Wir können Ungewissheit nicht einschätzen, Mr. Goldratt!

Goldratts Theory of Constraints ist durchaus faszinierend und vielversprechend. Aber sie ist halt eben eine regelbasierende Theorie, während es mein Credo ist, dass die heutige Komplexität wissensbasiertes Vorgehen erfordert (siehe Reasons Handlungs- und Denkmodell). Regelbasiertes Vorgehen genügt nicht mehr, um die Stabilität derart komplexer Systemen sicherzustellen, wie wir sie bis zum heutigen Tag in Gesellschaft, Wirtschaft und Politik geschaffen haben. Bei Goldratt ist alles sehr einfach und glatt. Zwar treffen seine Protagonisten zuweilen auch Widerwärtigkeiten an, aber nur, bis sie zu den Einsichten Goldratts gelangen. Dann geht alles wie durch Butter, sie erreichen die in sie gesteckten Ziele und werden auf den erträumten Posten befördert. Die Bücher hinterlassen keine offenen Fragen. Genau das ist es aber, was mir Unbehagen bereitet. Die Welt präsentiert sich uns ausschliesslich in Form offener Fragen. In einer neue Situations gibt es zu wenig Regeln. Wir müssen uns jedes Mal erneut auf die wissensbasierte Ebene begeben und die Situaion analysieren. Das ist zwar mühsam und aufwändig, stellt aber die einzige Möglichkeit dar, um die Komplexität zu bewältigen. Wenn immer Sie eine komplexe Situation ausschliesslich über Regeln lösen wollen, destabilisieren Sie das System noch mehr als vorher. Daher werden die wirtschaftlichen Instabilitäten, die wir seit 1929 in immer kürzeren Perioden durchleben, immer heftiger bis zum Kollaps.
Seine Kritische Kette1 beginnt Goldratt mit der Skizze einer Wahrscheinlichkeitsverteilung für die Durchführungsdauer eines Tasks. Der Tasks braucht meistens z.B. 5 Tage. Auch im günstigsten Fall wird man z.B. nicht vor 3 Tagen fertig. Goldratt zeichnet folgende Skizze:

Er behauptet dann, dass die meisten Projektplaner soviele Tage für den Task einstellen, dass sie mit 80-prozentiger Sicherheit fertig werden. In unserem Bild wären das also gute 17 Tage. Stattdessen sollte man für alle Tasks eines Projekts nur diejenige Zeit einplanen, in der man mit 50-prozentige Sicherheit ans Ziel kommt und dafür am Schluss des Projekts einen grosszügigen Puffer einräumen, den man ständig überwacht. Goldratt sagt, dass wir einen Task nicht innerhalb der 50%-Marke terminieren können, wenn etwas Unvorhergesehenes passiert. Dafür ist dann der Puffer da. Aber auf dem Gebiet der Migrations- und Integrationsprojekten kenne ich niemand, der alle siene Tasks mit einer hohen Sicherheit einplant. Ich meinte, alle Projektleiter, die ich kenne, haben die realen Zeiten genommen und am Schluss einen Sicherheitszuschlag von 10-20% eingerechnet (der ihnen vom Sales natürlich wieder abgezogen wurde). Aber was sind „reale Zeiten“? Woher sollen wir diese Zeiten kennen? Ein Projekt ist per Definition ein erst- und einmaliges Unterfangen. Also ist es gar nicht möglich, Erfahrungswerte zu haben – zumindest nicht immer. Und woher kennen wir die Wahrscheinlichkeitsverteilung eines Tasks? Sie könnte nämlich auch so aussehen:

Zwar kommen 5 Tage in der Tat am meisten vor, aber die Wahrscheinlichkeit, dass der Task erst nach 10 Tage fertig gestellt wird, ist unwesentlich kleiner, als diejenige für 5 Tage. Natürlich ist eine solche Verteilung ein Extremfall, aber sie kann durchaus vorkommen.
Meines Erachtens den interessantesten Satz in seinem Buch Die Kritische Kette liefert Goldratt fast am Schluss (S. 226): Was ist ein vernünftiger Massstab für die Ungewissheit eines Projekts? – Der Projektpuffer. Verstehen Sie, was das heisst? Den Projektpuffer haben wir ja aufgrund unserer Einschätzung dimensioniert. Und jetzt soll er also ein Mass für die Ungewissheit sein, die wir per Definition nicht einschätzen können, sonst wäre es keine Ungewissheit mehr. Da scheint sich irgendwer irgendwo zu beissen.
Bis jetzt kenne ich nur folgenden Projektverlauf: Projekt mit knappen Fertigstellungsterminen geplant – es taucht etwas Unvorhergesehenes auf – man aktiviert die wissenbasierte Ebene und analysiert die Situation – man konstruiert situationsgemässe Lösungen, wenn man kann – man überwindet die Hürde und setzt das Projekt fort, meist nicht mehr plangemäss, aber für die Neuerstellung eines Plans hat man keine Zeit mehr, so dass spätestens nach Auftreten einiger unvorhergesehener Ereignissen das Projekt nur noch „intuitiv“ vorangetrieben wird.
1Eliyahu Goldratt. Die Kritische Kette – Das neue Konzept im Projektmanagement. Campus Verlag. Frankfurt a.M. 2002

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