Die 6 wichtigsten systemischen Aspekte des Projektmanagements

Diese sechs systemischen Aspekte sollte jede Person kennen, die sich mit (Projekt-)Management befasst:

Ad-hocismus1: Wenn Menschen etwas machen müssen, dann machen sie sich sofort dahinter, ohne zuerst lange zu überlegen, zu planen und abzuschätzen. Beispiel: Zusammenbauen eines IKEA-Möbels. Was immer man tut, es scheint einem zu gering, um z.B. über Risiken nachzudenken. Das ist nur etwas für grosse Dinge und benötigt anscheindend viel Zeit und Aufwand. Wenn Planung und andere administrative Dinge nicht explizit vorgeschrieben sind, dann geht man lieber gleich an’s Eingemachte und versucht, es schnell hinter sich zu bringen.

Je mehr Arbeiten zu erledigen sind, desto mehr Arbeit gibt es zu tun. Je mehr wir daran arbeiten, desto mehr Arbeit sollten erledigt sein, aber desto mehr wissen wir über den Gegenstand, stellen Fragen, müssen testen und abklären und haben immer mehr zu tun
Je mehr Arbeiten zu erledigen sind, desto mehr Arbeit gibt es zu tun. Je mehr wir daran arbeiten, desto mehr Arbeit sollten erledigt sein, aber desto mehr wissen wir über den Gegenstand, stellen Fragen, müssen testen und abklären und haben immer mehr zu tun

Wissenszunahme2: Während man am Projektgegenstand arbeitet, lernt man diesen immer besser kennen und versteht immer mehr, worauf man achten muss. Anfängliche Planungen und Überlegungen sind schnell überholt oder erweisen sich gar als falsch. Nicht selten startet ein Projekt als reines Technikunterfangen und endet in einem Prozess Redesign, der Machtstrukturen zur Disposition stellt.

Übermässiges Vertrauen3: Wir haben immer zuviel Vertrauen in unsere Fähigkeiten, bzw. unterschätzen den Komplexitätsgrad unserer Vorhaben laufend. Infolge der Wissenszunahme erweisen sich alle Projekte – vom Zusammenbau eines IKEA-Möbels bis zum Mondflug – als kniffliger, als erwartet. Wie oft haben wir schon gedacht, dass ein Vorhaben schnell erledigt werden kann und mussten dann feststellen, dass wir uns massiv getäuscht haben?

Unvorhergesehenes4: Unvorhergesehenes ist der Feind einer jeden Planung. Ich spreche nicht von Risiken. Diese sind zumindest „vorherdenkbar“, wenn man auch nicht weiss, ob und wann sie eintreten. Unvorhergesehen sind Ereignisse, an die man nie im Leben gedacht hätte. Daher auch keinen Plan B in der Schublade hat, wenn sie eintreffen. Unvorhergesehenes verlängert die Laufzeit der Projekte und verringert jede Marge.

Kompetenzmotivation5: Je mehr Unvorhergesehenes auftaucht und je weniger unsere Pläne und unsere Vorstellungen der Realität entsprechen, desto schlechter steht es mit unserer Kompetenzhygiene. Wir zweifeln (zu recht) an uns und unseren Fähigkeiten und haben nur noch ein Ziel: Unser Selbstvertrauen und Kompetenzgefühl wieder herzustellen. Dazu kennen wir verschiedene (zweifelhafte) Strategien. Das Präkäre ist aber, dass wir uns dann überhaupt nicht mehr um die Sache kümmern, sondern nur noch unser angeschlagenes Selbstwertgefühl pflegen.

Rework Cycle6: Menschen sind keine Maschinen, und sogar Maschinen können Fehler machen. Unsere Arbeit erreicht nie 100% Qualität. Jedem von uns unterlaufen Patzer und Schnitzer, auch wenn wir uns noch so Mühe geben. Je turbulenter die Situation, je grösser der Zeitdruck und je schlechter unsere Motivation, desto mehr Fehler passieren. Das führt zunächst zu unentdeckten Fehlern in Arbeiten, die wir längst als erledigt betrachten. Werden die Fehler entdeckt, müssen wir sie ausbessern, was wiederum Zeit (und Nerven) kostet. Sogar beim Ausbessern können wieder Fehler passieren, usw. Und so durchlaufen wir dann mehrere „Ehrenrunden“, bis wir schliesslich zwei- oder dreimal so viele Aufwendungen hatten, wie anfänglich angenommen.

1siehe z.B. D. Dörner. Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt. Reinbek b. Hamburg, 1992. Seiten 42, 94, 294.
2
P. Addor. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld 2010. Seiten 57, 61
3
siehe z.B. H. Beck. Die Logik des Irrtums – Wie uns das Gehirn täglich ein Schnippchen schlägt. Verlag NZZ, Zürich 2008, Seite 63
4
siehe z.B. De Meyer, Loch, Pich. Managing Project Uncertainty – From Variation to Chaos. MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW, 2002
5
S. Strohschneider. Ja, mch‘ nur einen Plan. Inst. f. theoretische Psychologie der Univ. Bamberg, 2001
6
siehe z.B. P. Lancy. Development Inefficiencies – Managing the Rework Cycles in Complex Projects. ACLN #55, 1997

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