Wo kann in Projekten und Unternehmen etwas schief gehen?

Ich weiss schon, es mag seltsam klingen, wenn ich sage, dass wir für das Projektmanagement Skills und Regeln/Tools haben, nur das Wissen noch fehle. Dabei ist doch das PMBOK des PMI in neun Wissensgebiete aufgeteilt. Bitte lassen Sie mich ganz kurz ein wenig ausholen.

Etwa Mitte der 1960er Jahre rückte die Aufmerksamkeit ins Rampenlicht der Psychologie. In den 70er Jahren wurden diese ersten Ergebnisse mit verschiedenen Theorien angereichert, so der Ressourcentheorie, die die Aufmerksamkeit als ein einziges Reservoir an Informationsverarbeitungsressourcen betrachtet oder die Mehrkanalprozessoren-Theorie, die annimmt, dass jede komplexe Aufgabe von einer Reihe unabhängiger Prozessoren bearbeitet wird. 1972 stellten Newell&Simon den General Problem Solver vor, eine Theorie, die wesentlich zum Verständnis der Art und Weise menschlichen Problemlösens beitrug. Dann kamen Konzepte wie das Arbeitsgedächtnis oder Skripts hinzu, die anfangs der 80er Jahren zu brauchbaren Aufmerksamkeits-Handlungs-Theorien führten. 1982 stellte Rasmussen ein Modell der kognitiven Kontrollmechanismen vor, das auf drei Ebenen beruht: Skill- oder fähigkeitsbasierte Ebene, regelbasierte Ebene und wissensbasierte Ebene1. Rasmussens Modell war deutlich von Newells und Simons General Problem Solver beeinflusst und zielte auf Fehler, die während Notfällen in riskanten Industrie- und Prozessanlagen begangen werden. 1986 erhielt Rasmussens Modell in Tschernobly tragische Bestätigung. 1990 stellte James Reason im Buch Human Error, aus dem übrigens der obige Abriss der geschichtlichen Zusammenhänge stammt, sein Generic Error Modelling System vor1. Der Name des „Systems“ ist ziemlich ungeschickt gewählt. Eigentlich ist es gar kein Fehlermodellierungssystem, sondern eine geraffte Darstellung von Rasmussens Modell menschlichen Verhaltens.

Sie können das Bild vergrössern, indem Sie es anklicken. Ich schlage vor, das Modell auch im Projektmanagement anzuwenden. Auf der untersten, fähigkeitsbasierten Ebene laufen die Tätigkeiten fast automatisch ab. Möglichst viel wird durch das Langzeitgedächtnis gesteuert, das schnell, energieeffizient und ohne Inanspruchnahme des Bewusstseins arbeitet. Dafür enthält das Langzeitgedächtnis einige archetypische Beurteilungs- und Handlungsmuster, die in einer komplexen Welt vielleicht nicht mehr immer opportun sind. Normalerweise sollte während den fähigkeitsbasierten Handlungen von Zeit zu Zeit ein Aufmerksamkeitscheck durchgeführt werden. Auch das ist einprogrammiert und läuft automatisch ab, kann aber mal versagen. Passiert etwas aussergewöhnliches, schaltet das Gehirn auf die regelbasierte Ebene und grabscht in möglicherweise vorhanden Regeln und Vorschriften, die in ähnlichen Fällen wie dem vorliegenden, das Problem erfahrungsgemäss schon mal gelöst haben. Erst wenn auch das nichts hilft, muss der Problemlöser wohl oder übel im obersten Stock seines Gehirns die Lösung suchen. Die oberste, wissensbasierte Ebene ist etwas wackelig: langsam, teuer, weil sehr energieintensiv und selten gebraucht, also muss mit Stillstandsschäden gerechnet werden. Es ist unser Grosshirn, das Organ, das den Mensch von allen anderen Säugetieren unterscheidet. Ich will damit nicht in den Zynismus Russells einstimmen, der einmal sagte: „Manche Menschen würden lieber sterben, als denken und sie tun’s dann auch“. Dass wir die wissensbasierte Ebene so selten benutzen war ein überlebensnotwendiger Schutzmechanismus, den wir von der Natur mitbekommen haben. Heute stört er leider ziemlich massiv. Die regelbasierte Ebene findet immer etwas, und wenn’s eine falsche Regel ist. Dann gibt es mächtige kognitive und affektive Kräfte, die sich zusammentun, um den Problemlöser glauben zu machen, er solle unangemessene oder unvollständige Lösungen an dieser Stelle als zufriedenstellend akzeptieren3. W. B. Rouse formuliert das so: Menschen, wenn sie die Wahl haben, verhalten sich bevorzugt wie kontextspezifische Mustererkenner, statt dass sie versuchen hochzurechnen oder zu optimieren4. Das heisst, dass Menschen die Probleme lieber auf der regelbasierten Ebene lösen als in die wissensbasierte Ebenen hinauf zu gehen.

Ich denke, dass das Modell auch für Projekt- und andere Manager brauchbar ist. Wir beobachten doch Tag für Tag, dass wir viele Arbeiten völlig routinemässig durchführen und auch durchführen können. Wenn etwas unsere Aufmerksamkeit in Anspruch nimmt, dann reagieren wir mit Regeln und nach Vorschriften, die wir aus Erfahrung kennen. Zum wirklichen Denken – zum Kopfzerbrechen, wie man sagt – haben wir wenig Zeit. Das meinte ich, als ich schrieb, dass wir für das Projektmanagement Skills und Regeln haben, aber zu wenig Wissen. Wir haben zu wenig Wissen, das wir durch Nachdenken selber generiert und nicht aus einem PMBOK entnommen haben.

1J. Rasmussen. Human errors: A taxonomy for describing human malfunction in industrial installation. Journal of Occupational Accidents, 1982, 4, 311-335
2James Reason. Human Error. Cambridge University Press, 1990
3James Reason. Menschliches Versagen – Psychologische Risikofaktoren und moderne Technologien. S. 97. Spektrum Akademischer Verlag. Hedielberg 1994
4W. B. Rouse. Models of human problem solving: detection, diagnosis and compensation for system failures. Vorabdruck für Proceedings of IFAC Conference on Analysis, Design and Evaluation of Man-Machine Systems. Baden-Baden 1981.

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