„Teile und Herrsche“ oder „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“?

Wenn jemand stöhnt, eine Situation sei „sehr komplex“, dann tut er das meistens, nachdem ein unangenehmes Ereignis völlig unerwartet eingetroffen ist. Ein solches Ereignis wird im Amerikanischen mit unknown unknown bezeichnet, in der Mehrzahl abgekürzt mit unkunks. Nassim Taleb nennt es treffend einen Schwarzen Schwan, weil der erstmalige Anblick eines schwarzen Schwans völlig unerwartet war1.

Das unerwartete Eintreffen eines (unangenehmen) Ereignisses verunsichert die verantwortlichen Personen. Sie wissen nicht, was zu tun ist und wie die Auswirkungen des Ereignisses unter Kontrolle gebracht werden können. Die Situation beginnt, aus dem Ruder zu laufen und in eine Krise zu geraten (beachten Sie die Ausdrücke „Kontrolle“ und „Ruder“!).

Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch und Michael T. Pich haben verunsichernde Managementsituationen in drei Klassen eingeteilt2: Variation, Risiko, Unkunks (sie haben noch eine vierte Klasse definiert, Chaos genannt, aber sie ist eigentlich mit einer sehr hohen Dichte an Unkunks gleichzusetzen). Diese Klassifikation ist leider nicht so polulär wie viele andere, weniger aussagekräftige Modelle, die vor allem auf einen Unterschied zwischen komplex und kompliziert fokussieren.

Während Variation mit konsequentem Controlling und Planung beizukommen ist, verlangt Risiko klassisches Risikomanagement. In diesem Fall wissen die Verantwortlichen zwar, was eintreten kann, aber nicht, ob es auch wirklich eintritt. Im dritten Fall der Unkunks ist nur noch achtsames Wahrnehmen schwacher Signale möglich.

Unkunks sind nicht vorhersehbare Widerwärtigkeiten, die unerwartet sind und höchstens a posteriori begegnet werden können. Treffen sie überraschend ein, helfen allenfalls kreative Problemlösungen etwas. Christoph H. Loch hat mit Michael E. Solt und Elaine M. Bailey

a conceptual approach to diagnosing unknown unknowns that involves decomposing the new venture’s situation into sub-problems

versucht3. Ich bin mir nicht sicher, ob das der richtige Weg ist. Die Autoren schreiben

it [is] natural to divide the venture into sub-problems with different types of uncertainty. While we hoped that this would be so because decomposition is widely used in systems engineering and organizational design. …. A decomposition of the overall venture management problem into sub-problems is feasible and natural to managers

und betonen dasselbe nochmals in einer Fussnote, als ahnten sie, dass der Ansatz fragwürdig ist. Zerlegung in Teilsysteme ist ein rationales, um nicht zu sagen, reduktionistisches Vorgehen, das ich allenfalls in Fällen empfehlen würde, die viele Zeitgenossen als kompliziert bezeichnen, im Gegensatz zu komplexen Situationen.

Dass Zerlegung in Subsysteme im Rahmen des Systems Engineering und der Organisationsentwicklung üblich und für Manager natürlich ist, beweist noch lange nicht, dass es in wirklich komplexen Situationen auch tatsächlich zielführend sein muss.

Im Gegenteil: In komplexen Situationen hilft vielmehr ein integrierender Ansatz, der das System intuitiv und als Ganzes wahrnimmt. Überlassen wir es Kindern, aus Neugier alles auseinander zu nehmen, um zu schauen, was drin ist; und dann können sie es nicht mehr zusammensetzen…..

Ich werde in einem späteres Beitrag auf die Möglichkeiten einer ganzheitlichen Betrachtung zurück kommen.

1Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan: Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Verlag, 2008.

2Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch und Michael T. Pich. Managing Project Uncertainty: From Variation to Chaos MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW WINTER 2002

3Christoph H. Loch hat mit Michael E. Solt und Elaine M. Bailey . Diagnosing Unforeseeable Uncertainty in a New Venture. Journal of Product Innovation Management, Volume 25, Issue 1, pages 28–46, January 2008

2 Gedanken zu „„Teile und Herrsche“ oder „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“?“

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