Wie entscheiden Sie?

Posted on Sun, 09 Oct 2011 13:00:00 +0000 by Peter Addor

Der Biologe und Hirnforscher Gerhard Roth erklärt sehr konkret, wie gute Entscheidungen zustande kommen: Nicht rational und nicht im Bauch, sondern als aufgeschobene intuitive Entscheidungen des Vorbewussten.
Roth unterscheidet

  • automatisierte Entscheidungen
  • Bauchentscheidungen
  • rationale Entscheidungen
  • aufgeschobene intuitive Entscheidungen

Eine automatisierte Entscheidungen ist es z.B., mit welchem Bein man anfängt zu gehen oder worauf man auf einer Herbstwanderung bei Kilometer 5,774 seine Aufmerksamkeit richten will.

Zeitkritische Bauchentscheide sind vor allem dann angebracht, wenn es um Leben und Tod geht und die Situation schnelles Handeln erfordert. Das war vor allem in einer Zeit wichtig, als man noch von Säbelzahltigern und Höhlenbären gejagt wurde. Meistens berät uns das Gehirn in komplexen Situationen falsch, wenn es spontan entscheiden muss.

Im Rahmen des Rational-Choice-Modells der Ökonomen und Manager ist eine Entscheidung umso besser, je mehr sie verstand- und vernuftgeleitet ist. Tatsächlich sind solche rationalen Entscheide nach Roth nur in Situationen von geringer Komplexität geeignet. Gefühle gelten bei rationalen Entscheidungen als störendes Beiwerk. Natürlich gibt es keine rein rationalen Entscheide.

Die Letztentscheidung wird immer emotional getroffen, und dies bestimmt die Motive unseres Handels1

Es sind nicht “Ziele” oder “Visionen”, die unser Handeln bestimmen, sondern einfach nur Gefühle, Hoffnungen, Ängste. Und die sitzen tief! Sie können sie kaum formen oder sonstwie darauf Einfluss nehmen.

Roth behauptet, dass in wirklich komplexen Situationen nur die aufgeschobenen intuitiven Enscheidungen weiterhelfen. Sie kommen dadurch zustande, dass wir uns bewusst intensiv mit der Situation befassen, rationale Argumente suchen, uns mit anderen beraten, etc., danach “darüber Schlafen” – d.h. das Problem ein paar Stunden ruhen lassen – und schliesslich intuitiv entscheiden.

Aufgeschobene intuitive Entscheidungen sind nicht zu verwechseln mit Bauchentscheidungen! Roth lokalisiert sie im Vorbewussten, das alles umfasst, was gerade nicht oder nicht mehr bewusst ist. Hierzu gehört das, was mit uns passiert ist und was wir an Wissen (passiv) verfügbar haben. Im Bewusstsein können wir zu einem Zeitpunkt nur wenige Einheiten verarbeiten und überblicken. Was grad nicht Platz hat, lagern wir ins Vorbewusste aus und vergessen oft, es wieder ins Bewusstsein zurück zu holen. Das Vorbewusste ist also eine Zwischenzone zwischen Bewusstsein und Unterbewusstsein.

Unser Gehirn arbeitet mit vollkommener Konsequenz ökonomisch. Es versucht alles nach Möglichkeit zu vereinfachen und schonend mit seinen Ressourcen unzugehen. (S. 7f)

Ich denke daher, dass alles, was einmal ins Vorbewusste abgleitet, gebündelt und vereinfacht wird, und dass unser Gehirn daraus bestimmte Handlungsregeln erstellt. Daher identifiziere ich das Vorbewusste mit Reasons regelbasierter Ebene2.

Entscheidungen und Handlungen sind das Resultat konkurrenzierender Prozesse in unserem Gehirn. Dieses Konkurrenzgeschehen läuft weitgehend unbewusst ab. Zunächst sind viele gleichstarke Strömungen vorhanden, die alle in einer anderen Richtungen ziehen. Vielleicht und hoffentlich setzt sich die eine oder andere Strömung als eine Art Mode durch und “versklavt”3 die anderen Strömungen. Wenn das bei einem Menschen nicht eindeutig geschieht, gilt er als entscheidungsschwach.

Im Bewusstsein erscheint von diesem Prozess nur so viel, wie dazwischengeschaltete Zensoren es erlauben. Auf die Bewertung der Zensoren haben wir bewusst keinen Einfluss. Freilich kann sich der Mensch durch Lernen verändern, und durch diese Erfahrungen werden auch andere Entscheidungen begünstigt (S. 8 )

Das bedeutet für mich, dass es sinnvoll und wichtig ist, wenn Manager systemtheoretische Grundlagen lernen, wie z.B. Verzögerungskategorien, Unterschiede zwischen Korrelation und Kausalität, Unterschiede zwischen Fluss- und Bestandesgrössen, etc.

Somit können wir für Manager folgendes Fazit bereitstellen:

  1. Permanentes lernen und trainieren systemischer Zusammenhänge, die ruhig ins Vorbewusste absinken dürfen (3-5 Stunden pro Woche)
  2. Entscheide in einem 1-2 tägigen Workshop aufbereiten (“aufkratzen”), danach ein paar Stunden nicht mehr daran denken (“überschlafen”) und schliesslich intuitiv entscheiden (der Workshop sollte jedoch “hirngerecht” moderiert sein).

1Roth, Gerhard et al. Kopf oder Bauch – Zur Biologie der Entscheidung. Vandenhoeck und Ruprecht. Göttingen, 2010
2 http://www.anchor.ch/wordpress/denkmuster/wo-kann-in-projekten-und-unternehmen-etwas-schief-gehen
3 Ein Begriff aus der Theorie der Selbstorganisation. Aus vielen kleinen gleichstarken Fluktuationen setzt sich eine Mode durch, was dazu führt, dass sich das ganze System nach dieser Mode ausrichtet. Siehe http://www.anchor.ch/wordpress/komplexitat/komplexitat-revisited-2

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Was ist an der Welt falsch, wenn sie sich nicht gemäss meiner Hypothese verhält?

Posted on Mon, 03 Oct 2011 10:27:11 +0000 by Peter Addor

Wer aufmerksam ist, entdeckt täglich kleine Fehlleistungen des Kognitionssystems, die meistens harmlos sind, wie das folgende Beispiel zeigt. In wichtigen Entscheidungssituationen können sich aber genau diese Fehlleistungen fatal auswirken.

Hier ein Beispiel für unseren Hang zur Bestätigung1 einmal getroffener Annahmen und Hypothesen (Confirmation Bias):

Ich trete mit meiner Partnerin eine mehrstündige Bahnreise an. Im Tickettäschchen befinden sich

  • ein Ticket
  • eine Reservation für die Hinfahrt
  • eine Reservation für die Rückfahrt
  • weitere Dokumente

Vor einer Reise ist man immer ein wenig aufgeregt oder hat mindestens erhöhte Aufmerksamkeit, damit man keinen Anschluss verpasst und auch sonst alles klappt. Auf dem Bahnsteig vergewisserte ich mich nochmals, welche Sitzplätze wir haben und ordnete die Dokumente im Tickettäschchen so, dass zuoberst das Ticket liegt, gefolgt von der Reservation.

Wir sind in Wagen 2 und haben Sitze 45 und 46.

Dann  kam die Lautsprecherdurchsage, dass der Zug heute mit “leicht geänderter Wagenkomposition” verkehre.
“Na, prima!”, ging es mir durch den Kopf, erfahrungsgemäss kann das heissen, dass die Reservationen durcheinander geraten und obsolet geworden sind.

Der Zug fuhr ein, wir stiegen in den Wagen 2 ein. Plätze 45 und 46 gehörten zu einem Viererabteil und waren mit Gepäckstücke belegt, die den beiden anderen Reisegästen gehörten, die in diesem Viererabteil Platz genommen hatten.

Wir setzten uns schon mal auf die beiden Einzelsitze daneben. Diese waren zwar laut Anschrift ebenfalls reserviert, aber erst ab einer kommenden Station. Natürlich mussten wir darauf bestehen, dass sie ihre Gepäckstücke von uneren reservierten Plätzen nehmen, aber eigentlich wären wir lieber auf Einzelsitzen.

Da schaute ich mir die Anschrift der Plätze 45 und 46 an. Auch diese sind ja falsch angeschrieben. Die Anschrift stimmt nicht mit unseren Reservationsdaten überein! Also hat die “leicht veränderte Wagenkomposition” die Reservationen doch durcheinander gebracht. Nichts stimmt mehr!

Meine Partnerin warf auch nochmals einen Blick auf die Dokumente im Tickettäschechen. “Wozu auch?”, dachte ich. “Ich habe die aktuelle Reservation doch genau studiert und weiss genau, wo unsere Plätze sind”.
“Aber wie haben jetzt die Plätze 11 und 12. Die Sitzplätze 45 und 46 haben wir dann auf der Rückreise”, belehrte mich meine Partnerin.

Was ist geschehen? Zuerst bildete ich mir die Hypothese:

“Wir haben auf der Hinreise die Plätze 45 und 46. Das bestätigt die Reservation, die ich gleich nach dem Ticket in das Tickettäschchen gesteckt habe. Ich habe die Reservation so genau studiert, dass ein Fehler ausgeschlossen ist”.

Als dann Fakten auftauchten (Anschrift der Sitzplätze 45 und 46), die entschieden gegen meine Hypothese sprachen, war ich nicht bereit, sie zu hinterfragen oder gar zu verwerfen. In meinem Hang zur Bestätigung erfand ich lieber eine reduktive Zusatzhypothese: “Die veränderte Wagenkomposition ist schuld daran, dass die Reservationen durcheinander geraten sind”.

Das wurde verstärkt durch das Gefühl der Enttäuschung, in einem Viererabteil sitzen zu müssen, anstatt auf zwei Einzelsitzen Platz nehmen zu können. Gefühle sind die Basis all unserer Handlungen!

Man beachte, dass verschäftes Controlling und Prozesse (“die Dokumente werden so geordnet, dass nach dem Ticket gleich die gültige Reservation folgt”) zu der ersten Hypothese geführt hat, die “unantastbar” war. Fakten, die dagegen sprachen, mussten daher auch falsch sein.

1z.B. Taleb, Nassim. Der Schwarze Schan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München, 2008. Kapitel 5: Der unstillbare Durst nach Bestätigung.

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Nicht ohne Schauer greift des Menschen Hand in des Geschicks geheimnisvolle Urne

Posted on Thu, 22 Sep 2011 18:05:46 +0000 by Peter Addor

Führen heisst Entscheiden – sei das nun als CEO in einer Unternehmung, als Projektleiter oder bei der Ausführung eines Amtes in einem Verein. Wenn etwas Ungeplantes passiert, dann müssen wir entscheiden, was zu tun ist und welche Handlungsalternative wir als Erstes ergreifen.

Aber wie treffen wir Entscheidungen? Einige wollen zuerst möglichst viele Daten sammeln und diese analysieren, um möglichst genaue Entscheidungsgrundlagen zu haben. Andere verweisen auf die Intuition1 und den gesunden Menschenverstand und zeigen, dass Bauchentscheide besser abschneiden als analytische2.

Ungeachtet dessen, ob wir analytische Entscheidungen treffen oder Bauchentscheide, stets basieren unsere Entscheide auf unserer Einschätzung und Wahrnehmung der Lage. Das ist in höchstem Masse abhängig von unserem Empfinden, von unserer Erfahrung, von unserer Erziehung und unserer Kultur. Die Einschätzung der Lage ändert sich nicht wesentlich, wenn wir mehr Informationen haben, denn die Informationen müssen ja zuerst durch uns interpretiert werden, bevor wir sie überhaupt verstehen. Das ist wie bei der Musik. Ein Stück klingt bei jedem Musiker anders. Man nennt die Musiker daher auch Interpreten, weil sie die Absicht des Komponisten interpretieren, indem sie das Stück spielen.

Eine Führungssituation können wir, wie alle Realität, nur bruchstückhaft wahrnehmen. Um dennoch entscheiden zu können, müssen wir die Bruchstücke zu einem Ganzen zusammen setzen. Was fehlt, erfinden wir schlichtweg in unserem Kopf! 3
Klar, dass es viele mögliche Ergänzungen gibt. Unsere Entscheidung hängt wesentlich davon ab, wie wir die Wahrnehmung ergänzen.

Ich bin auch der Meinung, dass “unendliches” Sammeln von Daten und ihr analytisches Auswerten keine gute Entscheidungsstrategie ist. Wer jedoch keine Erfahrungen im Einschätzen von Verzögerungen, nichtlinearen Zeitverläufen, Wahrscheinlichkeiten oder Korrelationen hat, wird wesentlich schlechter entscheiden, als derjenige, der solche Dinge nicht nur kennt, sondern in “ungefährlicher” Übungsumgebung erlebt hat.

Hier ein kleiner Test:

1. Entscheiden Sie spontan (ohne nachzuschlagen), welche pakistanische Stadt mehr Einwohner hat: Islamabad oder Hyderabad? 4

2. Bevor Sie nachsehen, schätzen Sie, zu wieviel Prozent Sie mit Ihrer Antwort der Frage 1 sicher sind.

3. Wenn ein Staat mehr ausgibt als einnimmt, dann nennt man die Differenz von Ausgaben und Einnahmen Staatsdefizit. Entscheiden Sie, ob folgende Behauptung richtig ist: In dem Jahr, in welchem das Staatsdefizit Null Franken beträgt, haben die Staatsschulden ihren höchsten Stand erreicht 5

4. In einer Badewanne befinden sich 100 Liter Wasser. In den nächsten 16 Minuten lasse ich nacheinander während je vier Minuten 75 Liter und 25 Liter pro Minute einfliessen, also in den ersten vier Minuten 75 l/min, während den zweiten vier Minuten 25 l/min, in den dritten vier Minuten drehe ich den Hahn wieder auf 75 l/min auf und in den letzten vier Minuten lasse ich wiederum nur 25 l/min einfliessen.
Leider habe ich vergessen, den Abfluss zu verschliessen. Es laufen ständig 50 Liter pro Minute aus. Zeichnen Sie den Verlauf des Badewanneninhalts! 6

5. Entscheiden Sie, welches Spiel Sie spielen wollen?
a) Wenn Sie mit einem Würfel eine 4 oder eine 5 würfeln, erhalten Sie acht Franken,
sonst nichts.
b) Wenn Sie mit einem Würfel eine 2, 3, 4, 5 oder 6 würfeln, erhalten Sie drei Franken.
Nur wenn Sie eine 1 würfeln, erhalten Sie nichts 7

6. Bei einem konstanten jährlichen Zins von 2% werden 1000 Franken angelegt. Nach 35 Jahren hat sich die Summe verdoppelt. Nach 100 Jahren sind es bereits über 7000 Franken. Schätzen Sie spontan (ohne nachzurechnen), wieviel es nach 500 Jahren sind8

Titel nach F. Schiller

1Zeuch, A. Feel it! Wiley, Weinheim 2010
2Gigerenzer, G. Bauchentscheidungen. Goldmann, München 2008
3Fine, C. Wissen Sie, was Ihr Gehirn denkt? Spektrum Verlag, München 2007
4Beck, H. Die Logik des Irrtums. Verlag Neue Zürcher Zeitung, Zürich 2008. S. 64
5Ossimitz, G. Staatsschulden vs. Nettodefizit (nach 2000), http://www.webcitation.org/5ebLZMC7G
6Booth Sweeney, L. & Sterman, J.D. Bathtube Dynamics. In: System Dynamics Review 2000, S. 275
www.webcitation.org/5ec9YWtKf und
Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag, Frauenfeld 2010. S. 291f
7Anderson, J.R. Kognitive Psychologie. Springer Verlag. Berlin und Heidelberg 2007, S. 399
und Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag, Frauenfeld 2010. S. 271
8Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag, Frauenfeld 2010. S. 259f

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Man glaubt alles, was verspricht, Komplexität zu reduzieren

Posted on Sun, 04 Sep 2011 22:13:12 +0000 by Peter Addor

Wenn Sie ihre Umgebung aufmerksam beobachten, erkennen Sie oft – mehrmals täglich und bei verschiedensten Gelegenheiten – wie Menschen versuchen, die Komplexität ihrer Lebenswelt unzulässig zu reduzieren.

Beispiele:
Ein Managementrainer bietet ein Seminar an mit dem Titel “Projektturbo – Wie Ihr Team mit Humor zu einem Spitzenteam wird“. Endlich! Man braucht bloss den Empfehlungen dieses Projektgurus zu folgen und kann das Projektteam nicht nur zu einem Spitzenteam machen, sondern gleich auch noch das Projekt in einem Bruchteil der geplanten Zeit abschliessen (oder was genau ist ein “Projektturbo”?). So etwas hören Menschen gerne, sogar eingefleischte (Projekt-)Manager, vor allem, wenn es noch mit Humor geht. Tatsächlich mag die Methode in einigen Fällen hilfreich sein, aber ganz bestimmt nicht immer. Die Realität ist komplexer, als es einem hier suggeriert wird.

SAP schreibt (und anstelle von SAP können Sie irgend ein Unternehmen betrachten):

Nutzen Sie mit Ihrer Anwendungssoftware auch die Vorteile der offenen Technologie-Plattform, damit der Material- und Informationsfluss zwischen allen Beteiligten reibungslos läuft – über Systemgrenzen hinweg. Setzen Sie in Ihrem Unternehmen auch mit den bestehenden Systemen neue Kräfte frei!

Das vermittelt den Eindruck, man könnte Material- und Informationsflüsse reibungslos organisieren, wenn man nur über Unternehmensgrenzen kompatible Software einsetzt. Das ist aber grundsätzlich unmöglich, weil zu viele unberechnenbare Parameter eine Rolle spielen.

Kürzlich erhielt ich einen Auftrag von einem ISO-zertifizierten Unternehmen und damit eine Menge Papiere, die mich über Belangloses informierten. Nur die wirklich wichtigen Informationen, die ich für die Ausübung meines Mandats benötigt hätte, fehlten. Das Unternehmen war trotz der Zertifizierung nicht in der Lage, einen ganz einfachen Vertrag zu verassen, wie es zwei vernünftige Menschen tun, wenn sie eine Zusammenarbeit vereinbaren.

Dostojewskij schreibt in “Der Grossinquisitor”:  “Es gibt auf der Erde nur drei Mächte, die imstande sind, das Gewissen dieser schwächlichen Rebellen zu ihrem Glück für alle Zeit zu besiegen und zu fesseln: das Wunder, das Geheimnis und die Autorität”.

Mit “schwächliche Rebellen” meint Dostojewskij die Menschen schlechthin. Ein Wunder wäre es z.B., wenn man mit einer Anwendungssoftware neue Kräfte freisetzen könnte, ohne die “bestehenden Systeme” zu verändern. Wer bei Software nicht mitdiskutieren kann, erfindet einfach ein anderes Wunder, bis hin zu Wunderheilungen und anderen esoterischen Ansätzen.
Warum ein bestimmter Managementansatz oder eine Zertifizierung die Effizienz oder Effektivität einer Unternehmung oder einem Teil davon erhöhen sollen, bleibt ein Geheimnis erster Güte. Geheimnisse machen aus denen, die es kennen, eine eingeschworene Truppe. Diejenigen, die z.B. an das Geheimnis von Zertifizierungen glauben, bestärken einander im Glauben, dass eine Zertifizierung etwas Wert ist und die Welt vereinfacht.

Und schliesslich helfen Autoritäten, komplexes zu vereinfachen. Sie sagen, was Sache ist und woran man glauben soll (vor allem natürlich an sie). Präsidenten, Chefs, Päpste, Experten, Berater, Führer und Gott. Sie alle haben die hauptsächlichste Aufgabe, den Leuten die Komplexität des Lebens zu reduzieren. Ob sie dafür befähigt sind? Wann gibt es eine Zertifizierung für Komplexitätsreduktion? Und wann lernen Manager, sich nicht auf Sicherheit versprechende Slogans zu verlassen, sondern mit Unsicherheit umzugehen?

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Ist das Projekt oder die Unternehmung in unserer Wahrnehmung oder “da draussen”

Posted on Tue, 16 Aug 2011 08:56:45 +0000 by Peter Addor

Kürzlich wurde das Buch Wenn Sie wollen, nennen Sie es Führung – Systemisches Management im 21. Jahrhundert irgendwo auf dem Web empfohlen und richtig, es ist wirklich ein hochspannendes Buch und sehr lesenswert. Der Autor widmet ein Kapitel der epistemologische Frage, ob es “da draussen” so etwas wie eine Realität gibt und wie wir diese allenfalls wahrnehmen können. Dass sich ein Buch über Führung Gedanken zu einem grundlegenden philosophischen Thema macht, ist umso lobenswerter, als dass sich die meisten Manager bei ihren Entscheidungen keinen Deut um solche Grundlagen kümmern. Anders sind die wirtschaftlichen Zusammenbrüche der letzten Jahre (Swissair, UBS, etc.) nicht zu erklären. Schliesslich entscheiden wir aufgrund unserer Überzeugungen und Glaubenssätze.

Es gibt einige grosse Strömungen, wie z.B. der Empirismus oder der hypothetische Realismus. Modern ist z.Zt. der Konstruktivismus, der davon ausgeht, dass wir alle Wahrnehmungen nur konstruieren, also schlichtweg erfinden. Der Autor hält dem Konstruktivismus vor, dass er

- wie jeder Versuch, die Zweiteilung von Mensch und Umwelt aufzuheben – … die Komplexität unserer Lebenswirklichkeit … zu Lasten von Erklärungschancen [reduziert]1

Interessant ist die Bemerkung, dass es um die Aufhebung der Zweiteilung von Mensch und Umwelt geht. Ich glaube, das ist eine falsche Perspektive. Es gibt keine Zweiteilung von Mensch und Umwelt. Solange wir “aus uns heraus” auf die Welt schauen, sind wir nicht in der Lage, die Erkenntnisfrage möglichst unparteiisch anzugehen. Der Mensch gehört zur Welt, wie der Raum und die Zeit auch. Der Mensch ist Raum! Leider sehen viele Manager “ihr” System so: Ich bin hier wie der Kutscher auf dem Bock und muss das System dort mit den Zügeln lenken. Für den Projektmanager gibt es ein Projekt, dessen Zahlen (Budget, Termine) und dessen Stakeholders (Kunden, Lieferanten, Management, etc.) es zu zähmen gilt.

Das erinnert an Luhmanns Standpunkt, nach dem es keinen direkt kausalen Zugriff auf Systeme von aussen gibt. Systeme sind nach Luhmann operativ geschlossen und bestimmen aufgrund eigener Operationen, was systemrelevant ist und was nicht. Das finde ich zumindest für das Projektmanagement ein gefährlicher Standpunkt. Ganz gewiss bestimmt nicht das Projektsystem aufgrund eigener Operationen, was systemrelevant – sprich: projektrelevant – ist. Es gibt kein “Aussen”. Die Unternehmung ist die Welt!

Systemgrenzen sind immer etwas Subjektives. Wo endet ein Billardsystem? An der Tischkante? Vielleicht nehmen wir noch die Spieler dazu…. Irgendwo habe ich gelesen, dass die Bahn einer Billardkugel sogar durch einzelne Atome beeinflusst wird, die Milliarden von Kilometern entfernt sind. Also würde demnach ein Billardsystem das ganze Universum umfassen, es sei denn, Bahnabweichungen von Milliardstel Millimetern nach 15 und mehr Stössen interessieren Sie nicht. Dann werden Sie von sich aus andere Systemgrenzen ziehen.

1Cyrus Achouri. Wenn Sie wollen, nennen Sie es Führung – Systemisches Management im 21. Jahrhundert. Gabel Verlag (ohne Angabe eines Erscheinungsjahres, dürfte aber 2011 erschienen sein), S. 94, 978-3-86936-174-1

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Kostenkalkulationen von Grossprojekten auf Lügen errichtet?

Posted on Wed, 03 Aug 2011 09:50:34 +0000 by Peter Addor

In der Onlineausgabe der Süddeutschen Zeitung von gestern 2. August, berichtet Sebastian Beck im Artikel Auf Lügen errichtet1 über verfälschte Kostenkalkulationen in Grossprojekten. Er zählt einige Beispiele auf, allen voran natürlich die Oper Sydney (vergisst aber die Elbphilharmonie zu erwähnen) und kommt zum Schluss, dass vor allem öffentliche Grossprojekte ihr Budget überziehen. Das hat nun Hamburgs Rechnungshof aufgeschreckt. Das 78-seitige Gutachten hat das Fazit, dass

ein Großteil der Fehler … bereits zu Beginn gemacht [wird]: “Schlecht geplant heißt teuer gebaut”

Das ist eine umwerfende Erkenntnis! Und ein Professor für Planung an der Universität Oxford, der sich angeblich seit Jahren mit internationalen Großprojekten und der chronischen Abweichung zwischen geschätzten und realen Kosten beschäftigt, setzt dem noch eins drauf:

Offensichtlich haben mehrere Generationen von Projektmanagern nichts dazugelernt. Den Kalkulationen von Projektmanagern und Gutachtern sollten [Auftraggeber daher] stets misstrauen. Alle Risiken wie etwa Bauverzögerungen, Managementprobleme oder veränderte Vorschriften wurden dabei ausgeblendet.

Ich schätze mal, dass dieser Professor nie in der Industrie gearbeitet und Projekte geleitet hat. Denn dann wüsste er, dass die Kostenschätzungen der Projektmanager meisten recht genau sind. Nur können diese Projekte nicht verkauft werden, so dass die Verkäufer nur immer sehr optistische Rechnungen präsentieren, die Unvorhergesehenes ausblenden.

Immerhin gibt der Professor zu, dass nicht derjenige gewinnt, der die realistischen Kosten ansetzt, sondern derjenige, der die niedrigsten Kosten vorgaukelt, auch wenn er später Nachforderungen erheben muss. Aber auch hier ist selten der Projetleiter des Auftraggebers oder dessen Einkäufer schuld, sondern deren Vorstand. Denn wenn die Nachforderungen eintreffen, ist er vermutlich schon wieder auf einem neuen Posten, wo er noch mehr verdient.

Diese Kurzsichtigkeit zieht immer grössere Katastrophen nach sich. Nicht die Generationen von Projektmanager müssen dazu lernen, sondern die Vorstände, deren Aufsichtsräte und wir Konsumenten!  Wir müssten endlich lernen, unsere Systeme – Wirtschaft, Projekte, Gesellschaft, etc. – besser zu verstehen, indem wir systemisch denken.

Der Professor meint, dass sich die systematische Unterschätzung von Kosten auszahlt und fordert, dass absehbare Kalkulationsfehler bestraft werden sollten. Das mag zwar ein hehrer Gedanke sein, ist aber nichtsdestotrotz hohles Geschwätz. Ich würde einfach einen viel zu hohen Kostenvoranschlag machen, um der Strafe zu entgehen. Alle würden sich vor mir tief verbeugen, weil ich anscheinend weise Voraussicht besitze und daher wüsste, was auf uns zukommt. Ich erhielte den Zuschlag und würde noch mehr daran verdienen, als im klassischen Fall, wo die Kosten absichtlich unterschätzt werden.

Ganz abgesehen davon möchte ich wissen, was absehbare Kalkulationsfehler sind. Sich täglich ändernde Anforderungen, wie sie in Grossprojekten Gang und Gäbe sind, sind nicht vorhersehbar, bilden aber eine wesentliche Ursache von Budgetüberziehungen. Es geht nicht um die Fähigkeit richtig kalkulieren zu können, sondern um die Fähigkeit, mit Unvorhergesehenem umgehen zu können! Daher ist das Fazit des Rechnungshofes (“Schlecht geplant heißt teuer gebaut”) schlichter Hafenkäse.

1Teil 1 auch unter: http://www.webcitation.org/60emns2Yd

Teil 2 auch unter: http://www.webcitation.org/60emt5bEP

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Effiziente Steuerung verlangt nach Modellen

Posted on Fri, 22 Jul 2011 15:02:44 +0000 by Peter Addor

Jeder Manager kennt Asbys Gesetz: Die Varietät des Steuerungssystems muss mindestens ebenso groß sein wie die Varietät der auftretenden Störungen. Oder etwas verständlicher:

Deine Steuerungsmechanismen müssen mindestens ebenso raffiniert sein, wie das System, das gesteuert werden soll!

Sehr oft wird Asbys Gesetzt so zitiert: Die Komplexität des Steuerungssystems muss mindestens ebenso hoch sein, die die Komplexität desjenigen Systems, das gesteuert werden soll. Diese Aussage ist etwas sehr salopp formuliert und kann so nicht aus dem Satz von Ashby abgeleitet werden.
Das Varietätsgesetz lautet – um es wieder einmal in Erinnerung gerufen zu haben:

wobei R die Anzahl der möglichen Steuerungsmöglichkeiten, K die Anzahl ihrer möglichen Auswirkungen und S die Anzahl der möglichen Störungen in einem System bezeichnen. Nehmen die Störungen zu – z.B. unvorhergesehene Ereignisse in einem Projektsystem – so werden bei gleichbleibender Anzahl Steuerungsmöglichkeiten auch die Konsequenzen der Interventionen zunehmen, auch die Anzahl der schlimmen, ungewollten Konsequenzen!
Asbys Gesetz ist zwar schon über 40 Jahre alt, seine Aktualität nimmt mit zunehmender Komplexität aber stets zu. Nicht alles, was alt ist, ist auch veraltet. Unix, das als Linux weit verbreitet ist und als modernes Betriebssystem gilt, ist ebenfalls über 40 Jahre alt und der Satz von Pythagoras über das Verhältnis der Seiten in einem rechtwinkligen Dreieck, ist sogar über 2000 Jahre alt und immer noch gültig….

William Ross Ashby hat aber noch ein anderes Gesetzt entdeckt, das lautet:

Every good regulator of a system must be a model of that system1

Unter einem Regulator versteht Ashby einfach das Steuerungssystem, z.B. das Management eines Unternehmens mitsamt seinen Steuerungsinstrumenten. Ashby zeigt, dass es eine Abbildung
h: S –> R
gibt von der Menge der Systemzustände in die Menge der Zustände des Regulators. Das heisst, jedem Systemzustand entspricht ein Regulatorzustand. Somit muss der Regulator ein Modell des Systems umfassen. Gilt das nicht, dann enthält der Regulator unnötige Komplexität.
Es ist also nicht optional, ob das Management von seinem Unternehmen oder der Projektleiter von seinem Projekt ein Modell macht; es ist notwendig, damit überhaupt mit möglichst geringem Grad an Komplexitat Einfluss genommen werden kann!
Modelle sind nicht nur Vereinfachungen “der Realität da draussen”. Modelle sind für Menschen die einzige Möglichkeit, die Realität wahrzunehmen2. Unser Gehirn macht sich laufend ein Modell der Realität. Die Realität und die Wahrheit können wir nie direkt wahrnehmen. Wer also sagt, er brauche keine Modelle, denn diese vereinfachen sein System bloss, der vergisst, dass er höchstens anhand von Modellen sein System steuert. Sehr oft sind die Modelle aber falsch, die uns das Gehirn vorlegt. Daher empfiehlt es sich, zusätzlich etwas formalere Modelle zur Hand zu haben

1Roger C. Conant , W. Ross Ashby, Every good regulator of a system must be a model of that system, Intl. J. Systems Science (1970), p89-97
1P. Addor, Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag, Frauenfeld 2010. S. 52

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Die Welt im Kopf oder Gibt es richtige Kommunikation?

Posted on Fri, 24 Jun 2011 06:47:54 +0000 by Peter Addor

Seit einigen Monaten diskutiere ich mit einem Freund über die Definition eines bestimmten mathematischen Objekts. Er hat da so seine dezidierte Sichtweise, an der ich meine Kritik übe. Eben hat er mir vorgeworfen, er hätte sich bei der Lektüre meines letzten Briefes gewisse Informationen aus den Fingern saugen müssen. Dafür wären andere Teile des Briefes unverständlich oder hätten sich mit überflüssigen Tatsachen beschäftigt. Dabei war alles sonnenklar. Und dass er einen wichtigen Gedanken als “unverständlich” abtat kommt nur daher, dass er in seinem Weltbild gefangen ist und sich nicht Mühe macht, über den Tellerrand zu blicken.

Gleichzeitig erhalte ich Mails von einer hilfesuchenden Person, die angeblich nicht mehr auf das “www.-Netz” kommt, wie sie schreibt. Ob ich wisse, was da los sei. Ich fragte nach und erfuhr, dass der Browser immer meldet: “Seite nicht gefunden”. Als ich ein paar offensichtlich nutzlose Tipps gab, schrieb die Person, ich solle nicht weiter darüber nachdenken, sie gehe nun “mit dem Google ins www.Netz”.

Das sind zwei Beispiele von Kommunikationsproblemen. Daher erklären Managementberater immer wieder, dass man nicht genügend kommunizieren könne und bieten gleich noch Trainings an, wie man “richtig” kommuniziert. Das scheint mir aber zu kurz gegriffen. Für mich scheint mein Freund, mit dem ich über Mathematik diskutiere, ein übersichtliches Weltbild zu haben, das ihn täglich beschäftigt und in dem er seine Wahrnehmung zurecht schneidert. Auch die hilfesuchende Person, die ins www-Netz will, hat eine ziemlich eingeschränkte Sicht der Dinge. Ich hingegen sehe die ganze grosse Welt, wie sie ist und muss mich mit vielen unzusammenhängenden Dingen abmühen.

Tatsache ist, dass auch ich gewisse Schemas im Kopf habe, um die ich die Welt aufwickle und die mich von morgens bis abends beschäftigen. Verstehe ich die Erklärungen anderer nicht, dann deshalb, weil sie sie in ihrem Weltbild formulieren. Für sie sind gewisse Dinge selbstverständlich und andere ausgeblendet. Dasselbe gilt, wenn die Mitmenschen meine Ausführungen nicht verstehen. Ich sehe Dinge, die sie nicht wahrnehmen oder halte Tatsachen für wichtig, die andere in ihrem Weltbild nicht prioritär verankert haben.
Das Problem ist also nicht in erster Linie Kommunikation, sondern Wahrnehmung und Weltbild. Es gibt keine “richtige” Kommunikation. Sie würde bedingen, dass wir die Weltbilder aller Menschen in uns vereinigen. Wir können nur so kommunizieren, wie es unserer sehr beschränkten Sicht der Dinge entspricht.

Wahrscheinlich erwarten nun viele Leser einen abschliessenden Ratschlag, weil ihre Schematas Wenn-dann-Charakter haben. Kommt kein Ratschlag, dann verstehen sie nicht, was ich sagen wollte. Meine Schematas haben aber Wie-ist-es-Charakter. Ich bin zufrieden, wenn ich etwas beschreiben kann, auch wenn keine Handlungsanweisung daraus resultiert. Das mag Sie vielleicht verwirren.

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Komplexität kommt nicht von aussen ins System

Posted on Fri, 03 Jun 2011 11:17:28 +0000 by Peter Addor

Heinz Peter Wallner beschäftigt sich in einem interessanten Essay über Komplexität und das Leben löblicherweise mit Komplexität. Ich bin ihm dankbar und mehr als einverstanden, dass

wir … in einer komplexen Welt [leben]. Der Grad der Komplexität unserer Welt steigt ständig. Wir Menschen können uns nur damit befassen, wie wir besser mit Komplexität umgehen lernen. Eine Vereinfachung der Komplexität (eine Reduktion) kann nur kurzfristig eine Erleichterung bringen. Langfristig kann sich niemand der Komplexität des Lebens entziehen

Komplexität bestimmt das System

Wallner stellt in seinem Blog die Frage, wieviel Komplexität ein System verträgt. Das ist eine Perspektive, die mir nicht hilfreich scheint, denn sie führt unweigerlich zur Notwendigkeit, gegen das Erreichen eines Komplexitätslimits einen Kampf zu führen, den Wallner dann prompt auch beschreibt. Wallner geht davon aus, dass ein System wie ein Gefäss ist, das ständig mit Komplexitätswasser gefüllt wird. Läuft es über, muss man wieder Komplexität ausgiessen (= reduzieren) und Platz schaffen für weitere Komplexität. Mir scheint, dass es genau diese Sichtweise ist, die uns über Komplexität stöhnen lässt.

Für mich kann ein System keine Komplexität aufnehmen (und dann zusammen brechen, wenn es zuviel ist). Ein System ist Komplexität. System und Komplexität sind in gewisser Weise synonym. Anders ausgedrückt: der Zustand eine Systems entspricht seinem Komplexitätsgrad. Wenn ein System Komplexität aufnehmen könnte, dann würde es sich verändern. Eine Stadt mit dem Komplexitätsgrad a und eine Stadt mit dem Komplexitätsgrad b sind nicht dieselben Systeme. Wenn eine Stadt mit dem Komplexitätsgrad a solange Komplexität von aussen aufnehmen könnte, bis sie den Komplexitätsgrad b hat, dann wäre sie nicht mehr dieselbe Stadt, die jetzt mit einem höheren Komplexitätsgrad zu kämpfen hat. Nein: kein System braucht mit seiner Komplexität zu kämpfen, denn es ist gerade das System, das seinem Komplexitätsgrad entspricht!

Selbstorganisation erzeugt Komplexität

Wenn einer kämpft, dann ist es der Mensch, der Komplexität noch nicht verstanden hat. Das sind auffallenderweise viele Politiker und Manager, also Menschen, die es sich auf die Fahne geschrieben haben, zu bestimmen, was sein soll und darf. Menschen also, die nichts von Selbstorganisation wissen und sie stets mit Selbstmanagement verwechseln. Wallner erklärt Selbstorganisation so:

Dabei nehmen die Systeme in unserer Formenwelt immer höhere Ordnungszustände ein, die sich aus dem Zusammenwirken der Systemelemente selbst ergeben

Viele Menschen lehnen diese Definition als materialistisch und naturwissenschaftlich ab. Das ist falsch. Unser Klassifizierungswahn ist nur ein Instrument der Komplexitätsreduktion. Die Welt kümmert sich nicht um Schulfächer, wie Spiritualismus, Religion, Natur- und Geisteswissenschaft. Sie funktioniert überall gleich. Auch der Geist ist durch Selbstorganisation entstanden.

Wallner fragt, warum so viele Städt in ihren Slums und ihrem Müll ersticken und findet keine Antwort. Die Antwort ist bekannt: Komplexität entsteht durch einen ständigen Energie- und Warenstrom durch das System. Eine Stadt muss täglich riesige Mengen von Energie und Waren aufnehmen und Müll (es gibt auch Energiemüll – “Wärme” genannt) abgegeben. Kommt dieser Strom zum Erliegen, sinkt die Komplexität und das System erstickt in seinem Müll. Dann ensteht einfach ein System niedrigerer Komplexität, bis hin zur Auflösung, d.h. bis zu einem Nichtsystem mit Null Komplexität. Das zeigt schon, wie Komplexitätsreduktion wirkt: sie zerstört ein System.1)

Komplexität ist eine höchst willkommene Sache. Unser Gehirn ist beispielsweise nur dank seiner Komplexität funktionsfähig und wer möchte schon seine Intelligenz reduzieren?  Aber bei dem Aufbau von Komplexität entsteht immer Unordnung und ein Durcheinander. Das ist der Auslöser unseres Unbehagens, nicht die willkommene Komplexität! Wird das Durcheinander nicht abgebaut und die Unordnung ständig aufgeräumt, kann nicht weiter Komplexität erzeugt werden. Das “Ausmisten” ist aufwendig, teuer und benötigt Energie.

Warum sind wir komplexitätsresistent?

Wallner meint, dass wir mit der Erzeugung von Energie aus fossilen und atomaren Brennstoffen quasi auf Pump leben. Er nennt das “Komplexität simulieren” und ist überzeugt, dass damit der Zusammenbruch vorprogrammiert ist. Das ist ein sehr interessanter Gedanke, der nicht von der Hand zu weisen ist. In meiner Wahrnehmung ist es aber nicht das zentrale Problem. Eine Stadt ist eine Anhäufung menschlicher Individuuen mitsamt ihrem Hab und Gut. Je mehr Energie durch diesen Haufen gepumpt wird, desto höher die Komplexität der Stadt. Versiegt die Energiequelle, weil z.B. kein Erdöl mehr vorhanden ist, wird einfach die Komplexität der Stadt absinken. Aus der Sicht der Stadtpolitiker müsste man etwas dagegen tun. Aber aus einer etwas grösseren Distanz betrachtet, hat sich einfach ein System verändert oder aufgelöst. So what?

Wichtiger scheint mir für die Zukunft von Wirtschaft und Gesellschaft, dass wir uns endlich mit dem unbekannten Wesen “Komplexität” auseinander setzen, das uns dermassen zuzusetzen scheint. Wir beschäftigen uns vorwiegend mit kontrollbringenden Tätigkeiten und Geschäften. Hier ein paar Schlagzeilen aus einer aktuellen Tageszeitung:

  • Berlusconi will weiterregieren (und die Kontrolle behalten)
  • Die Bonussteuer ist für die Wirtschaft kein Tabu mehr (Details sind überblickbar)
  • 20 Millionen für die WM2022 (Fussball gibt uns so viel Kontrollillusion, dass wir wir ihn sogar in unsere ferne Zukunft einplanen, obwohl es dannzumal vielleicht gar keinen Fussball mehr gibt)
  • Die Jagd auf Jörg Kachelmann (Promis, Sex and Crime sind beliebte Komplexitätsverweigerer)
  • Sepp Blatter hat die Komkurrenz ausgedribbelt (nochmals Promis, Sex and Crime und Fussball)
  • Ehren- und Familienmorde: bei beiden geht es um Männlichkeit (Gewalt hilft, Kontrolle zu bewahren)

Stefan Strohschneider hat in seinem brillianten Artikel über Kompetenzmotivation festgestellt, dass Menschen, wenn ihnen etwas über den Kopf wächst, nur noch ihre Kompetenzhygiene pflegen und sich nicht mehr um Sachgeschäfte kümmern2). Wenn sich Menschen überfordert fühlen und glauben, zu versagen, dann setzen sie alles daran, um ihr Selbstwertgefühl wieder herzustellen und interessieren sich nicht mehr für die tatsächlich wichtigen Dinge. Genau das beobachte ich in der aktuellen Gesellschaft. Wir beschäftigen uns immer mehr mit Bereichen, die unser Selbstwertgefühl heben sollen und uns Kontrolle zurück bringen.

Was können wir tun?

Wir müssen endlich beginnen, über Komplexität zu reden und sie zu verstehen. Wie kann man das erreichen? Am besten in Schule und Ausbildung. Die Medien hätten wohl auch entsprechende Möglichkeiten, aber die beschäftigt sich lieber mit der Kompetenzhygienepflege der Konsumenten. Wie sieht es an den Ausbildungsstätten heute aus? Bildung wird Verkaufsobjekt. Die Studenten müssen Punkte wie Flugmeilen sammeln (Kmptenzmotivation lässt grüssen). Ursula Pia Jauch schreibt im Tagesanzeiger vom 31. Mai 2011 über das heutige Bildungssystem:

Einer der letzten Lebensbereiche des Menschen, der bislang noch nicht gänzlich von Nutzenlogik und Verkaufbarkeit kolonialisiert war – nämlich das Lernen, das Studium, die Bildung -, unterzieht sich nun auch noch dem Effizienzdenken

Frau Jauch erinnert daran, dass im Lichthof der Universität Zürich eine Athene steht. Doch Athene scheint sich selbst offenbar nur noch um ihr Selbstwertgefühl zu kümmern. Heute denken allenfalls ein paar wenige in ihren Blogs über Komplexität nach. Wenn sie aber in Vorlesungen darüber reden, dann erhalten sie komische Blicke von den Studenten und schlechte Bewertungen, das Modul sei zu anspruchsvoll und zu praxisfern. So können wir natürlich nie mit der zunehmenden Komplexität leben.

1) Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Verlag Liebig. Frauenfeld, 2010
2) Strohschneider, S. Ja mach’ nur einen Plan. Institut für Theoretische Psychologie, Otto-Friedrich-Universität Bamberg, 2001

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Die 6 wichtigsten systemischen Aspekte des Projektmanagements

Posted on Fri, 22 Apr 2011 12:39:49 +0000 by Peter Addor

Diese sechs systemischen Aspekte sollte jede Person kennen, die sich mit (Projekt-)Management befasst:

Ad-hocismus1: Wenn Menschen etwas machen müssen, dann machen sie sich sofort dahinter, ohne zuerst lange zu überlegen, zu planen und abzuschätzen. Beispiel: Zusammenbauen eines IKEA-Möbels. Was immer man tut, es scheint einem zu gering, um z.B. über Risiken nachzudenken. Das ist nur etwas für grosse Dinge und benötigt anscheindend viel Zeit und Aufwand. Wenn Planung und andere administrative Dinge nicht explizit vorgeschrieben sind, dann geht man lieber gleich an’s Eingemachte und versucht, es schnell hinter sich zu bringen.

Je mehr Arbeiten zu erledigen sind, desto mehr Arbeit gibt es zu tun. Je mehr wir daran arbeiten, desto mehr Arbeit sollten erledigt sein, aber desto mehr wissen wir über den Gegenstand, stellen Fragen, müssen testen und abklären und haben immer mehr zu tun

Je mehr Arbeiten zu erledigen sind, desto mehr Arbeit gibt es zu tun. Je mehr wir daran arbeiten, desto mehr Arbeit sollten erledigt sein, aber desto mehr wissen wir über den Gegenstand, stellen Fragen, müssen testen und abklären und haben immer mehr zu tun

Wissenszunahme2: Während man am Projektgegenstand arbeitet, lernt man diesen immer besser kennen und versteht immer mehr, worauf man achten muss. Anfängliche Planungen und Überlegungen sind schnell überholt oder erweisen sich gar als falsch. Nicht selten startet ein Projekt als reines Technikunterfangen und endet in einem Prozess Redesign, der Machtstrukturen zur Disposition stellt.

Übermässiges Vertrauen3: Wir haben immer zuviel Vertrauen in unsere Fähigkeiten, bzw. unterschätzen den Komplexitätsgrad unserer Vorhaben laufend. Infolge der Wissenszunahme erweisen sich alle Projekte – vom Zusammenbau eines IKEA-Möbels bis zum Mondflug – als kniffliger, als erwartet. Wie oft haben wir schon gedacht, dass ein Vorhaben schnell erledigt werden kann und mussten dann feststellen, dass wir uns massiv getäuscht haben?

Unvorhergesehenes4: Unvorhergesehenes ist der Feind einer jeden Planung. Ich spreche nicht von Risiken. Diese sind zumindest “vorherdenkbar”, wenn man auch nicht weiss, ob und wann sie eintreten. Unvorhergesehen sind Ereignisse, an die man nie im Leben gedacht hätte. Daher auch keinen Plan B in der Schublade hat, wenn sie eintreffen. Unvorhergesehenes verlängert die Laufzeit der Projekte und verringert jede Marge.

Kompetenzmotivation5: Je mehr Unvorhergesehenes auftaucht und je weniger unsere Pläne und unsere Vorstellungen der Realität entsprechen, desto schlechter steht es mit unserer Kompetenzhygiene. Wir zweifeln (zu recht) an uns und unseren Fähigkeiten und haben nur noch ein Ziel: Unser Selbstvertrauen und Kompetenzgefühl wieder herzustellen. Dazu kennen wir verschiedene (zweifelhafte) Strategien. Das Präkäre ist aber, dass wir uns dann überhaupt nicht mehr um die Sache kümmern, sondern nur noch unser angeschlagenes Selbstwertgefühl pflegen.

Rework Cycle6: Menschen sind keine Maschinen, und sogar Maschinen können Fehler machen. Unsere Arbeit erreicht nie 100% Qualität. Jedem von uns unterlaufen Patzer und Schnitzer, auch wenn wir uns noch so Mühe geben. Je turbulenter die Situation, je grösser der Zeitdruck und je schlechter unsere Motivation, desto mehr Fehler passieren. Das führt zunächst zu unentdeckten Fehlern in Arbeiten, die wir längst als erledigt betrachten. Werden die Fehler entdeckt, müssen wir sie ausbessern, was wiederum Zeit (und Nerven) kostet. Sogar beim Ausbessern können wieder Fehler passieren, usw. Und so durchlaufen wir dann mehrere “Ehrenrunden”, bis wir schliesslich zwei- oder dreimal so viele Aufwendungen hatten, wie anfänglich angenommen.

1siehe z.B. D. Dörner. Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt. Reinbek b. Hamburg, 1992. Seiten 42, 94, 294.
2 P. Addor. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld 2010. Seiten 57, 61
3 siehe z.B. H. Beck. Die Logik des Irrtums – Wie uns das Gehirn täglich ein Schnippchen schlägt. Verlag NZZ, Zürich 2008, Seite 63
4 siehe z.B. De Meyer, Loch, Pich. Managing Project Uncertainty – From Variation to Chaos. MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW, 2002
5 S. Strohschneider. Ja, mch’ nur einen Plan. Inst. f. theoretische Psychologie der Univ. Bamberg, 2001
6 siehe z.B. P. Lancy. Development Inefficiencies – Managing the Rework Cycles in Complex Projects. ACLN #55, 1997

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