Wann sind Projekte instabil?

Aber was macht denn nun wirklich das aus, was wir gemeinhin, aber fälschlicherweise mit Projektkomplexität bezeichnen, also das Chaotische, das Fluktuative? Wie wir gesehen haben, beginnt das System aus dem Ruder zu laufen, wenn sich die Kontrollparameter ändern. Mit unseren Managementmassnahmen, halten wir das System „über Wasser“ bis es eine neue Mode ausgebildet hat und einigermassen stabil wird, also in ruhigere Gewässer treibt, um bei dem Bild zu bleiben. Die Frage ist somit: welches sind gängige Kontrollparameter in einem Projekt? Ich habe in den letzten Jahren eine Liste derjenigen Faktoren geführt, die mir in meinen Projekten jeweils zu schaffen gemacht haben, also Ursache für Mehraufwand waren. Folgende Faktoren habe ich bisher in zufälliger Reihenfolge identifiziert. Sicher gibt es noch mehr. Bitte schreiben Sie Ihre Erfahrungen in einem Kommentar zu diesem Eintrag.

1. Anzahl Subcontracors
Es ist allgemein bekannt, dass mit der Anzahl der Subcontractors die Stabilität des Projekts sinkt. Hierin sind sich sicher alle einig.

2. Geographische Distanz zu den Subcontractors
Auch in einer globalisierten Zeit spielt eben die geographische Distanz durchaus eine Rolle. Wenn sich irgend ein Inzident ereignet, dann ist der zuständige Subcontracter nicht zur Stelle. Ist er in einer anderen Zeitzone, kann man ihn vielleicht nicht einmal telefonisch erreichen. Kommt er aus einem anderen Kulturkreis, versteht er nicht immer alle Umstände, die ein Eingreifen regeln. Dadurch kann es zu einer Unruhe kommen, die das Projekt destabilisiert.

3. Ist der Auftraggeber ein Kunde oder eine interne, bzw. konzerneigene Stelle?
Das ist ein grosser Unterschied. Der Kunde bezahlt, so dass das Projekt zum Unternehmenserfolg beiträgt. Ein internes Projekt verursacht nur Kosten. Das Ziel eines internen Projekts kann z.B. sein, organisatorische Massnahmen einzuführen, die es erlauben, künftige Kundenprojekte effizienter abzuwickeln, was zu Einsparungen führen könnte. Mit anderen Worten: mit Kundenprojekten verdient man, mit internen Projekten spart man. Das hat auf das Laufzeitverhalten eines Projekts zumindest kognitive Auswirkungen.

4. Sind Verträge zwischen Kunden, Lieferant und Unterlieferanten vorhanden?
Es gibt verschiedene Szenarien, warum Verträge nicht oder nur lückenhaft vorhanden sind. Z.B. kann manchmal der Kunde gewisse Spezifikationen (für ein Folgeprojekt) erst zu einem späteren Zeitpunkt machen. Sie müssen aber ihre Subcontractors bereits jetzt binden. Deren Offerten laufen ab, bevor die Kundenspezifikationen vorhanden sind.
Hierhin gehört auch die Frage, ob der Kunde tatsächlich eine Bestellung gemacht hat und machen konnte, die dem entspricht, was im Vertrag/der Offerte steht1

5. Auf welchen Berechnungen basieren Offerten und Verträge?
Denken Sie z.B. an die Schwierigkeiten, die Menschen mit Verzögerungen haben. Projektpläne und Aufwandberechnungen berücksichtigen Verzögerungen meistens falsch. Das zeigt sich erst während des Projekts und kann dann zu heftigen Instabilitäten führen.

6. Welche organisatorische Distanz besteht zwischen dem jeweilige CEO und den Projektmanageren sowohl des Kunden als auch der Lieferanten?
Natürlich kann sich der CEO nicht um jedes Projektchen kümmern. Bei den Lieferanten sind Kundenprojekte aber Tagesgeschäft und müssten den CEO interessieren. Wenn der Projektmanager in fluktuativen Phasen eskalieren muss und der CEO keine Ahnung hat, worum es geht, verpufft die Eskalation und das Projekt dümpelt steuermannslos im seichten Wasser.

7. Anzahl Sprachen
Gemeint sind sehr wohl die gesprochenen Sprachen der Projektstakeholders. Wenn in einem Projekt die Leute über die ganze Welt verteilt sind und alle in einer anderen Sprache denken, dann ist es schon dann schwer, wenn sich alle auf Englisch unterhalten können. Auch wenn alle Beteiligten hervorragend Englisch sprechen, dann ist und bleibt es für die meisten eine Fremdsprache, und Missverständnisse sind an der Tagesordnung.

8. Anzahl Stakeholders und beteiligte Businesseinheiten
Stakeholders sind diejenigen Leute, die am Projekt interessiert sind und daher mitreden wollen oder zumindest mitdiskutieren. Neben den eigentlichen Projektmitarbeiter reden auch Linienmanager, Vertreter vom Verkauf und vom Marketing, Qualitätsverantwortliche im Konzern oder Kontroller mit. Alle Mensche haben eine andere Welt im Kopf, alle haben andere mentale Modelle. Je mehr Leute mitreden, desto kleiner ist das Gemeinsame all dieser Modelle. Es kann zu endlosen Diskussionen über Vorgehen und Planung kommen.

9. Lieferketten und Prozesslängen
Je länger die Zwischenstationen von Material, Produkte, Informationen, Wissen, etc. ist, desto instabiler der Projektlauf. Aber zählen Sie die Stationen nicht nur zwischen den Subcontractors, Lieferanten, Zulieferer und Kunde, sondern insbesondere innerhalb der jeweiligen Lieferkettenmitglieder. Gerade innerhalb eines Unternehmens sind die Prozesse häufig ziemlich verschlungen.

10. Hierarchiestufen im Unternehmen
Kommt es zu Uneinigkeiten, kann in einer flachen Hierarchie schneller ein Schiedsurteil gefunden werden. Das hat etwas mit der Prozesslänge innerhalb eines Unternehmens zu tun. Während Anfrage und Begründung für einen Entscheid über eine lange Hierarchieleiter hinauf und wieder hinunter müssen, kann im Projekt ein Sturm wüten und Schiffe unter gehen.

11. Anzahl technischer Experten vor Ort
Sie erinnern sich an den Eintrag Investieren Sie in Expertenwissen vom 26. Juli 2008. Muss der Projektmanager ständig um technische Spezialisten kämpfen, dann trägt das nicht gerade zur Beruhigung des Projekts bei. Wenn dieser Umstand dann noch zum Kunden durch dringt und auch er findet, man nehme ihn zu wenig ernst, dann kann das Projekt wieder in sehr turbulente Zeiten geraten.

12. Routinegrad und Komplexität des Projektgegenstandes
Natürlich sind das Streichen einer Küchendiele und die Migration eines Bankensystems auch als Projekte nicht vergleichbar. Ein guter Maler sollte genügend Routine im Streichen von Küchendielen haben. Zudem ist die Komplexität, die in einer frisch gestrichenen Küchendiele stecken kann überschaubar. Ich kann mir nicht vorstellen, dass es viele Moden gibt, die das System Küchendiele-Farbe-Maler-Benutzer einnehmen kann. Die Frage ist auch, wieviel Wissen in den Produkten/Dienstleistungen steckt.

13. Vertrauensgrad des Auftraggebers/Nutzniesers in den Projektführer
Manchmal hat ein Unternehmen supergute Produkte, aber Gerüchten nach funktionieren sie einfach nicht beim Kunden. Wenn auf solche Produkte migriert werden soll, ist der fluktuative Charakter des Projekts schon vorgezeichnet. Der Kunde erwartet gleichsam, dass das Projekt schief laufen wird, was eine self-fullfilling prophecy ist..

14. Politische Distanz zwischen beteiligten Organisationseinheiten in derselben Unternehmung
Grabenkämpfe innerhalb des Kunden- oder des Lieferantenunternehmens können Projekte enorm destabilisieren. Manchmal kommt das Projekt überhaupt nicht mehr weiter, bis organisatorische oder finanzielle Fragen innerhalb des Konzerns entscheiden sind. Wenn sich dann das Management nicht für das Projekt interessiert und keine Schiedsrichterrolle übernehmen will, dann kann das Projekt aus allen Rudern laufen.

15. Anzahl Schnittstellen zu oder von anderen Projekten
Wieviele andere Projekte, Organisationseinheiten , etc. hängen vom Projekt ab? In welchem Mass hängt das Projekt selber von wie vielen anderen Projekten und Organisationseinheiten ab? Wie sind die Endbenutzer verteilt?

Den meisten dieser Parametern können Sie eine Zahl zuordnen, Sie können sie also leicht messen. Daraus liesse sich ein Stabilitätsfaktor (oder – nicht ganz richtig – Komplexitätslevel) für ein Projekt errechnen. Wer ein Projekt beruhigen will (oder – fälschlicherweise ausgedrückt – wer die Komplexität reduzieren möchte, s. Ammenmärchen) weiss nun, an welchen Rädchen er drehen kann. Diese Parameter sind sozusagen die Hebel des Projektmanagers. Sind es wirklich alles Hebel? Wir kommen später noch auf Hebel zurück.

1Adrian W. Fröhlich. Mythos Projekt – Projekte gehören abgeschafft. Ein Plädoyer. Galileo Press. Bonn 2002. Über das Buch werden wir uns hier wohl noch unterhalten müssen.

Nachtrag vom 4. August 2008: In diesem Zusammenhang ist der Artikel von Gunter Nittbauer und Andreas Ernst, Team Synthegrity: Lösungen finden bei komplexen Fragen, interessant. Nicht so sehr wegen Stafford Beers Open Space ähnlichem Synthegrity-Ansatz, sondern weil Nittbaur/Ernst glauben, einen weiteren Kontrollparameter gefunden zu haben. Sie behaupten, dass an ein Projektkickoff um die 30 Teilnehmer gehören, einfach um die Komplexität in den Griff zu bekommen und den Benutzer genügend eingebunden zu haben. Ich habe einmal in einem Projekt in der Tat Meetings mit ca. 30 Telnehmer gemacht, um von allen ein Commitment zu haben. Resultat: paar Tage nach den Meetings wurden überall in den Kaffeeecken bilaterale Absprachen gemacht, die den Meetingbeschlüssen entgegen liefen.

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