Die Illusion, dass wir aus Erfahrung lernen
Sollen und können wir aus Erfahrung lernen? Selbstverständlich! Es gbt jedoch zwei Hindernisse, das zu tun. Das eine ist, wenn es zu wenig Gelegenheiten gibt, Erfahrungen zu sammeln. Das andere Hindernis ist, wenn das Resultat unserer Handlung erst in ein paar Monaten oder gar Jahren sichtbar wird. Die Häufigkeit, Erfahrungen für die vorliegende Situation zu haben, nimmt mit zunehmender Komplexität ab. Wo vieles neu und ungewiss ist, bewegen wir uns in Neuland. Wir haben keine Erfahrung dafür und müssen uns vorsichtig bewegen. Die Erfahrungen, die wir dabei sammeln, können wir beim nächsten Mal vielleicht nicht mehr gebrauchen, weil wir wieder […]
Für die wirklich interessanten Managementsituationen haben wir keine Erfahrungen und gibt es keine Best Parctices!
In „und täglich grüsst das Murmeltier“ habe ich den Bereich, in welchem Erfahrungen und damit Best Practices möglich sind, gegenüber dem Bereich abgegrenzt, in welchem Situationen so selten sind, dass keine Erfahrungen gesammelt werden können. Insbesondere habe ich behauptet, dass die erlebbaren Projektsituationen paretoverteilt seien. Ich möchte diese Vorstellung noch etwas vertiefen. Jeder Situation ist einbestimmtes Mass an Ungewissheit assoziiert Als Variable habe ich in dem Artikel die Beschaffenheit eines Waldbodens vorgeschlagen und dies als Metapher für eine bestimmte Projektsituation verwendet. Die Bodenbeschaffenheit ist direkt verantwortlich für unsere Trittsicherheit. Je unebener der Boden, desto unsicherer sind wir in unseren Bewegungen. […]
Menschen sind kontextspezifische Mustererkenner
Beantworten Sie spontan und intuitiv folgende Frage: Wenn eine Flasche Wein 10.80 Euro kostet und man weiss, dass der Wein 10 Euro teurer ist, als das Flaschenglas, wie viel kostet dann das leere Glas? Die Intuition kommt zuerst Die Aufgabe wird im ersten Moment von allen Menschen intuitiv falsch beantwortet. Nur bei schätzungsweise etwa 1-2% legt der Verstand ein Veto ein. Der Rest gibt sich nicht einmal die Mühe, das Resultat zu überprüfen. Wenn Sie überhaupt gestutzt haben, dann verdanken Sie dies dem Kontext, in welchem die Aufgabe gestellt worden ist (im einem Blog über Komplexitätsmanagement). Wäre eine entsprechende Aufgabe […]
Niemand kann eine Sinfonie flöten. Es braucht ein Orchester, um sie zu spielen
Titel nach Halford E. Luccock Die Metapher vom Orchester ist im Management geläufig. Eine wirklich gelungene Transformation der Metapher in die Unternehmenswelt hat Christian Gansch in seinem Buch geliefert: Vom Solo zur Sinfonie – Was Unternehmen von Orchestern lernen können1. Eine kleine Kostprobe seines verständlichen und narrativen Schreibstils handelt von dem plötzlichen Auftauchen eines unerwarteten Phänomens, etwas, das wir in Projekten immer wieder antreffen. Nebenbei können wir auch etwas über gutes Consulting und Führung lernen. Im zweiten Satz der 9. Sinfonie von Bruckner…gibt es einige gefürchtete Takte für die Gruppe der ersten Violine. Selbst bei Spitzenorchstern ist die Inntonation, also die […]
Und täglich grüsst das Murmeltier…..
Erfahrung sammeln wir im Alltag, wenn wir unserer Tätigkeit nachgehen. Das Meiste, was in unsere Erfahrung gelangt, sind daher Alltagssituationen, Routine, Bestätigung. Unvorhergesehenes ist u.a. deshalb unvorhergesehen, weil es einmalig ist. Von einmaligen Situationen können wir keine Erfahrung aufbauen. Ich habe das so dargestellt: Wie ist eine solche Darstellung zu deuten? Welches Merkmal tragen wir auf der Abszisse auf? Nehmen wir als Beispiel einen Waldspaziergang. Man könnte z.B. die Bodenbeschaffenheit beim eintausendsten Schritt betrachten. Der Boden kann trockener Waldwegboden sein, also fest, eben und unbewachsen. Er könnte auch nass sein. Im Winter sogar eisbelegt. Gehen wir abseits der Wege, […]
Den Teufel „Unsicherheit“ mit dem Beelzebub „Ungewissheit“ austreiben – Risikomanagement revisited
Menschen sind keine Rädchen in einem Getriebe und Entscheider keine Uhrmacher. Soziale und wirtschaftliche Organisationen sind komplexe Systeme, die viel Ungewissheit enthalten. Ein Selbstbild, das eng mit der Fähigkeit zur Kontrolle verbunden ist, ist in solchen Systemen ein ernstzunehmendes Risiko. Weicht das Gefühl der Sicherheit einer neuen Unsicherheit, weil angenommene Ereignisketten nicht in dem Sinne vollständig sind, dass sie alle denkbaren Möglichkeiten abdecken, ist eine Theorie in Anschlag zu bringen, die auch neue Faktoren in Szenarien einbezieht…..Der Markt schreibt nichts in eine durch Modelle prä-determinierte Richtung nur weiter fort. Er setzt auf Vielfalt und wehrt sich gegen die Standardisierung durch […]
Umgang mit Komplexität
Gewöhnlich setzt man Komplexität mit Ungewissheit, Unübersichtlichkeit, Intransparenz und Vernetztheit gleich. Ich will das in diesem Artikel einmal so stehen lassen und mich vielmehr nach der Herkunft von Ungewissheit usw. fragen. Menschen bilden Hypothesen, wie die Objekte und Systeme, mit denen sie zu tun haben, funktionieren. Darauf aufbauend machen sie Prognosen über die zeitliche Entwicklung dieser Objekte und Systeme. Ein Projektplan ist nicht die einzige Prognose im Projekt. Der Projektleiter macht laufend Prognosen, wie sich das Projekt in den nächsten Stunden oder Tagen entwickeln wird. Wir bilden unsere Hypothesen und Prognosen jedoch weitgehend unbewusst. Stimmen die Prognosen oft und frappant […]
Wo ist denn nun die Katze hingekommen?
In Wie man Kosten, Zeit und Ärger spart habe ich einige typische Denk- und Handlungsfallen aufgezählt, wie sie im Unternehmens- und Projektmanagement häufig auftauchen. Einer nennt sich Rückschaufehler und führt schnell zu der Illusion, die Kontrolle über das Geschehen zu besitzen. Wenn wir nach gehabtem Schaden die Ereignisse Revue passieren lassen, dann haben wir oft das Gefühl, dass „es uns wie Schuppen von den Augen fällt“ und es eigentlich ganz einfach gewesen wäre, hätten wir nur dann und dann auf das und das Signal geachtet. Erfahrene Regeln verallgemeinern wir gerne und erzeugen so eine Kontrollillusion. Aber wenn wir uns mitten […]
Lessons Learned ist tot, es leben die Learning Stories
Wie kommt es, dass Sie beim Kaffeeautomaten dem Kollegen mühelos zuhören und ihn verstehen, wenn er von seinen Projekterlebnissen erzählt, dass Sie sich aber mühsam durch die nüchterne Sprache eines Protokolls und durch abstrakte Grafiken quälen, die von genau demselben Projekt handeln? Es kommt daher, dass der Kollege Ihnen eine Geschichte erzählt, in der er der Protagonist und manchmal auch der Held ist. Wenn seine Geschichte wirklich aus dem Projektleben gegriffen und authentisch ist, dann leben Sie mit und sind gierig darauf zu vernehmen, wie die Geschichte ausging. Der Vorteil von Geschichten liegt auf der Hand, wenn es darum geht, […]