Kleine Schrägstriche – grosse Auswirkung

1989 wurde Tim Berners-Lee am CERN mit dem Projekt beauftragt, den weltweiten Austausch sowie die Aktualisierung von Informationen zwischen Wissenschaftler zu vereinfachen. Dieses Bedürfnis wurde noch dadurch gefördert, dass das CERN sowohl auf schweizerischem als auch auf französischen Gebiet steht. In den beiden Ländern gelten unterschiedliche Netzwerk-Standards und -Infrastrukturen. 1991 wurde das Web für die Öffentlichkeit freigegeben. Es gibt eine Kopie der ersten Website, die nur Text enthält1. Es ist interessant, einmal auf dieser Website zu surfen und z.B. den Link „People“ zu öffnen. Kürzlich las man, dass Berners-Lee die Einführung der beiden Schrägstriche im Uniform Resource Locator URL, der […]

Eingestürzte Brücken und verdampftes Wasser

In einem Vorhaben – einem Projekt, einer Unternehmung, einer Ehe, was weiss ich? – passieren Ereignisse durch Information. Der Projektleiter eines Brückenbauprojekts sitzt irgendwo in einer Baracke und leitet das Projekt, was immer das auch heissen mag. Plötzlich geht die Tür auf und ein Projektmitarbeiter stürmt rein: „Chef, die Brücke ist eingestürzt!“. Das genügt. Diese Information ist es, die wir als Projektleiter zu verarbeiten haben. Wahrscheinlich springen wir auf und stürzen auf die Baustelle, um das Desaster anzuschauen. Aber das wäre eigentlich gar nicht nötig. Eine eingestürzte Brücke ist eine eingestürzte Brücke. Die Frage ist vielmehr: Was machen wir jetzt? […]

Begrenzte Rationalität und Lokales Optimieren auf Reisen

Hier eine kleine Geschichte, die wie eine Makroaufnahme begrenzter Rationalität1 und lokalen Optimierens ist. Unter lokalem Optimieren verstehe ich das Bestreben, vorwiegend die lokalen und aktuellen Probleme zu lösen, ohne sich um die Auswirkungen auf das Gesamtsystem zu kümmern. Diese Verhaltensweise wird in Unternehmen sehr gefördert, wenn einzelne Personen oder Organisationseinheiten umso mehr Boni erhalten, je besser ihre Resultate sind. Letzten Samstag fuhr ich mit der Person B per Eisenbahn nach München. Ich kehrte bereits am Sonntag zurück, während B die Rückreise erst gestern Mittwoch antrat. Da sich die beiden Reisen unterschieden, hat B ihr Ticket inkl. Sitzplatzreservation separat und […]

Was ist billiger? Ein Mitarbeiter oder eine Zertifizierung?

Gestern stiess ich auf einen wunderbaren Artikel, dessen Lektüre zu vielen Aha-Einsichten führt. Der Artikel trägt den Allerweltstitel: When bad things happen to good projects1 und ist offenbar im Web längst verbreitet, ohne dass ich ein Umdenken im Projektmanagement hätte feststellen könnte. Er erzählt von einem ERP-Migrationsprojekt bei HP. Es ist schon das sechste dieser Art. Die ersten fünf sind vom immer gleichen Projektteam mit viel Erfolg durchgeführt worden. Diesmal betrifft es die grösste HP-Abteilung, die ISS (Industry Standard Servers). Für alle Fälle hat HP einen Vorrat an Servern angelegt, der dem üblichen Verkaufsvolumen von drei Wochen entspricht. Zusätzlich hat […]

Welchen Hypothesen geben Sie den Vorzug?

Welcher Hypothese (Modell, Theorie) würden Sie eher zustimmen? Derjenigen, deren Voraussetzungen (Prämissen) auf wackeligen Füssen steht, aber deren Vorhersagen erstaunlich gut mit den Beobachtungen überein stimmen. Oder derjenigen, deren Voraussetzungen (Prämissen) die Situation gut beschreiben, aber deren Vorhersagen höchstens mittelprächtig zutreffen, wenn überhaupt? Ihre Antwort kann für das Management wichtig sein, denn Sie planen, entscheiden und handeln meist aufgrund einer Hypothese oder Annahme. Bisher gab ich der Hypothese, deren Voraussagen zutreffen, den Vorzug. Ich gelange aber immer mehr zur Überzeugung, dass es wichtiger ist, wenn die Prämissen stimmen. Das Modell von Hotelling basiert zwar auf eher realitätsfernen Prämissen (siehe Wo […]

Am Anfang steht der Glaube

Am Anfang eines Projekts steht eine Hypothese, wie sich das Projekt ungefähr abwickeln lässt. Die Hypothese betrifft hauptsächlich den Bau des Projektgegenstandes. Aufgrund der Hypothese entwirft man einen Vorgehensplan. Hypothesen können reduktiv, ballistisch, magisch oder einfach kreuzfalsch sein1. In den seltensten Fällen versucht man, die Hypothese zu widerlegen. Allenfalls wird man sie mit Machbarkeitsüberlegungen und Piloten zu stützen versuchen. Den meisten Menschen sind ihre Hypothesen (über das Leben und die Welt) jedoch „Wahrheiten“. Ganz wichtige Leute – und wer wichtig ist bestimmen die wichtigen Leute – können ihre Hypothesen sogar als Theorien verkaufen und damit bewirken, dass auch andere Leute […]

Wenn Projektmanagement wie Feuer ist, ist Sparen wie Wasser

Ein häufiger Grund für das Scheitern von Projekten sind mangelhafte Projektleistungen. Sie kommen nicht von ungefähr. Getreu nach dem Motto „Geiz ist geil“ verlangt der Kunde alles, will aber nichts dafür bezahlen. In einem Projekt mit einem Volumen von ca. 15 Mio Franken boten wir auch die Projektleitung für 1 Mio Franken an. Der Kunde war nicht bereit, etwas für die Projektleitung zu bezahlen mit dem Hinweis, er habe selber Projektleiter. So ein Blödsinn! Man sollte Projekte nicht mit Einkäufern verhandeln, die wenig von Projektmanagement und nichts von Komplexität verstehen. Wenn schon, dann sollten die Parteien überein kommen, dass beide […]

Nicht-Einhalten klassischer Projektmethodiken als Grund des Scheiterns?

Stephan Schori schrieb am 22 Februar 2009 in einem Kommentar: Ausserdem ist nach meiner Meinung auch bewiesen, dass, je komplexer und umfangreicher die Projektmethodiken und entsprechenden Dokumente sind, desto kleiner die Erfolgsquote ist, da zwar wohl alle Schritte durchgemacht und dokumentiert werden, ein Review und eine Gesamtbeurteilung aber nicht mehr stattfindet, ganz nach dem Motto: ein Haufen Backsteine macht noch kein Haus! Nach meiner Erfahrung liegt das Hauptproblem bei gescheiterten Problemen nicht in komplexen und unverständlichen Modellen und der Fähigkeit, “positive von negativen Rückkopplungen unterscheiden zu können (!)”, sondern zu 90% darin, dass schon die klassischen Projektmethodiken nicht eingehalten werden […]

Probleme aussitzen?

Am 2. Juli schrieb Jozef Hradicky in einem Kommentar zum Artikel Pfadabhängigkeit im Projektmanagement: Also Probleme einfach aussitzen – wie in der Politik? Wenn man aktiv einwirkt, bewirkt man meist das Gegenteil … hhhmm!? Sagt denn Jeff Kight auch was zur Findung optimaler Problemlösestrategien? Seit einem Jahr nun versuche ich hier zu erklären, dass es wohl keine „optimalen Problemlösestrategien“ gibt, sondern dass man von Fall zu Fall abklären muss, wie auf ein anstehendes Problem zu reagieren sei. Im allgemeinen reagieren wir zu schnell und zu unüberlegt auf ein Problem. Gerade in der Politik wird einfach drauf los gehauen, von „Aussitzen“ […]

Projektentropie

Das Hauptübel in turbulenten Projekten ist die Ungewissheit oder Unsicherheit1. Ein Mass für die Ungewissheit ist die Entropie, wie sie von Claude Shannon schon 1948 definiert wurde2. Er lehnte sich an den Begriff der thermodynamischen Entropie an, wie sie 1859 von Rudolf Clausius eingeführt wurde. Nehmen wir an, wir hätten in unserem Projekt nur gerade ein Risiko R, das mit der Wahrscheinlichkeit p eintrifft und somit mit der Gegenwahrscheinlichkeit 1-p nicht eintrifft. Dann hat das Projekt die Entropie H(R)=-p·lb(p)-(1-p)·lb(1-p) lb bezeichnet den Logarithmus zur Basis 2. Beispiel 1: Die Wahrscheinlichkeit p, dass das Risiko eintritt, sei 0.25. Das ist p=2-2 […]