Das Integral-Blog von Andreas Zeuch über Intuition und Nichtwissen im Management beflügelt mich zum Mitdenken. Im Artikel Ein Fall von Nichtwissen (6): Kostenexplosion bei der Elbphilharmonie vom 3. Februar 2010 schildert Andreas Zeuch eindrücklich, wie ein noch laufendes Hamburger Bauprojekt die geplanten Kosten und Termine weit überziehen wird (statt 186 Mio Euro wird der Bau 400 – 500 Mio Euro kosten)1. Dasselbe ist ja auch von der Oper Sydney bekannt und gilt – wie Zeuch richtig feststellt – für die meisten Infrastruktur- und Grossprojekte. Projektfachleute, die mit Zertifizierungen viel Geld verdienen, lullen uns zwar mit ihren Beschwörungen ein, (terminliche und monetäre) Ziele seien spezifizier- und planbar und geben dafür auch gleich Patentrezepte mit ab, wie Ganttdiagramme, CPM, Earned Value Analysis, etc., die aber offenbar allesamt nichts taugen. Wenn da eine (Kultur)Senatorien wider besseren Wissens mitten im Projekt öffentlich bekundet, dass man „jetzt grösstmögliche Kosten- und Terminsicherheit“ habe, demonstriert sie eindrücklich, was man unter dem „Confirmation Bias“ versteht, der oft für das Desaster zuständig ist. Wie Zeuch richtig feststellt und ich in meinem Buch Projektdynamik – Komplexität im Alltag darlege, funktioniert der Mensch nicht rational2. Entscheide basieren auf Gefühlen und vor allem auf „alteingesessenen“ Heuristiken, die sich vor zig Jahrtausenden in unserem Gehirn etabliert haben. Dummerweise funktioniert aber die Welt seit ca. 100 Jahren ziemlich anders als vorher, so dass unsere Intuition und Heuristiken immer öfter versagen, vor allem beim Planen.
Zeuchs Blog handelt vom „Nichtwissens-Management“. Ich erkläre in meinem Buch, wie Wissen im Verlauf eines Projekts – insbesondere in Integrations- und Migrationsprojekten , das sind verallgemeinerte Infrastrukturprojekte -, wie Wissen während der Projektabwicklung wächst. Übertrieben gesagt weiss ich erst am Ende des Projekts, was ich will und wann ich fertig sein werde, nämlich jetzt…. Erst durch die Projektarbeit lerne ich den Projektgegenstand kennen und verstehe ich, worauf ich zu achten habe. Gemäss einer Meldung des Baukonzerns Hochtief vom 28. Januar 2010, verzögert sich die Fertigstellung vor allem wegen der Komplexität des Baus des großen Saals (sic!). Obwohl Hochtief sicher schon ein paar Mal einen grossen Saal gebaut haben, kommt der Konzern jetzt an seine Grenzen. Er überschätze sein Wissen. Erst im Verlauf des Baus lernt er, was da eigentlich gebaut werden soll. Je mehr er tut, desto mehr Wissen generiert er und desto mehr Arbeit gibt es zu tun, denn das generierte Wissen muss zuerst verstanden werden. In Infrastrukturprojekten ist es zunächst nicht so, dass einem ausgeführte Arbeiten näher zum Ziel bringen. Zuerst entfernt man sich vom Ziel, je mehr man gearbeitet hat. Ich habe das in meinem Buch so dargestellt:
„Tasks to do“ kann man sich als Liste denke, die alle offenen Tasks und Fragen enthält. Das Abarbeiten dieser Tasks („Work in Progress“) verkürzt die Liste, generiert aber Wissen, dessen Nachprüfung die Liste verlängert. Im ersten Teil des Projekts ist der verlängernde Einfluss grösser als der verkürzende.
Wann werden Senatoren, Projektfachleute, Bauunternehmer und Wirtschaftsleute dieses Diagramm lernen?
1Zeuch, A. Ein Fall von Nichtwissen (6): Kostenexplosion bei der Elbphilharmonie. Integral-Blog, 3. Februar 2010
2Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Verlag Reinhold Liebig, Frauenfeld, 2010
Lieber Kollege,
sehr spannend finde ich es, die letzten beiden Blogbeiträge miteinander zu verbinden. Ist es nicht die Einzigartigkeit und das Nichtwissen, das Projekte von den Routineaufgaben und -prozessen unterscheidet?
Schizophrener Weise zeigt sich dabei, dass die erwähnten Planungsmethoden des „klassischen“ PM, wie CPM, Earned Value, … mitunter eher für die Routineaufgaben geeignet sind als für Projekte…
Gruß
Bernhard Schloß
Lieber Herr Addor,
vielen Dank erst mal für Die Blumen zu meinem Blog. Ich stimme Ihrer Analyse der Wissens/Nichtwissensspirale 100% zu und erachte Ihr Diagramm als sehr gute Darstellung der Problematik, dass Wissen / Nichtwissen zirkulär im Procedere des Tuns immer neu generiert wird. Und damit die jeweilige Zielsetzung relativiert. Das Ziele meistens dynamisch sind, hatte ich bereits in meiner Doktorarbeit herausgearbeitet. Das gilt natürlich insbesondere für komplexe und hochdynamische Umfelder, in denen sich die Rahmenbedingungen eines Projektes permanent ändern. Dann zu glauben, dass ursprüngliche Zielsetzungen eingehalten werden können kann nur zweierlei sein:
a) Dummheit – oder positver formuliert: Naivität
b) Verlogeneheit
Allerdings widerspreche ich deutlich hinsichtlich Ihrer Aussage bezüglich der Heuristiken. Hier unterlaufen ihnen aus wissenschaftlicher Sicht zwei Fehler:
a) Sie verwechseln die individuelle Entwicklungsgeschichte (Ontogenese) mit der allgemeinen Entwicklungsgeschichte (Phylogenese). Was Sie mit „Heuristiken“ über jahrtausendelange Entwicklung beschreiben, ist eben keine Intuition, sondern Instinkt. Und der hat nichts mit der kreativen Lösung von anstehenden (Arbeits-)Problemen zu tun. Intuition ist – wenn sie als Erfahrungswissen verstanden wird (was Sie, wie ich glaube, eigentlic meinen) – immer eine individuelle Lerngeschichte, die ins Unbewusste abgesackt ist und von dort ins Bewusstsein einwirkt – als intuitiver Impuls.
b) Sie reduzieren unsere Intuition auf einen Erklärungsmechanismus, nämlich die Expertise, das Erfahrungswissen. Intuition ist aber wesentlich mehr, wie ich in meiner Serie „Erklärungsmodelle der Intuition“ in 6 Folgen ausführlich dargestellt habe. Intuition basiert unter anderem auch auf unbewusster Wahrnehmung und Informationsverarbeitung. Insofern sind intuitive Entscheidungs- und Handlungsimpulse im (Projekt-)Management äußerst wertvoll. Weil wir Informationen mitverarbeitet haben, die uns nicht bewusst sind. Die Serie zu den Erklärungsmodellen finden Sie hier:
http://www.psychophysik.com/integral-blog/?cat=92