So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen!

Rezension eines neuen Buches von Andreas Zeuch

Immer mehr Spatzen pfeifen es vom Dach: die herkömmlichen Vorstellungen und Ansichten unserer Entscheidungsträger in Wirtschaft und Politik bedürfen einer dringenden Revision. Andreas Zeuch räumt in seinem eben erschienenen Buch Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen 1 mit so mancher unternehmerischen Lügengeschichte auf. Eine davon ist der Homo Oeconomicus, der rein rational agierende Mensch, der stets seinen Nutzen maximiert. Noch nie war ein Mensch in der Lage, seinen Nutzen zu optimieren. Das wäre ja noch schöner, wenn jeder optimieren könnte! Optimierungsaufgaben gehören in die Mathematik und bilden dort eine Klasse höchst reiz- und anspruchsvoller Problemstellungen. Entsprechend entwickelte sich eine Wirtschaftswissenschaft, die immer geschliffenere mathematische Modelle aufstellte und den Managern den Eindruck verlieh, ihr Tun sei wissenschaftlich fundiert. Auch diese Ansicht kritisiert Zeuch. Mehr noch: die wirtschaftsmathematischen Modelle sind oft linear, weil nicht-lineare Modelle für Oekonomen zu kompliziert wären. Zeuch macht jedoch darauf aufmerksam, dass Unternehmen und Märkte nicht über lineare Kausalitätsmodelle zu beschreiben sind, weil Komplexität immer nicht-linear ist.

Lügengeschichten
Eine weitere Lügengeschichte, die Zeuch entlarvt, ist die Vorstellung, Gefühle gehörten nicht in eine sachbezogen geführte Unternehmung. Ohne Gefühle würde jeder Laden schlicht stehen bleiben. Die Hirnforschung hat schon vor mehr als einem Dutzend Jahren gezeigt, dass die Wurzeln jeder Entscheidung und Handlung bis weit ins limbische System ragen, wo sich der Sitz der Gefühle befindet.
Wenn Manager glauben, sie müssten „auf der Suche nach Spitzenleistungen“ eine Strategie eines Top-Unternehmens fahren, dann hängen sie einer veralteten Sichtweise an, die in der heutigen Zeit völlig überholt sein sollte. Langsam setzt sich die Erkenntnis durch, dass unsere Rationalität, ja unsere

Fähigkeiten schlechthin, sehr begrenzt sind. Eine Fähigkeit ist jedoch ein mächstiges Instrument, um unüberschaubare Situationen auf einen Schlag einzuschätzen und die richtige Entscheidung zu treffen: unsere Intuition. Sie hat es in einer rationalitäts- und realitätsgläubigen Gesellschaft schwer und wird oft zu Unrecht eher unterdrückt, denn als Chance gesehen. Darum geht es Andreas Zeuch vor allem.

Intuition
Er plädiert für professionalisierte Intuition und erklärt, in welchen Entscheidungssituationen Intuition hilfreich und effektiv ist. Intuition können sowohl Experten anwenden als auch Anfänger, die nicht erst mit 45 beginnen sollten, ihre Intuition ernst zu nehmen. Intuition kann in einfachen Situationen eingesetzt werden, als auch in komplexen, wenn Planung ohnehin nicht mehr möglich ist. Und last but not least ist Intuition immer dann wichtig, wenn wir etwas nicht wissen. Wo Daten fehlen, sind wir gezwungen, auf unsere Inuition zurück zu greifen. Nichtwissen entsteht aber nicht nur, wenn Daten fehlen. Nach Zeuch verhält sich Nichtwissen zu Wissen, wie Schatten zu Licht. Wissen schafft Nichtwissen, sagt er. Eigentlich stellte das schon Platon fest (ja Platon, nicht Sokrates), als er sagte: „Ich weiss, dass ich nichts weiss“. Platon wusste ganz bestimmt einiges, vielleicht das Meiste der damaligen griechischen Hochkultur. Gerade dadurch wurde er sich seines Nichtwissens bewusst. Zeuch unterscheidet fünft Situationen des Nichtwissens: Daten fehlen, Daten sind im Überfluss vorhanden, Daten sind nicht vertrauenswürdig, Daten sind unverständlich und Daten sind widersprüchlich.

Fehlerquellen
Zeuch warnt aber auch davor, dass uns Intuition in die Irre leiten kann. Das kann seine Ursache in Wahrnehmungsfehlern haben, aber auch in falsch verstandenem Expertentum. Experten sind nämlich ausgesprochen resistent gegenüber neuen Erkenntnissen und rümpfen möglicherweise nur die Nase, wenn ihnen die Intuition einmal einen Happen zuwirft.
Zeuch besteht denn auch darauf, intuitiv gefundene Lösungen rational zu hinterfragen. Er stellt schon in der Einführung fest, dass bei einer Aufgabe immer rationale und intuitive Prozesse ablaufen. Und der Prozess „intuitives Problemlösen“, der aus fünf Schritten besteht, endet mit der (rationalen) Überlegung: „Welche Auswirkungen hätte diese Lösung im relevanten Umfeld?“. Dieser Schritt liegt mir besonders am Herzen. Denn Improvisation in Ehren, aber die „probieren-wir’s-mal-aus-wird-schon-schiefgehen“-Kultur führt in unserer hochkomplexen Welt immer häufiger zu Katastrophen.

Voraussetzungen einer effektiven Entscheidungskultur
Im letzten Teil seines Buches beschreibt Andreas Zeuch fünf strategische Voraussetzungen einer effektiven Entscheidungskultur: Anfängergeist (hin zur offenen Expertise), Fehlerfreundlichkeit (um Katastrophen zu vermeiden), Möglichkeitsräume (das Gegenteil von Plaung und Steuerung), Selbstorganisation (ist da wohl eher Selbstverwaltung und Selbstmanagement gemeint?), Vertrauen (die Kraft der Kooperation).

Das Buch ist nicht immer sehr präzise. Vier Beispiele sollen das belegen:
1. Ich habe nirgends eine erschöpfende Definition des Begriffs „Intuition“ gefunden. Es entstand bei mir der Eindruck, dass Zeuch den Begriff gerade so verwendet, wie er in den Kontext passt.
2. Der Begriff „Selbstorganisation“ wird im Buch anstelle von Selbstmanagement, oder Selbstverwaltung, verwendet. Selbstorganisation ist dagegen ein systemtheoretisches Phänomen, wonach die Kooperation einer sehr grossen Anzahl von Systemteilen diese „versklavt“. Es entsteht eine emergente raum-zeitliche Struktur. Wahrscheinlich ist auch die Intuition selber ein Selbstorganisationsphänomen.
3. Im zweitletzten Kapitel stellt Zeuch Axelrods Experimente des Gefangenendilemmas vor, um zu zeigen, dass Vertrauen zu befruchtender Kooperation führt. Er schreibt, dass die nicht-kooperierenden Programme gegenüber dem freundlichen Siegerprogramm „Tit-for-Tat“ ausgestorben seien. Das stimmt so nicht. Was Zeuch da beschreibt, ist eine kollektiv stabile Strategie. Axelrod hat nie gesagt, dass Tit-for-Tat kollektiv stabil ist, sondern acht Theoreme bewiesen. Theorem 2 lautet: „Tit-for-Tat ist genau dann kollektiv stabil, wenn der Diskontparameter einen gewissen (hohen) Wert annimmt“. Der Diskontparameter widerspiegelt die Wichtigkeit der Zukunft (oder Vergangenheit, je nach Sichtweise). Ein Fischer, der für jedes Kilo einen bestimmten Betrag erhält, fischt, was das Zeug hält, auch wenn er letzten Monat viel verdient hat. Das Geld ist aber mittlerweile ausgegeben und er hat jetzt Hunger. Mit anderen Worten, im Fischereikonflikt ist der Diskontparameter niedrig und daher kommt es dort nie zu einer Koopertation. Die Meere werden leergefischt.
4. Spams als unerwünschte Form von E-Mails werden als Kehrseite des World Wide Webs bezeichnet, obwohl E-Mail ja überhaupt nichts mit dem Web zu tun hat. Mail und Web sind zwei völlig getrennte Internetdienste.
Das sind aber Kleinigkeiten. Der Leser weiss intuitiv, was gemeint ist.

Empfehlung
Zeuchs Buchs enthält eine Fülle von lebendigen und anschaulichen Fallstudien, die als Beispiel dienen und das Lesen der knapp 260 Seiten kurzweilig machen. Viel Interessantes in Zeuchs Buch bleibt hier unangesprochen. Es ist ein vielseitiges und vielschichtiges Buch. Es ist auch ein notwendiges Buch, denn obwohl das Meiste seit Jahrzehnten oder gar Jahrtausenden (z.B. Nichtwissen) bekannt ist, braucht es noch viele solcher Bücher, damit unsere Entscheidungsträger – wichtiger: Bildungspolitiker, die für die Ausbildung von Entscheidungsträgern verantwortlich sind – endlich verstehen, worauf es in unserer immer komplexer werdenden Welt ankommt.

1Zeuch, Andreas. Feel it! So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen. Wiley-VCH Verlag. Weinheim 2010.
ISBN 978-3-527-50467-1

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