Sind Sie gläubig oder lieben Sie Wahrscheinlichkeiten?

Kierkegaard ist gewiss nicht mein Lieblingsphilosoph, aber das folgende Zitat aus seinen Philosophischen Schriften hat mich im Zusammenhang mit Projektmanagement sehr bewegt. Möglicherweise wäre Kierkegaard über den Kontext, in dem er hier zitiert wird, nicht sonderlich begeistert, hat er doch jede Art spekulativen Denkens als Anmassung abgelehnt. Daher ist die Wahrscheinlichkeit dem Glaubenden so wenig lieb, dass er sie mehr als alles fürchtet, weil er wohl weiss: sie bedeutet, dass er den Glauben zu verlieren beginnt. Dieser hat nämlich zwei Aufgaben: achtzugeben und in jedem Augenblick die Unwahrscheinlichkeit, das Paradox zu entdecken, um es dann mit der Leidenschaft der Innerlichkeit […]

lean versus substantial

Das Unvorhergesehene in Projekten bringt uns in ein Dilemma. Sollen wir es antizipieren und Pufferzeiten einplanen sowie zusätzliche Ressourcen, wie Coaches, Mentors, spezielle Risikomanager oder Reviewers einsetzen, oder sollen wir höchstens knappe Pufferzeiten einplanen und nur mit den allernötigsten Ressourcen fahren? Im ersten Fall ist der Projekterfolg (und die unangetastete Marge) wahrscheinlicher. Dafür müssen wir das Projekt vielleicht so teuer anbieten, dass die Konkurrenz den Zuschlag erhät. Im zweiten Fall erhalten wir war den Zuschlag und können loslegen, geraten aber unweigerlich in Sümpfe, in denen wir wahrscheinlich unsere Marge verlieren. Ich habe versucht, das Dilemma als Goldratts Dilemmawolke zu visualisieren1. […]

Was verstehen Sie unter Verschwendung?

Karl Heinz Däppler fragt, welche Rolle bei der projektübergreifenden Lessons Learned Wissenskultur die Thematik „Lean Managment“ spiele. Komplexitätsmanagement fordert ein Management, das der (in den letzten Jahren in schwindelerregende Höhe gewachsenen) Komplexität angepasst ist und sich Strategien bedient, die es erlauben, die Entropie eines komplexen Systems in die Umgebung auszulagern. Die Entropie ist das Mass für die Unsicherheit, die komplexen Systemen inhärent ist. Projektübergreifendes Lessons Learned Wissensmanagement ist eine solche Strategie. Wenn Lean Management ebenfalls zum Entropieexport beitragen kann, dann könnte es eine wichtige Rolle spielen. Der Begriff „Lean“ könnte jedoch falsch verstanden werden. Ich habe hier immer wieder darauf […]

Eingestürzte Brücken und verdampftes Wasser

In einem Vorhaben – einem Projekt, einer Unternehmung, einer Ehe, was weiss ich? – passieren Ereignisse durch Information. Der Projektleiter eines Brückenbauprojekts sitzt irgendwo in einer Baracke und leitet das Projekt, was immer das auch heissen mag. Plötzlich geht die Tür auf und ein Projektmitarbeiter stürmt rein: „Chef, die Brücke ist eingestürzt!“. Das genügt. Diese Information ist es, die wir als Projektleiter zu verarbeiten haben. Wahrscheinlich springen wir auf und stürzen auf die Baustelle, um das Desaster anzuschauen. Aber das wäre eigentlich gar nicht nötig. Eine eingestürzte Brücke ist eine eingestürzte Brücke. Die Frage ist vielmehr: Was machen wir jetzt? […]

Welchen Hypothesen geben Sie den Vorzug?

Welcher Hypothese (Modell, Theorie) würden Sie eher zustimmen? Derjenigen, deren Voraussetzungen (Prämissen) auf wackeligen Füssen steht, aber deren Vorhersagen erstaunlich gut mit den Beobachtungen überein stimmen. Oder derjenigen, deren Voraussetzungen (Prämissen) die Situation gut beschreiben, aber deren Vorhersagen höchstens mittelprächtig zutreffen, wenn überhaupt? Ihre Antwort kann für das Management wichtig sein, denn Sie planen, entscheiden und handeln meist aufgrund einer Hypothese oder Annahme. Bisher gab ich der Hypothese, deren Voraussagen zutreffen, den Vorzug. Ich gelange aber immer mehr zur Überzeugung, dass es wichtiger ist, wenn die Prämissen stimmen. Das Modell von Hotelling basiert zwar auf eher realitätsfernen Prämissen (siehe Wo […]

Am Anfang steht der Glaube

Am Anfang eines Projekts steht eine Hypothese, wie sich das Projekt ungefähr abwickeln lässt. Die Hypothese betrifft hauptsächlich den Bau des Projektgegenstandes. Aufgrund der Hypothese entwirft man einen Vorgehensplan. Hypothesen können reduktiv, ballistisch, magisch oder einfach kreuzfalsch sein1. In den seltensten Fällen versucht man, die Hypothese zu widerlegen. Allenfalls wird man sie mit Machbarkeitsüberlegungen und Piloten zu stützen versuchen. Den meisten Menschen sind ihre Hypothesen (über das Leben und die Welt) jedoch „Wahrheiten“. Ganz wichtige Leute – und wer wichtig ist bestimmen die wichtigen Leute – können ihre Hypothesen sogar als Theorien verkaufen und damit bewirken, dass auch andere Leute […]

Projektentropie

Das Hauptübel in turbulenten Projekten ist die Ungewissheit oder Unsicherheit1. Ein Mass für die Ungewissheit ist die Entropie, wie sie von Claude Shannon schon 1948 definiert wurde2. Er lehnte sich an den Begriff der thermodynamischen Entropie an, wie sie 1859 von Rudolf Clausius eingeführt wurde. Nehmen wir an, wir hätten in unserem Projekt nur gerade ein Risiko R, das mit der Wahrscheinlichkeit p eintrifft und somit mit der Gegenwahrscheinlichkeit 1-p nicht eintrifft. Dann hat das Projekt die Entropie H(R)=-p·lb(p)-(1-p)·lb(1-p) lb bezeichnet den Logarithmus zur Basis 2. Beispiel 1: Die Wahrscheinlichkeit p, dass das Risiko eintritt, sei 0.25. Das ist p=2-2 […]

Durchwursteln statt Planen!

Uwe Schimank spricht mir aus dem Herzen, wenn er schreibt, dass in sehr „komplexen“ Umgebungen die Methode der Planung zugunsten des Inkrementalismus oder gar der Improvisation in den Hintergrund rückt1. Er meint, dass nur wenig komplexe Projekte geplant werden können. Nimmt die Komplexität zu – wie er es nennt – dann nimmt die Fähigkeit zu rationalem Handeln linear ab. Die entsprechenden Handlungsalternativen zum Planen heissen dann Inkrementalismus und Improvisation.  Nicht nur Nachjustieren, sondern auf den Kopf stellen! Ich gehe mit ihm durchaus einig darin, dass Planung in komplexen Situationen eine Illusion, ja sogar kontraproduktiv ist, wenngleich ich den Begriff „Komplexität“ […]

Was kann passieren, wenn Sie sich einen Nagel eintreten?

Die Schwierigkeiten des Projektmanagements ergeben sich aus der zunehmenden Zahl von unvorhergesehenen und unerwarteten Ereignisse, die den Fortschritt des Projekts ernsthaft gefährden. Das bedeutet, dass Risikomanagement praktisch mit Projektmanagement zusammen fällt. Gehen wir noch einmal zurück zum Problem, ein zum Verkauf freigegebenes Haus zu leeren (siehe Wie räumen Sie ein Haus?). Wir können in diesem einfachen „Projekt“ drei Arten von Risiken erkennen: Man stellt plötzlich fest, dass das Füllen der Mulde falsch oder gar nicht geplant war und sie deshalb mit mehr Luft als Material gefüllt worden ist. Konsequenz: Zeitraubendes und gefährliches Umschichten des Muldeninhalts. Durch das gewaltsame Zerlegen der […]

Wie räumen Sie ein Haus?

Gestern musste ich bei der Räumung eines leerstehenden Hauses mit anpacken. Die Ausgangslage war: Im Haus stehen eine Menge Gegenstände und Möbel, vor dem Haus eine Mulde. Ziel war: Alles, was jetzt (noch) im Haus ist, muss sich vollständig in der Mulde befinden Wie macht man so etwas? Nun, man räumt vorerst alles, was in und auf den Möbeln – Schränke, Regale, Tische – ist, weg. Vorzugsweise steckt man dieses Zeugs in Säcke und wirft diese in die Mulde. Auch Blumentöpfe, Lampen, Fussschemel, der ganze Kleinkram wirft man am besten zuerst in die Mulde, bis nur noch die leeren Möbel […]