Wie man Kosten, Zeit und Ärger spart

Als ich kürzlich mit meinen Studenten das Handlungsmodell von J. Reason (Was kann in Projekten und Unternehmen alles schief gehen) anschaute und darauf hinwies, wie wichtig es sei, sich über die eigenen Entscheidungen und Beurteilungen klar zu werden, da erzählte mir einer der Studenten, dass ein Freund von ihm angehalten sei, sich alle zwei Wochen eine Viertelstunde Zeit zu nehmen und seinem Vorgesetzen ein kurzes Statusmail zu senden. Ich lobte zwar dieses Vorgehen als grundsätzlich richtig, betonte aber, dass eine Viertelstunde pro zwei Wochen ganz bestimmt dieselbe Wirkung habe, wie die kühlende Wirkung eines Tropfen kalten Wassers auf ein glühendes […]

Wo würden Sie sich auf der Costa del Sol als Eisverkäufer platzieren?

Modelle sind für das Verständnis von komplexen Projekten und Unternehmen etwas sehr wichtiges. Der Grad der Komplexität moderner wirtschaftlicher Strukturen ist heute so gross, dass es unmöglich ist, ohne Modelle zu führen. An einem Beispiel wollen wir uns zu der Anwendung von Modellen Gedanken machen. Hotelling beschrieb 1929 ein Modell zweier Anbieter homogener Produkte1. A1 und A2, die beiden Anbieter, sind entlang einer Strecke einer bestimmten Länge positioniert (Beispiel: Eisverkäufer auf einem Strandabschnitt). Mit ai bezeichnen wir die Koordinate von Ai , d.h. den Abstand vom linken Ende der Strecke. O.B.d.A. kann angenommen werden, dass die Strecke die Länge 1 […]

Projekterfolg, wem Projekterfolg gebührt

Eine neue Struktur zu bilden und zu integrieren stösst immer auf Widerstände. Das ist die eigentliche Schwierigkeit in Migrations- und Intergationsprojekten. Ein System hat eine gewisse Trägheit gegenüber einer neuen, systemweiten Struktur. Das Neue wird zunächst unterdrückt Abteilungs- oder gar unternehmensübergreifende IT-System- oder Datenmigrationen und -integrationen stellen immer Machtverteilungen zur Disposition. Aber es sind nicht einmal immer direkte Widerstände gegen die zu integrierende Struktur. Es können auch schlecht angepasste Prozesse sein, die irgend eine administrative Angelegenheit verzögern, die für die Integration benötigt würde. In einem aktuellen Projekt musste ich z.B. Telefonkonferenzen organisieren und brauchte dazu eine PIN, die von starren […]

Wahrnehmungen haben eine endliche Geschwindigkeit

In den letzten paar Wochen habe ich gleich mehrmals die relativ frustrierende Erfahrung machen müssen, dass man Pläne nicht ohne weiteres ändern darf, vor allem, wenn die Änderung nur Details betrifft. Beispielsweise habe ich für einen Verein ein Jahresprogramm zusammen gestellt und dieses kommuniziert. Kurz vor dem Inkrafttreten des Programms habe ich eine kleine Änderung vorgenommen und zweimal mündlich darauf aufmerksam gemacht. Aber nein, mindestens die Hälfte der Mitglieder haben die Änderung nicht zur Kenntnis genommen und stellten sich auf den alten Plan ein, was natürlich konfliktträchtig ist, wenn die beiden Planvarianten kollidieren. Planänderungen müssen mit Pauken und Trompeten kommuniziert […]

Im Himmel ist alles viel einfacher

Kürzlich nahm ich an einer Strategiediskussion einer Gruppe von Mitgliedern einer humanitären Organisation teil. Es ging dabei um die Frage, welche humanitären Aktionen man als nächstes in Angriff nehmen wolle. Nachdem sich unterschwellig ein paar Konflikte abzeichneten, lief die Diskussion darauf hinaus, dass man nur noch Ideen sammelte, wem man Geld spenden will. Anstatt zu überlegen, was man mit den eigenen Kräften tun könnte, begann man aufzuzählen, welche notleidenden Zielgruppen es gibt, die die Hilfe nötig haben. Eine solche Aufzählung ist leider sehr einfach, denn die Not in der Welt ist bekanntlich gross. Am Schluss überlegte sich die Gruppe, wem […]

Projekten in den Rachen geschaut

Eines der ersten Projektmodelle veröffentlichte Ed Roberts 19641. In den frühen achtziger Jahren ebnete das Modell von Pugh-Roberts2 den Weg zum berühmten Modell mit dem sogenannten Rework Cycle. Ausgehend von einem Bestand an unerledigter Arbeit, der entsprechend der vorhandenen Produktivität abgearbeitet wird, fliesst ein Teil der erreichten Resultate in einen Bestand an erledigter und abgeschlossener Tasks, während ein anderer Teil Fehler enthält und in einen Bestand undiscovered Rework fliesst. Das sind also solche Tasks, die unbrauchbar sind und später nachgearbeitet werden müssen. „Später“ ist dann, wenn das Projektteam die Fehler wahrgenommen hat. Dann existiert ein Bestand an unerledigter Rework, der […]