigkeit der Situationen mit hoher Ungewissheit nimmt aber nicht so stark ab, wie bei einer Normal- oder Exponentialverteilung. Situationen mit hoher Ungewissheit sind häufiger, als man denkt.

Die Paretoverteilung kennen wir auch bei der Verteilung der Grösse von Städten. Eine Ansiedlung ist erst eine Stadt, wenn sie eine bestimmte Einwohnerzahl hat. Darunter ist die Häufigkeit Null. Kleine Städte gibt es viele, grosse Städte weniger und Riesenstädte kommen selten vor, aber nicht so selten, dass man sich nicht noch grössere Städte vorstellen kann. Es ist gut denkbar, dass die grössten Städte an Einwohnerzahl in ein paar Jahren überholt werden.

Creative Commons License
Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.
Posted in Komplexität, Projektmanagement, Ungewissheit | Tagged , , , , | Leave a comment

Was geschieht eigentlich in einem Projekt?

 

Was passiert bei der Abwicklung eines Projekts in Ihren Augen? Welche Grösse ändert sich im Verlauf eines Projekts?

Für mich ist ein Projekt in erster Linie ein Lernprozess. Als dynamische Grösse eines Projekts sehe ich das Mass an Wissen und Verstehen und nicht den Fortschritt beim Abarbeiten einer Work Breakdown Structure.

Abarbeiten unerledigter Arbeit?

Die klassische Sicht eines Projekts: Am Anfang hat man einen Berg von offenen Aktivitäten. Wenn alle Tasks ereldigt sind, ist das Projekt abgeschlossen.

Das erinnert an den Büroangestellten im Comic, der links auf seinem Schreibtisch ein Kästchen “unerledigt” hat und rechts ein Kästchen “erledigt”.

So jedenfalls modelliert J. Sterman ein Projekt1.

Pich, M. et al. schreiben2

A project is often seen as a collection of simultaneous and sequential activities which together produce an identifiable outcome of value….In its simplest form, project management consists of planning, executing, and monitoring these activities.
In this section, we propose a general model of projects that takes the network of activities (including the scheduling of these activities) as a decision variable. Activities are chosen to maximize the project payoff, represented by a preference function

Eine neue Sichtweise

Mir scheint es an der Zeit, dass wir uns von dieser Sichtweise eines Projekts verabschieden, denn sie ist möglicherweise der Grund dafür, warum Projekte immer wieder scheitern.

Ich glaube nämlich nicht, dass die Menge der Aktivitäten ein Projekt ausmacht. Schliesslich kann man dieselbe Aufgabe in unterschiedlicher Weise lösen. Der eine macht ein wenig mehr, der andere etwas weniger. Der Bau eines Einfamilienhauses umfasst in den USA vermutlich weniger Aktivitäten als hierzulande.

Was hingegen den Bau eines Einfamilienhauses ausmacht ist nicht so sehr das Aufziehen der Mauern und das Verlegen der Dachziegeln, als vielmehr das Erlernen, was ein Einfamilienhaus eigentlich ist, was es umfasst und wie man in einem Einfamilienhaus lebt. Daher ist der Bau eines Einfamilienhauses für den Bauunternehmer eigentlich kein Projekt, für den Bauherrn aber schon.

Ein Projekt ist ein Lernprozess

Ein Projekt ist definitionsgemäss erst- und einmalig. Daher wissen weder der Projektführer/Unternehmer, noch der Auftraggeber/Kunde, was in einem Projekt auf sie zukommt. Sie müssen den Projektgegenstand erlernen, sie müssen verstehen, wie sich der Projektgegenstand in der speziellen Umgebung verhält und sie müssen erkennen, welche Möglichkeiten der Projektgegenstand bietet.

Beispielsweise haben wir in einem Projekt für einen Telefonbetreiber ein neues Voice Messageing System (VMS) installiert, weil das alte an seine Grenzen gestossen ist. Die Migration war ein einziger Lernprozess. Der Lieferant musste lernen, was der Kunde eigentlich genau wollte. Der Kunde musste lernen, dass gewisse Anforderungen so nicht möglich waren und dass er eingespielte Arbeitsabläufe verändern musste, um das neue System nutzen zu können. Während der Integrationstests lernte man gemeinsam, dass sich das neue System in dem speziellen Umfeld des Kunden ein wenig anders verhält, als man zu Beginn erwartet hatte. Das Projekt war abgeschlossen. als alle Beteiligten alles verstanden hatten.

Die eigentliche Arbeit – spezifizieren von Anforderungen, aufziehen von Mauern, transportieren und verbauen von Materialien, installieren von Computersystemen und Software, etc. – rückt in dieser Sicht in den Hintergrund und dient nur dem Erkennen von Fakten.

Ein alternatives Projektmodell

Während der Arbeit (“Work in Progress”, WIP) ergeben sich Fakten, die man möglicherweise zunächst nicht richtig versteht. Man legt dann die Aufmerksamkeit auf diese Fakten und bildet Hypothesen, die man zu verifizieren versucht. Wenn man das Gefühl hat, die Fakten verstanden zu haben, kommen sie in den Topf der bestätigten (oder erledigten) Fakten. Sollten sich später eine neue Faktenlage ergeben, die dem bisherigen Verständnis widerspricht, müssen die erledigten Fakten möglicherweise revidiert werden. Das Einverleiben scheinbar verstandener Fakten nenne ich “Informationsdissipation”, analog der Energiedissipation bei der Verrichtung von Arbeit3.

Das ist der allgemeine Lernprozess, wie er in Projekten abläuft. Anstatt dass unerledigte Aufgaben erledigt werden, werden vielmehr Tatsachen gelernt. Das macht ein Projekt aus, nicht das Erledigen von Aufgaben und Tasks.

1Sterman, J.D. Business Dynamics – Systems Thinking and Modeling for a Complex World. McGraw-Hill. Boston, 2000
2Pich, M., Loch, Ch., De Meyr, A. On Uncertainty, Ambiguity, and Complexity in Project Management. S. 1011. Management Science © 2002 INFORMS
Vol. 48, No. 8, August 2002 pp. 1008–1023
3Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. S. 62. Liebig Verlag. Frauenfeld, 2010

Creative Commons License
Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.
Posted in Projektmanagement, System Dynamics, Wissensmanagement | 3 Comments

Situatives und erfahrungsgeleitetes Denken und Handeln

Die Frage, wie in einem Projekt mit vielen unvorhergesehenen Ungewissheiten vorgegangen werden soll, beschäftigt uns seit langem. Weil das klassische Projektmanagement hier keine griffigen Antworten anbietet, haben wir eine tiefe Skepsis gegen Planung und trivialisierende Methoden entwickelt.

Erfahrungsgeleitetes Handeln
Fritz Böhle berichtet von Menschen, die

auch ohne vorangehende Entscheidungen und Planungen Aufgaben und Probleme durch ‚situatives Handeln‘ erfolgreich lösen

können1. Dazu schlägt Böhle erfahrungsgeleitet-subjektivierendes Vorgehen vor und stellt die Rolle des Erfahrens durch und während des praktischen Handelns in den Mittelpunkt. Er betont jedoch, dass der Begriff „Erfahrung“ hier nicht im üblichen Sinne eines „Erfahrungsschatzes“, der in der Vergangenheit gesammelt wurde, verwendet wird, sondern vielmehr bedeutet, dass die Erfahrung im Moment des Handelns gemacht wird. Das kommt der Tatsache entgegen, dass Projekte einen erst- und einmaligen Charakter haben und daher ein „Erfahrungsschatz“ nicht immer zweckdienlich ist.

Keine Planung kann tödlich sein
Es ist klar, dass niemals auf Planung verzichtet werden kann. Wer beispielsweise eine Polarexpedition machen will, kann nicht einfach losziehen, ohne sich etwas zu überlegen. Spätestens am Rand des Polareises wird er feststellen, dass die Mitnahme eines Paar Handschuhe eine gute Idee gewesen wäre. Also muss er zurückkehren bis zum nächsten Warenhaus, um sich Handschuhe zu kaufen. Fatal wird es, wenn er auf halber Wegstrecke plötzlich nichts mehr zu essen hat und sich entkräftet auf das Eis legt. Eine seriöse Planung ist für jedes (Expeditions-)Projekt unabdingbar.

Für Risiken gibt es einen Plan B
Aber trotzdem wird man nie alle Eventualitäten voraussehen und wegplanen können. Voraussehbare Ereignisse, von denen man aber nicht weiss, ob und wie heftig sie eintreffen werden, nennt man Risiken. Planung und Risikomanagement sind mittlerweile gut entwickelte Aspekte des klassischen Projektmanagements und daher für unsere Untersuchungen nicht von Interesse.

Sehr oft sehe ich, dass Projekte an unerwarteten Ereignissen scheitern, die aber durchaus vorhersehbar gewesen wären, wenn man vor Projektbeginn versucht hätte, auch das Undenkbare zu denken. Dazu braucht es manchmal tiefere Einsichten in Zusammenhänge, die zunächst kontraintuitiv daherkommen. Das Studium solcherart systemischer Zusammenhänge benötigt Zeit und rationale Analyse. Danach ist man aber in der Lage, eine Reihe von zunächst unvorhergesehenen Ungewissheiten zu erkennen und in Risiken zu transformieren.

Ungewissheit hat mit Überzeugungen zu tun
Dennoch lässt sich der Bestand an unvorhergesehener Ungewissheit nie zum Verschwinden bringen. Es bleibt uns nichts anderes übrig, als erfahrungsgeleitet-subjektivierend an die Sache heranzugehen, d.h. mit der Umsetzung des Projekts zu beginnen und zu schauen, was da auf uns zukommt. Ich habe das etwas provokativ „Durchwursteln statt planen“2 genannt. Erscheint plötzlich ein feuerspeiender Drache, dann müssen wir eben sehen, was wir machen können. Und wer jetzt denkt, dass man ja ein Schwert hätte mitnehmen können, der hat nicht verstanden, was der Begriff des „unvorhergesehenen Ereignis“ bedeutet: Kein Mensch nimmt ein Schwert in ein Projekt mit, weil niemand glaubt, dass in einem Projekt ein feuerspeiender Drache auftauchen kann, geschweige denn, dass es überhaupt feuerspeiende Drachen gibt! Es geht bei unvorhergesehener Ungewissheit um das, was wir glauben, an unsere Überzeugungen und Anschauungen.

Nicht zuerst denken und dann handeln, sondern beides gleichzeitg!
Situatives Handeln ist aber nicht völlig gleichbedeutend mit rein intuitivem Handeln. Viele Autoren überzeichnen die Intuition als die einzige Möglichkeit, komplexe Zusammenhänge wahrnehmen und die richtige Antwort darauf finden zu können.

Das genaue Hinschauen, die präzise Analyse und die angemessene sprachliche Vermittlung eines Sachverhaltes entsprechen nicht unbedingt der kollektiven Bedürfnislage unserer Epoche3

Wir bräuchten indessen keinen hochentwickelten Verstand und kein umfangreiches Bewusstsein, wenn Intuition alleine genügen würde. Auch bei erfahrungsgeleiteten-subjektivierendem Vorgehen ist Raum für Analyse. Vielleicht ist beim Auftauchen des feuerspeienden Drachens die erste Reaktion, zu der wir intuitiv neigen, nicht nur nicht angezeigt, sondern lebensbedrohlich. Ich würde deshalb zu situativ besonnenem erfahrungsgeleitetem Handeln raten. Das darf schon mal eine stochastische oder systemdynamische Überlegung mit einbeziehen!

1Böhle, Fritz. Projektmanagement und Projektarbeit mit Ungewissheit. Vorabdruck 2013, S. 6

2Addor, Peter. Durchwursteln statt planen. Blogbeitrag 2009, überarbeitet 2013. http://bit.ly/V5xEyN

3Nicholas Mailänder, Verleger und Alpinist

Creative Commons License
Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.
Posted in Projektmanagement, Ungewissheit | Leave a comment

Projekte sind manchmal wie Rauchfahnen

Auf der anderen Seite des Tals verbrennt einer seine Gartenabfälle. Der Rauch steigt senkrecht in die Höhe, um sich dann in zwei parallelen horizontalen Schichten zu positionieren. Dort bleibt der Rauch stationär. Warum steigt er nicht höher? Warum verteilt er sich nicht gleichmässig in der Atmosphäre? Die Antwort liegt auf der Hand. Thermische und atmosphärische Bedingungen zwingen den Rauch in diese Position und halten ihn dort fest.

Wie viel Einfluss haben wir?

Geht es uns denn nicht genau gleich? Werden wir nicht auch durch wirtschaftliche und gesellschaftliche Kräfte in der Position festgehalten, in der wir uns befinden? Und wenn die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bedingungen ändern, reisst uns die Dynamik mit, vielleicht in eine höhere Schicht, vielleicht in eine tiefere.

Die narrative Verzerrung1, die dadurch zustande kommt, dass wir unsere Position und alles, was wir wahrnehmen, in eine annehmbare Geschichte giessen, gibt uns das Gefühl, dass wir durch eigene Anstrengung dort sind, wo wir sind. Gewiss können wir ein wenig Einfluss auf unser Geschick nehmen, aber je mehr wir strampeln, desto grösser die Gegenkräfte, die uns wieder positionieren. Zudem müssen wir zur rechten Zeit “strampeln”. Wären wir ein Rauchpartikel, dann müssten wir aktiv werden, solange wir uns in der aufsteigenden Rauchsäule befinden. Dort ist die Position der einzelnen Partikel noch frei und zufällig. Mit wenig Aufwand könnten wir es in den Teil der Säule schaffen, der dann in die obere horizontale Schicht führt (angenommen, uns würde es in der oberen Schicht besser gefallen). Befindet sich ein Partikel einmal in einer der beiden horizontalen Schichten, gibt es keine Möglichkeit mehr zum Wechseln. Das nennt man Pfadabhängigkeit!

Ist das eine Rauchmetapher?

Wegen der narrativen Verzerrung meinen vielleicht einige Leser, die Geschichte vom Rauch sei bloss eine Metapher. Das Gegenteil ist der Fall. Nur weil wir ein ausgeprägteres Bewusstsein haben, als die meisten anderen Tiere, sind wir natürlich nichts Besonderes. Wir sind genauso ein natürliches Wesen, wie ein Vogel oder ein Zebra. Beide bilden im Schwarm oder in der Herde ähnliche Muster, wie der Rauch auf dem Bild.

Die narrative Verzerrung können wir auch konstruktivistisch auffassen. Wir konstruieren laufend eine Befindlichkeit, die mit dem Weg zusammenhängt, der zur momentanen Situation führte. Stimmt die Situation mit dem ursprünglichen Ziel zusammen, das wir uns gegeben haben, dann nennen wir uns “erfolgreich”. Befinden wir uns jedoch in einer Verliererposition, dann reimen wir uns eine Geschichte zusammen, die uns armes Schwein in diese bedauernswerte Situation gebracht hat und erfinden auf staatlicher Ebene einen politischen Mechanismus, der solche Schicksale verhindern soll.

Was heisst das für das (Projekt)Management

Zu gewissen Zeitpunkten können wir durch weise Entscheidungen das Projekt einigermassen beeinflussen, wenn auch nur beschränkt. In anderen Zeiten haben wir keine Möglichkeit einer Beeinflussung und laufen eher Gefahr, die Situation zu verschlimmern, wenn wir aktiv werden.
Das Bild, das wir uns in einem bestimmten Zeitpunkt vom Projekt machen, oder die Geschichte, die wir in einem bestimmten Zeitpunkt vom Projekt erzählen, ist bloss unsere Erfindung. In Tat und Wahrheit “sieht” das Projekt ganz anders aus. Niemand weiss wie. Es ist auch nicht einfach die Vereinigung der Geschichten, die sich alle Projektstakeholders machen.

1Nassim Nicholas Taleb: Der schwarze Schwan: Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Wirtschaft, 2008, ISBN 978-3-446-41568-3

Creative Commons License
Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.
Posted in Denkmuster, Projektmanagement, Psychologie | Tagged , , | Leave a comment

Strukturen dienen der Funktionalität komplexer Systemen

Management kann viel von der Natur und vom Leben lernen. Leben ist komplex. Leben ist aber auch vielschichtig und beginnt gewiss auf der biologischen Ebene. Wie sieht dort die Natur des Lebens aus? Manche würden hier darüber räsonieren, ob es sich eher nur um komplizierte denn komplexe Abläufe handelt, aber das tut hier nichts zur Sache. Komplexität ist graduell. Die Biochemie der Zelle hat auf jeden Fall einen geweissen Komplexitätsgrad.

 

Komplexität kommt durch Abhängigkeiten und Dynamiken zustande

Schon auf der biochemischen und biologischen Ebene des Lebens gibt es lauter gesetzmässige Abläufe, Reaktionen, Schnittstellen, Notwendigkeiten und Zufälle! Auch auf höheren Ebenen finden wir immer wieder Prozesse, Hierarchien, Zwänge, Abhängigkeiten. Man denke z.B. an ein Biotop wie der Serengeti mit ihren Löwenfamilien und Gnuherden. Das Leben eines Affen verläuft in strengen hierarchischen und konventionalen Bahnen.

Wenn wir jemand auf der Strasse zufällig auswählen und fragen, was ihm am oder im Leben komplex erscheint, wird er vielleicht antworten: “Komplex ist mein Leben wegen der vielen Abhängigkeiten und Vorschriften, die ich befolgen muss, wegen der vielen Abläufe, die ich einhalten muss und wegen der vielen Konventionen, die ich beachten muss. Ich sehe vor lauter Bäumen, den Wald nicht mehr!”

Das ist im Management und insbesondere im Projektmanagement nicht anders. Z.B. müssen wir in Projekten den Werkvertrag beachten, die neuen Wissensfelder des PMBOK, die Laune des Kunden, die Regeln des agilen Projektmanagements oder die Einschätzung des CEO, wie strategisch das Projekt ist.

 

Abläufe und Prozesse erhöhen die Komplexität

In Komplexität revisited1 habe beschrieben, wie ein einfaches physikalisches System von einer niedereren auf eine höhere Komplexitätsstufe gelangt und was dabei passiert. Genauso verhält es sich mit unseren kulturellen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Systemen, in denen wir uns befinden (um nicht die negative Formulierung zu verwenden: “…in denen wir gefangen sind, wie der Affe in seiner Horde”).

Im physikalischen System kam es zu Konvektionszellen. Aus der Sicht eines Flüssigkeitspakets ist eine Konvektion ein Ablauf und alle die Konvektionszellen zusammen unterliegen einem Prozess. Zuvor war die Flüssigkeit in einem symmetrischen, also unordentlichen Zustand hoher Entropie, in dem sich alle Flüssigkeitspakete frei gegeneinander bewegten. Der Prozess führte zu einem Symmetriebruch und strukturierte das System.

Symmetriebrechende Prozesse sind also ein Charakteristikum einer höheren Komplexitätsstufe. Unsere Welt ist deshalb so komplex, weil es so viele Prozesse und Abläufe gib!

 

Prozesse reduzieren die Entropie, nicht die Komplexität!

In seinem ausserordentlich spannenden Blog wandelweb2 erklärte Paul Bayer das Wheeler-Chart. Auf der unteren Ebene befindet sich das System in einem strukturlosen Zustand hoher Entropie. Auf der oberen Ebene ist das System durch Prozesse strukturiert.

Prozessdesign wird also nicht gemacht, um Komplexität und Ungewissheit zu reduzieren, wie z.B. Schreyögg noch 1999 meinte. Nach Schreyögg ist “die organisatorische Strukturbildung in den Prozess einzuordnen, der die Umweltkomplexität auf ein für das System bearbeitbares Maß” reduziert3.

Durch Prozesse, Verabredungen, Konventionen und Policies nimmt die Komplexität des Systems vielmehr zu. Dank dieser Komplexität kann das System – die Organisation, das Projekt – funktionieren. Das wurde mir in letzter Zeit immer klarer, als ich über den Sinn von Prozessen nachdachte.

Abschliessend möchte ich jedoch darauf hinweisen, dass Prozesse nur funktionieren, wenn sie mit dem System kompatibel und untereinander kohärent sind. Sinnlose oder überladene Prozesse, die von Bürokraten künstlich am Leben gehalten werden, machen das System instabil und führen zum Kollabs.

1Addor, P. Komplexität revisited. August 2008
http://www.anchor.ch/wordpress/komplexitat/komplexitat-revisited-2

2Bayer, P. Das Wheeler-Chart. November 2007.
http://www.wandelweb.de/blog/?p=31

3Schreyögg, G. Organisation – Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. 3. Aufl. Wiesbaden 1999: Gabler

Creative Commons License
Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.
Posted in Gesellschaft, Komplexität, Projektmanagement | Tagged , , , | 16 Comments

Der freie Mensch lebt notwendigerweise in Ungewissheit

Was in turbulenten Projekten Kopfschmerzen bereitet, ist nicht die Komplexität, sondern das Unwissen und die Unsicherheit, ob nächstens etwas eintreten wird, was das Projekt gefährden könnte. Je weiter das Projekt fortgeschritten ist, desto umfassender sind die Unsicherheit und das Unwissen, weil sich aus jeder erledigten Aufgabe neue offene Fragen ergeben.

In einem Projekt spielt der Informationsfluss eine gewichtige Rolle. Es kann vorkommen, dass sich der Inhalt einer kurzen und unscheinbaren Information später als sehr wichtig herausstellt, während sich die Aussage des Kunden, er habe jetzt genug und werde das Projekt stoppen, als harmlos und nicht der Rede wert erweist. Wir wissen nie, wie sich das Projekt entwickeln wird und welche Information ein Risiko signalisiert. Diese Unsicherheit nennt man „Entropie“.

Gäbe es in einem Projekt nur ein einziges Risiko, das mit der Wahrscheinlichkeit p eintreten wird, dann wäre die Ungewissheit bei ganz kleinen und ganz grossen Wahrscheinlichkeiten nahezu null und würde ihr Maximum erreichen, wenn die Wahrscheinlichkeit p für den Eintritt des Risikos und die Gegenwahrscheinlichkeit 1-p gleich gross sind und somit je 0,5 betragen. Dann hat man überhaupt keinen Anhaltspunkt, ob das Risiko eintreten wird oder nicht, und die Ungewissheit ist maximal. Sie kann also so dargestellt werden.

Diese Kurve gehorcht der Formel

Damit lässt sich die Ungewissheit berechnen. In realen Projekten haben wir nicht nur ein einzelnes Risiko, sondern hunderte, wovon die meisten überhaupt nicht bekannt sind. Sie würden uns auch nicht im Traum einfallen.

Betrachten Sie zum Beispiel ein Projekt, in dem es bloss ein Risiko gibt, dessen Eintrittswahrscheinlichkeit Sie mit 0.25 einschätzen. Dann ist die Ungewissheit also

Beachten Sie, dass die Ungewissheit nicht eine Wahrscheinlichkeit ist! Die Ungewissheit von 0.81 ist ziemlich hoch, hat aber nichts zu tun mit der Wahrscheinlichkeit, dass das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden kann.

Nun legen Sie sich eine Abwehrstrategie bereit, die auch mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit q Erfolg haben wird oder eben nicht. Nehmen wir an, Sie geben Ihrer Abwehrstartegie eine Erfolgswahrscheinlichkeit von 0.75.

Es gibt offensichtlich vier Möglichkeiten

Die Ungewissheit für diese Situation beträgt

gegenüber 0.81 ohne Abwehrstrategie! Die Ungewissheit ist also durch unsere gepante Abwehrmassnahme um das Doppelte angewachsen. Die Aussage mag trivial sein, denn der Entropiezuwachs beruht natürlich auf der Tatsache, dass eine zweite Wahrscheinlichkeit in’s Spiel gebracht wurde und der Wahrscheinlichkeitsbaum eine zweite Verzweigung erhielt. Dadurch erhöht sich die Entropie zwangsläufig. Aber es ist dennoch nützlich, sich wieder einmal ins Gedächtnis zu rufen:

Was immer wir auch tun: Die Ungewissheit nimmt mit jeder Planungsintervention zu!

Addor, Peter. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Verlag Liebig, Frauenfeld 2010. S. 84ff

Titel nach Erich Fromm

Creative Commons License
Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.
Posted in Projektmanagement | Leave a comment

Mit vernetzten Ansichten und verknüpftem Wissen Komplexität verstehen

Peter Kruse räsoniert in Next Practice – Erfolgreiches Management von Instabilität. Veränderung durch Vernetzung1:

Die Zeit der Vordenker ist ein für alle Mal vorbei. Ob in Kultur, Wirtschaft oder Politik – angesichts der Komplexität und Dynamik der von uns selbst erzeugten gesellschaftlichen Wirklichkeit gibt es keine Patentrezepte mehr. Wir sind angewiesen auf die Bereitschaft aller, sich bei vollem Bewusstsein der Risiken immer wieder neu auf die Faszination gemeinsamer Lernprozesse einzulassen

Das scheint mir sehr zentral zu sein! Für den Umgang mit Daynamik und Komplexität

GIBT ES KEINE PATENTREZEPTE MEHR!

Ob damit aber unsere Suche nach Grundprinzipien von Ungewissheit und Unvorhergesehenem ein für allemal vorbei ist, möchte ich bezweifeln. Klar, wir finden keine Patentrezepte, obwohl Zertifizierungskurse das immer wieder versprechen. Aber trotzdem möchte ich alle die Manager und Politiker, die mit Unvorhergesehenem umgehen müssen (z. B. Klaus Wowereit in Zusammenhang mit dem neuen Flughafen Berlin), nicht einfach so in die Ungewissheit entlassen, ohne immer wieder zu versuchen, ihnen Handlungsvorschläge mitzugeben.

Gemeinsames Lernen

Immerhin macht Kruse selbst einen Vorschlag: sich auf die Faszination gemeinsamer Lernprozesse einzulassen. Das fordert auch Gerald Hüther, z.B. auf dem Entrepreneurship Summit 20122. Hüther behauptet, dass ein Mensch Mitmenschen braucht, die ihm seine schlummernden Potentiale zeigen und den Zugang zu Ressourcen öffnen.

Was das heisst, habe ich in der MOOC Maker Conference 2013 (MMC13) erfahren3. In der MMC13 lernen die Teinehmer nicht auf diese Weise, wie in einem herkömmlichen Kurs, wo Wissen transferiert wird. Vielmehr besteht die MMC13 aus einer permanenten Diskussion von immer wieder neuen Fragen, in deren Verlauf die Teilnehmer über neue Begriffe und Zusammenhänge “stolpern”, diese z.B. im Wikipedia und auf anderen einschlägigen Websiten nachlesen, sich Meinungen bilden und diese wieder in die Diskussion zurück tragen. Es findet eine fortlaufende Vernetzung von Quellen, Themen, Menschen, Meinungen und Begriffen statt, woraus Neues entsteht. Dass auch in den Gehirnen der Teilnehmer neue Vernetzungen wachsen, kann man sich gut vorstellen.

So scheint also das Paradigma gemeinsamer Lernprozesse, die sich über hunderte und tausende von Menschen erstrecken, den Weg ins neue Lernen weisen. George Siemens und Stephen Downes haben dies erkannt und eine Lerntheorie entwickelt, die sich Konnektivismus nennt. Die Prinzipien des Konnektivismus lauten3:

  • Lernen und Wissen beruhen auf der Vielfältigkeit von persönlicher Auffassung.
  • Lernen ist der Prozess des Verbindens von spezialisierten Knoten und Informationsquellen.
  • Lernen kann in nicht-menschlichen Einrichtungen stattfinden.
  • Die Kapazität, mehr zu wissen ist wichtiger als das, was man bereits weiß.
  • Das Erhalten und Pflegen von Verbindungen ist unabkömmlich um kontinuierliches Lernen zu ermöglichen.
  • Die Fähigkeit, Zusammenhänge zwischen Wissensfeldern, Ideen und Konzepten zu erkennen ist eine Grundvoraussetzung.
  • Aktualität des Wissens ist das Ziel eines jeden konnektivistischen Lernens.
  • Entscheidungen zu treffen ist ein Lernprozess an sich. Die Auswahl, was zu lernen ist und die Bedeutung der aufgenommenen Information muss aus der Sicht einer sich ständig verändernden Realität gesehen werden. Während es heute eine richtige Antwort gibt, kann sich diese morgen aufgrund von Veränderungen im Informationsklima, welches die Entscheidung beeinflusst, als falsch herausstellen.

Man macht keine Projekte, man lernt sie

Gerade das letzte Prinzip führt uns wieder zu Peter Kruse zurück. Für das Projektmanagement heisst das beispielsweise: Wenn man davon ausgeht, dass ein (komplexes) Projekt stets erst- und einmalige Dimensionen enthält und sein Gelingen daher ungewiss ist, dann ist die Durchführung eines solchen Projekts mit einem gemeinsamen Lernens aller Beteiligten gleichzusetzen. Solange aber ein Auftraggeber den Projektgegenstand bei einem angeblichen Experten bestellt, kann kein gemeinsames Lernen stattfinden. Für das Gelingen einer Expedition ins Ungewisse ist gemeinsames Vorgehen aller Beteiligten eine Voraussetzung. Es mag einen Koordinator oder Moderator geben, aber gewiss keinen Anführer, Leiter oder Manager. Alle Beteiligten, sowohl auf der Auftraggeber- als auch auf der Auftragnehmerseite, müssen gemeinsam Lernen, die sich der Projektgegenstand in der spezifischen Umgebung verhält und stets mit dem Unerwarteten rechnen.

Ein komplexes Projekt soll als cMOOC durchgeführt werden!

1Kruse, Peter. Next Practice – Erfolgreiches Management von Instabilität. Veränderung durch Vernetzung (Gabal Verlag, Offenbach 2009, S. 212)

2Hüther, Gerald. Discover your potential (Deutsch). Entrepreneurship Summit 2012.

3MOOC Maker Conference 2013, MMC13
(cMOOC = connectivistic massive open online conference)

3http://de.wikipedia.org/wiki/Konnektivismus

Creative Commons License
Komplexitätsmanagement by Peter Addor is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.
Based on a work at www.anchor.ch.
Posted in Gehirnfunktionen, Komplexität, Projektmanagement, Wissensmanagement | Tagged , , , | 4 Comments