Kritik von Forschungsansätzen im Umgang mit Ungewissheit zwischen Beherrschung und Ohnmacht

Kürzlich las ich Judith Neumers Aufsatz Neue Forschungsansätze im Umgang mit Unsicherheit und Ungewissheit in Arbeit und Organisation – Zwischen Beherrschung und Ohnmacht[1]. Vorausgeschickt sei, dass ich das Paper sehr schätze, weil es einen guten Überblick über die Ungewissheitsforschung gibt, hervorragend geschrieben ist und zum Mit- und Weiterdenken anregt. Dass ich mich hier kritisch damit auseinandersetze spricht für die Arbeit von Judith Neumer! Die Studie ist in drei Kapitel gegliedert: Beherrschung Ohnmacht Bewältigung In der Einleitung schreibt sie: Im Rahmen von Arbeit und Organisation war der Umgang mit Unsicherheit schon immer präsent…In modernen Unternehmen erlangt das Thema Unsicherheit jedoch mittlerweile […]

Die Illusion, dass wir aus Erfahrung lernen

Sollen und können wir aus Erfahrung lernen? Selbstverständlich! Es gbt jedoch zwei Hindernisse, das zu tun. Das eine ist, wenn es zu wenig Gelegenheiten gibt, Erfahrungen zu sammeln. Das andere Hindernis ist, wenn das Resultat unserer Handlung erst in ein paar Monaten oder gar Jahren sichtbar wird. Die Häufigkeit, Erfahrungen für die vorliegende Situation zu haben, nimmt mit zunehmender Komplexität ab. Wo vieles neu und ungewiss ist, bewegen wir uns in Neuland. Wir haben keine Erfahrung dafür und müssen uns vorsichtig bewegen. Die Erfahrungen, die wir dabei sammeln, können wir beim nächsten Mal vielleicht nicht mehr gebrauchen, weil wir wieder […]

Die Konzentration auf Ereignisse kann Ihre Gesundheit (und die Ihres Unternehmens) gefährden

Letzte Woche habe ich gleich bei zwei Organisationen das Bierspiel gespielt. Häufig wird gefragt, was eine Supply Chain mit der Situation der Spieler zu tun habe. Die Botschaft, dass Bedrohungen nicht von plötzlichen Ereignissen ausgehen, sondern von sich langsam entwickelnden, schleichenden Prozessen, wird kaum verstanden. Dabei betrifft das alle Menschen[1]. News geben zu reden und veranlassen zu handeln In Organisationen ist die Konzentration auf Ereignisse allgegenwärtig. Gerade veröffentlichte Verkaufszahlen, ein gerade auf den Markt gebrachtes Produkt, die Entlassung des CEO oder der letzte Aktienkurs des Unternehmens – das sind Ereignisse, die zu reden geben und auf die das Management ihr […]

Neues Managementdenken

Schon in den 90ern wurden Konzepte und Frameworks für ein Neues Managementdenken vorgelegt. Seither werden die Forderungen zunehmend lauter, dass im Management ein Umdenken passieren muss, wenn wir die sich immer schärfer abzeichnende Krise überwinden wollen. Wir sind es selbts, die den Teufelskreis antreiben Diese Stimmen verhallen jedoch ungehört, weil Shareholders naturgemäss eine möglichst hohe Rendite erhoffen („Shareholders“, das sind Sie und ich, wenn wir unser Erspartes in Aktien oder Fonds anlegen; oder freuen Sie sich nicht, wenn Ihre Anlage eine hohe Performance aufweist?) CEO dadurch gehalten sind, das Unternehmen stets zu 100% auszulasten und einen Auftrag am andern abzuwickeln, […]

Web 2.0 als Basis von Projektmanagement 2.0

Projektmanagement 2.0 ist eben nicht einfach eine neue Version von Projektmanagement. Sonst müssten wir längst bei Version 10 oder höher angekommen sein. Projektmanagement 2.0 bedient sich wesentlich des „Mitmachwebs“ Web 2.0. Das englischsprachige Wikipedia bringt es m.E. genau auf den Punkt[1]: Project Management 2.0 (sometimes mistakenly called Social Project Management) is one branch of evolution of project management practices, which was enabled by the emergence of Web 2.0 technologies. Such applications include: blogs,wikis, collaborative software, etc. Because of Web 2.0 technologies, small distributed & virtual teams can work together much more efficiently by utilizing the new-generation, usually low or no-cost […]

Lernen 2.0 in Projekten

Ein Projekt ist vor allem ein Lernprozess. In einem Projekt steht das Abarbeiten von offenen Tasks nicht so sehr im Vordergrund, wie es uns das klassischen Projektmanagement lehren will[1]. Zumindest IT Migrations- und Integrationsprojekte sind erst dann beendet, wenn alle involvierten Partien die Funktion des Projektgegenstandes und seine Grenzen verstanden haben. Es gibt verschiedene Möglichkeiten zu lernen. Beispielsweise gibt es model-based learning (“archaisches Lernen”) institutional learning (“klassisches Lernen”) connectivistic learning („Lernen 2.0“) Model-based Learning wird oft auch „on the job learning“ bezeichnet. Hypothesen (Modelle) oder Vorstellungen werden in den Wind des daily business gehalten. Solange alles stimmt, gibt es keinen […]

Für die wirklich interessanten Managementsituationen haben wir keine Erfahrungen und gibt es keine Best Parctices!

In „und täglich grüsst das Murmeltier“ habe ich den Bereich, in welchem Erfahrungen und damit Best Practices möglich sind, gegenüber dem Bereich abgegrenzt, in welchem Situationen so selten sind, dass keine Erfahrungen gesammelt werden können. Insbesondere habe ich behauptet, dass die erlebbaren Projektsituationen paretoverteilt seien. Ich möchte diese Vorstellung noch etwas vertiefen. Jeder Situation ist einbestimmtes Mass an Ungewissheit assoziiert Als Variable habe ich in dem Artikel die Beschaffenheit eines Waldbodens vorgeschlagen und dies als Metapher für eine bestimmte Projektsituation verwendet. Die Bodenbeschaffenheit ist direkt verantwortlich für unsere Trittsicherheit. Je unebener der Boden, desto unsicherer sind wir in unseren Bewegungen. […]

Was geschieht eigentlich in einem Projekt?

  Was passiert bei der Abwicklung eines Projekts in Ihren Augen? Welche Grösse ändert sich im Verlauf eines Projekts? Für mich ist ein Projekt in erster Linie ein Lernprozess. Als dynamische Grösse eines Projekts sehe ich das Mass an Wissen und Verstehen und nicht den Fortschritt beim Abarbeiten einer Work Breakdown Structure. Abarbeiten unerledigter Arbeit? Die klassische Sicht eines Projekts: Am Anfang hat man einen Berg von offenen Aktivitäten. Wenn alle Tasks ereldigt sind, ist das Projekt abgeschlossen. Das erinnert an den Büroangestellten im Comic, der links auf seinem Schreibtisch ein Kästchen „unerledigt“ hat und rechts ein Kästchen „erledigt“. So […]

Situatives und erfahrungsgeleitetes Denken und Handeln

Die Frage, wie in einem Projekt mit vielen unvorhergesehenen Ungewissheiten vorgegangen werden soll, beschäftigt uns seit langem. Weil das klassische Projektmanagement hier keine griffigen Antworten anbietet, haben wir eine tiefe Skepsis gegen Planung und trivialisierende Methoden entwickelt. Erfahrungsgeleitetes Handeln Fritz Böhle berichtet von Menschen, die auch ohne vorangehende Entscheidungen und Planungen Aufgaben und Probleme durch ‚situatives Handeln‘ erfolgreich lösen können1. Dazu schlägt Böhle erfahrungsgeleitet-subjektivierendes Vorgehen vor und stellt die Rolle des Erfahrens durch und während des praktischen Handelns in den Mittelpunkt. Er betont jedoch, dass der Begriff „Erfahrung“ hier nicht im üblichen Sinne eines „Erfahrungsschatzes“, der in der Vergangenheit gesammelt […]

Projekte sind manchmal wie Rauchfahnen

Auf der anderen Seite des Tals verbrennt einer seine Gartenabfälle. Der Rauch steigt senkrecht in die Höhe, um sich dann in zwei parallelen horizontalen Schichten zu positionieren. Dort bleibt der Rauch stationär. Warum steigt er nicht höher? Warum verteilt er sich nicht gleichmässig in der Atmosphäre? Die Antwort liegt auf der Hand. Thermische und atmosphärische Bedingungen zwingen den Rauch in diese Position und halten ihn dort fest. Wie viel Einfluss haben wir? Geht es uns denn nicht genau gleich? Werden wir nicht auch durch wirtschaftliche und gesellschaftliche Kräfte in der Position festgehalten, in der wir uns befinden? Und wenn die […]