Margenpflege und gemeinsames Schulterklopfen

Eine wichtige Quelle von Projektfehlern ist die Rationalisierung. Wenn es gelingt, Arbeiten zu bündeln oder Abkürzungen zu nehmen, so kann man Aufwand sparen und dadurch die Marge erhöhen. Eine andere Rationalisierungsstrategie ist es, bei verschiedenen Kunden gleiche Projekte parallel durchzuführen.
In einer Zeit, in der „Geiz geil ist“ und niemand mehr etwas bezahlen will aber dennoch alle höchste Ansprüche haben, können die Anbieter ihre geschätzten Aufwendungen nicht mehr voll verrechnen, ohne von der Konkurrenz unterboten zu werden. Deshalb ist die Marge schon zu Projektbeginn so klein, dass kaum ein Anreiz für Qualität besteht. Kleine Auslassungen in Dokumentationen werden meistens nicht bemerkt und haben auch keine Auswirkungen. Verletzung von Qualitätsstandards werden dann im lerntheoretischen Sinne verstärkt: man hat etwas davon, wenn man Arbeiten nicht vollständig und perfekt ausführt. Solange der Kunde nichts merkt und nicht reklamiert, spart man nämlich Aufwendungen und erhöht so die Marge. Benötigt der Lieferant die Dokumentation jedoch schon während des Projekts – z.B. Installations- oder Testdokumentationen – empfiehlt es sich natürlich nicht, zu schlampen. Denn Dokumentationslücken können sich in Aufwand und Verzögerungen manifestieren, die die Einsparung an Zeit bei der Dokumentationserstellung um ein Mehrfaches übersteigen. Wenn in einem globalisierten Unternehmen jedoch mehrere in die Tiefe geschachtelten Abteilungen aus verschiedenen Konzerngesellschaften an der Bereitstellung der Projektergebnisse beteiligt sind, kann nicht mehr sicher gestellt werden, dass immer alle Ergebnisse vollständig und richtig sind.

Eine andere Quelle von Fehlern berichtet Dietrich Dörner. Wir treffen diese Fehler auch in Projekten häufig an. Sie bestehen in der Tendenz einer Gruppe von Fachleuten, sich selbst zu bestätigen, alles richtig und gut zu machen. Ein Team mit einer gewohnheitsmässig hohen Selbstsicherheit „betreibt“ das Projekt nicht mehr „analytisch“, sondern „intuitiv“. Dörner schreibt: Man glaubt zu wissen, womit man zu rechnen hat, und man glaubt sich erhaben über die lächerlichen Projektdokumentationen und Qualitätsstandards, die allenfalls für Projektanfänger gelten mögen, aber nicht für ein Team gestandener Fachleute, die vielleicht sogar noch PMI-zertifiziert sind1. Die Tendenz einer Gruppe, Kritik implizit durch Konformitätsdruck zu unterbinden, hat Janis 1972 als die Gefahr des groupthink bei politischen Entscheidungsteams geschildert2. Wir treffen sie auch zuweilen bei Geschäftsleitungen an. Wenn man „lügen“ als „sich als über alle Probleme erhaben darzustellen“ und „Meineid“ als „Unterbinden von Kritik“ interpretiert, so ist Reinhard Meys Lied eine gelungene Karikatur der beschriebenen Situation:

Der Steuermann lügt, der Kapitän ist betrunken,
und der Maschinist in dumpfe Lethargie versunken,
die Mannschaft: lauter meineidige Halunken,
der Funker zu feig’ um SOS zu funken.
Klabautermann führt das Narrenschiff,
volle Fahrt voraus und Kurs aufs Riff!

Die Ladung ist faul, die Papiere vergilbt,
die Lenzpumpen lecken und die Schotten blockiert,
die Luken weit offen und alle Alarmglocken läuten.
Die Seen schlagen mannshoch in den Laderaum,
und Elmsfeuer züngeln vom Ladebaum,
doch keiner an Bord vermag die Zeichen zu deuten.

Am Horizont Wetterleuchten; die Zeichen der Zeit:
Niedertracht und Raffsucht und Eitelkeit.
Auf der Brücke tummeln sich Tölpel und Einfaltspinsel.
Sie rüsten gegen den Feind, doch der Feind ist längst hier,
er hat die Hand an deiner Gurgel, er steht hinter dir,
im Schutz der Paragraphen mischt er die gezinkten Karten.

1Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Taschenbuchverlag. Reinbek b. Hamburg 1992 u. 2002

2I. Janis. The Victim of Groupthink. Houghton Mifflin. Boston 1972

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