Wann gibt es endlich eine Zertifizierung von Managern?

Zur Abwechslung wieder mal etwas Praktischeres und zwar aus aktuellem Anlass, obwohl es ja nichts praktischeres gibt, als eine gute Theorie.

Ein Freund von mir wurde vor ein paar Tagen von seinem Management informiert, dass das Unternehmen ab 1. Januar 2011 eine bestimmte webbasierte Dienstleistung öffentlich anbieten wolle. Ab 1. November beginne ein Pilot mit ein paar ausgewählten und bereits informierten Kunden. Er sei zum Projektleiter auserkoren worden und habe ab jetzt drei Monate Zeit, um die nötige Infrastruktur einzurichten und den Pilot zu starten. Na prima! So ganz klar ist es ihm nicht, was man von ihm erwartet. Einem informellen Gespräch mit einem Managementmitglied entnahm er, dass auch das Management nur vage Vorstellungen hatte. Mein Freund musste sich beeilen, zunächst einmal einen Lieferanten zu finden. Dieser erklärte ihm, dass man zuerst gerne eine klare Ist- und Sollanalyse machen möchte, was mein Freund aber aus Zeitmangel (und Druck des Managements) ablehnen musste. Der Lieferant soll vielmehr unverzüglich mit der Installation und Konfiguration beginnen, da die Hardwarebestellung und das Konzept allein ungefähr eineinhalb Monate beanspruchen.

Dem gegenüber stehen praktische Ratschläge im PMBOK, PRINCE2 oder Artikeln von Projektmanagementexperten. Ich selber propagiere, sich Zeit zu nehmen für gewisse Überlegungen und Analysen1. Olaf Hinz hat kürzlich in seinem Artikel Klug statt tapfer2 festgestellt, dass

  • Projektleiter und Auftraggeber … sich zu schnell einig [sind]. Sie betrachten eine umfassende Auftragsklärung als überflüssig und kommen zum Schluss, sofort mit dem Projekt loszulegen.
  • Anstatt ergebnisoffen mit den Beteiligten zu sprechen, hat der Projektleiter [oder besser das Management] bereits eine fertige Projektidee im Kopf
  • [Es besteht] kein klarer Auftrag

Und in einem anderen Artikel lauten die „Neun Regeln für erfolgreiche IT-Projekte“3:

    1. Lassen Sie sich einen klaren Projektauftrag geben – schriftlich
    2. Nutzen Sie den Projektstart („Sage mir, wie das Projekt gestartet ist und ich sage Dir, wie es enden wird“)
    3. Analysieren Sie die Geschäftsprozesse
    4. Planen Sie detailliert und systematisch
    5. Analysieren Sie die Risiken – so früh wie möglich
    6. Analysieren Sie das Projektumfeld und binden Sie es in Ihr Projekt ein
    7. Organisieren Sie Ihr Berichtswesen
    8. Pflegen Sie den Teamgeist
    9. Betreiben Sie Projektmarketing

Vier Punkte empfehlen Analyse und Planung, was zeitintensiv ist. Auch die Auftragsklärung steht da. Und „pflegen“ und „betreiben“ brauchen ja auch Zeit. Ich möchte jetzt hier nicht in theoretische Überlegungen versinken, ob „analysieren“ nützlich ist oder ob man bei Projektstart einen abschliessenden Auftrag definieren kann.

Eins ist mir aber klar: Wenn das Management einen Furz hat und meint, diesen in einer verantwortungslos kurzen Zeit zu realisieren, dann gehen Projekte nach wie vor „baden“ und all das Wissen über Projektmanagement kann gar nicht angewendet werden. Die Projektleiter können noch so gut ausgebildet sein, solange Ignoranten im Management sitzen und die Projektleiter ihnen ihhre „Aufträge“ nicht um die Ohren hauen, gibt es keine Verbesserung im Projektgeschäft!

1Addor, Peter. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfeld 2010

2Hinz, Olaf. Wirkungsvolles Projektmanagement – Klug statt tapfer. ALPHA-Ausgabe vom 31. Juli 2010
ebenso unter http://www.webcitation.org/5rhutEH22

3
Steeger, Oliver. Neun Regeln für erfolgreiche IT-Projekte. Guide Business-Softare der Business Software Expo 2004.
Der Artikel ist ist im Moment nur noch auf der login-geschützten CRM Expert Site
erhältlich. Da seine Verweildauer im Web unsicher ist, habe ich hier die neun Regeln festgehalten.

4 Gedanken zu „Wann gibt es endlich eine Zertifizierung von Managern?“

  1. Die Softwareentwicklung hat ja den „Wasserfall“ schon lange als kontraproduktiven Ansatz für die Durchführung von Projekten entlarvt. Die 9 Regeln sind daher hübsch – in der Theorie. Aber Sie können eben auch den Erfolg be/verhindern. Denn wenn keine Zeit ist, ist halt keine Zeit.

    Wo liegt also das Problem in diesem Beispiel? Ist das Management einfach nur ignorant? Sicher darf man dort sensibler werden, was Machbarkeit angeht. Zaubern wie bei Harry Potter können die wenigsten Projektmanager.

    Aber ist die Schuldzuweisung so einfach? Mein Gefühl ist, dass es auch beim Projektmanagement zu lernen gibt. Vielleicht, dass die 9 Regeln nicht falsch sind – man kann auch in der Softwareentwicklung nur das tun, was man in irgendeiner Form geplant hat -, aber dass zu hinterfragen ist, ob die Anforderung des Management auch nur als 1 großer Brocken zu schlucken ist.

    Am Ende, ja, da will das Management die ganze Dienstleistung. Bis dahin gilt es jedoch einen Weg zurückzulegen. Der besteht aus Schritten. Die ganze Dienstleistung lässt sich sicherlich in Teile zerlegen. Oder besser: in Scheiben. Jede Scheibe leistet etwas aus Kundensicht.

    Ich bin recht gewiss, dass auch dieses Projekt in Scheiben geschnitten werden könnte, die dann priorisiert und nacheinander umgesetzt hätten werden können. Beispiele: Zuerst nur 1 Server, später ein Cluster. Zuerst nur Modul A der Software, später B, dann C. Zuerst nur Support per Email, später per Call Center. usw.

    Wenn das Management nicht für Diskussionen zur Verfügung steht, hätte der Projektleiter allein oder im Gespräch mit dem IT-Dienstleister diese Scheiben definieren, dokumentieren und implementieren können. Nach vielleicht 2 Wochen Vorbereitung hätte dann jede weitere Woche der 3 Monate ein paar mehr Scheiben mit Kundenutzen geboten.

    Wesentlich dabei: die Aufteilung erfolgt ausschließlich in Arbeitspakete, die Kundennutzen stiften. Dann kann nach jeder Woche (allgemeiner: Iteration) der Stand handfest gezeigt oder gar der Kurs geändert werden.

    Ziel ist WIP (work in progress) zu minimieren. Alle Arbeiten, die nicht abgeschlossen sind und keinen Kundennutzen haben, sind als WIP anzusehen.

  2. 1. Ich spreche von Migrations- und Integrationsprojekten, nicht von Entwicklungsprojekten. Darüber wurde schon genug geschrieben.

    2. Die neun Regeln sind in der Tat etwas bejahrt (was haben sie mit dem Wasserfallmodell zu tun?), stossen aber ins selbe Horn wir Olaf Hinz und andere moderne Autoren: Nehmen Sie sich Zeit, bevor Sie ein Projekt beginnen und überlegen Sie, worum es geht, welches der Auftrag ist, etc., etc. Das ist sicher ein guter Rat und gilt unabhängig vom Phasen- oder Durchführungsmodell

    3. Es ist nun mal eine Tatsache, dass für die verantwortungsvollsten Jobs – Politiker und Manager – keine Fähigkeiten ausgewiesen werden müssen. Grundsätzlich kann jedermann CEO werden und Politiker erst recht. Für alle anderen Jobs sind Diplome und Zertifikate verlangt.

    4. Konzept und Beschaffung dauern wahrscheinlich 1,5 Monate, so dass für die Umsetzung auch nur noch 1,5 Monate bleiben. Allein die bürokratischen Prozesse des Betreibers verhindern die Zielerreichung. Der Eintrag einer neuen IP und eines neuen Ports in einer Firewall dauert meist ein paar Wochen.

    5. Nein, das Projekt kann nicht in Scheiben geschnitten werden. Natürlich werden die drei Teilsysteme unabhängig installiert, aber anfangs November muss eben das Gesamtsystem stehen.
    Die Zerstückelung eines Gesamtsystems in Teilsysteme ist reduktionistisch und daher m.E. etwas gefährlich.

    6. Kundennutzen? Es gibt noch gar keine Kunden. Ob das, was gemacht wird “Kundennutzen” enthält (was immer das auch ist), wird sich erst zeigen.

  3. Der Manager der Zukunft wird nicht mehr alles wissen (wie es vielleicht einmal den Anschein hatte). Er wird sich mehr auf seine Mitarbeiter und deren Wissen verlassen (müssen).

    Dazu braucht es Vertrauen in die ANDEREN und die Fähigkeit, um Hilfe zu fragen.

    Ein Blick in EdgarSchein’s, einem renommierten Organisationspsychologen und Begründer des Process Consultation, neuestes Buch „Helping“ (seit der Buchmesse auch in Deutsch erhältlich) öffnet neue Horizonte.

    Beste Grüße, Ralf Lippold

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