Komplexitätsreduktion? Läuft bei mir nicht.

Am PMCamp in Dornbirn 2014 kam einmal mehr das Thema Komplexitätsreduktion auf. Erstaunlich, wie sich so etwas hält, trotz jahrzehntelanger Diskussion. 1956 publizierte Ashby sein berühmtes Gesetz(1). Obwohl er nicht der erste und einzige ist, der die Notwendigkeit der Komplexität oder Varietät verstand, ist seine Aussage doch die von der Öffentlichkeit am meisten akzeptierte.

Jeder hat seine eigene Vorstellung von Komplexität

In einem Pausengespräch sagte mir jemand, dass man doch nicht immer die ganze Welt in Betracht ziehen könne und sich auf einen Ausschnitt beschränken müsse. Wie wahr! Nur kümmert das die Welt nicht. Wer Mist baut und dieser anderen auf den Kopf fällt, darf sich nicht der Verantwortung entziehen. Was soll man also tun?

Das Problem beginnt mit dem Begriff „Komplexität“. Alle verwenden ihn, niemand weiss, was er bedeutet, bzw. jede Person versteht darunter etwas anderes(2). Die meisten Menschen setzen Komplexität einfach mit Intransparenz, Unordnung und hoher Varietät gleich. Für mich hat Komplexität aber weniger mit dem Sein als vielmehr mit dem Werden zu tun. Komplexität ist Dynamik, Rückkopplung und Potential zur Emergenz!

Dynamik ist in einem Projekt förderlich

Wird z.B. in einem Projekt die Dynamik und Rückkopplung reduziert, indem man strukturiert, Regeln aufstellt und Vorschriften erlässt, dann kann das dazu führen, dass das Projekt erstarrt und zusammenbricht, ins Abseits läuft oder abgebremst wird. Wenn das Projekt stoppt, kann nichts mehr schief, aber auch nichts mehr richtig gehen. Insofern erachte ich Dynamik, Rückkopplungen und Emergenzen in Projekten als förderlich, auch wenn das bedeutet, dass die Stakeholder vermehrt unter Stress stehen. Dann ist es eben eine Frage der Sichtweise, ob man Komplexität als grundsätzlich schlecht oder als hilfreich ansieht.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser?

NebelDas Problem liegt an unserem Drang, alles kontrollieren zu wollen. Das ist irgendwie ein menschliches Bedürfnis, kommt aber langsam in die Jahre. Unsere Welt ist überaus komplex geworden und kann längst nicht mehr kontrolliert werden. Wir müssen vielmehr lernen, mit Komplexität und Ungewissheit zu leben. Wir müssen uns fragen, wie wir uns im Nebel bewegen, wenn wir die Beschaffenheit des Weges vor unseren Füssen nicht mehr erkennen. Vielleicht wären Werkzeuge nützlich, wie z.B. ein Blindenstock oder ein Radar. Mit ihnen können wir zwar den Weg nicht vollständig kontrollieren, aber mindestens so viel, dass wir nicht ständig stolpern. (Zwar hinkt die Nebelmetapher! Den Weg gibt es, auch wenn wir ihn nicht sehen, die Zukunft gibt es noch nicht, sie liegt nicht im Nebel).

Das magische Dreieck der Komplexität

Es gibt solche Werkzeuge. Jedoch kommt hier ein ähnliches Gesetz, wie das von Ashby, zum Zuge: Das „Thorngatesche Postulat der angemessenen Komplexität“. Es besagt, dass von den drei metatheoretischen Tugenden „Allgemein, Genau und Einfach“ bloss stets zwei wahrgenommen werden können und die dritte vernachlässigt werden muss(3). Das bedeutet: allgemeingültige und einfache oder vereinfachende Handlungsanweisungen oder Methoden für Projekte sind Beliebigkeiten, d.h. Blahbla.

Modelle helfen, den Weg zu finden

ProjectscopeDaher würde ich auf Allgemeingültigkiet und Präzision setzen und die Forderung nach Einfachheit fallen lassen. Die gesuchten Werkzeuge, um in ungewissen und hochdynamischen Projekten zu bestehen, sind Modelle und Modellbildung. Mit Modellen lässt sich zwar auch nicht die ganze Welt einfangen, aber es kann zumindest untersucht werden, wo das Projekt „klemmt“ und welche Auswirkungen unsere Policies haben, auch ausserhalb des Projekts. Hier denke ich insbesondere an

  • Causal Loop Diagrams
  • System Dynamics
  • Bayesianische Netze
  • agentenbasierten Modelle.

Mit den heute zur Verfügung stehenden Möglichkeiten im Web 2.0, können alle, die sich dafür interessieren, unkompliziert die kompliziertesten Modelle bauen(4).

Quallen:

(1) R. Ashby: An introduction to Cybernetics. Wiley, New York 1956.

(2) M. Sussman: Ideas on Complexity in Systems – Twenty Views. 2000

(3) Karl E. Weick: Sources of order in Underorganized Systems: Themes in Recend Organizational Theory. In: Karl E. Weick (Hrsg.): Making Sense of the organization. University of Michigan/ Blackwell Publishing, Malden, MA 2001, ISBN 0-631-22317-7, S. 32–57

(4) Insightmaker für System Dynamics, Causal Loop Diagramme und agentenbasierte Modelle. GeNIe für bayesianische Netze. Beide sind gratis und dennoch professionell. Beide habe ich getestet und viel Erfahrung damit gesammelt.

2 Gedanken zu „Komplexitätsreduktion? Läuft bei mir nicht.“

  1. Hallo Peter,

    schon den Bericht vom PM-Camp fand ich schön zu lesen…
    Mit diesem Beitrag hat das I aber noch einen deutlichen Punkt bekommen !

    @Conny Ich befürchte, dass das keine Frage des Begreifens ist. Sondern eine Frage des (gesellschaftlichen) Rahmens und der (durch den Rahmen tangierten) Reife & Verantwortungsbereitschaft der Einzelnen…

    LG
    Bernd

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