Führung in komplexen Systemen

Ob die Quantenwelt etwas zum Problem der Führung beitragen könne, fragte kürzlich ein Freund von mir auf LinkedIn. Er führte auch gleich ein paar Zitate führender Quantenphysiker an, die sich zum Thema Führung äusserten. Aber es wird schnell klar: Die Quantentheorie selbst, lässt sich nicht direkt auf Führung anwenden. Es sind vielmehr Erkenntnisse, die die Physiker bei der Arbeit mit Quantensystemen gemacht haben, die sie dann auf die Frage der Führung von Organisationen übertragen. So erhalten z.B. Begriffe wie Planung, Kontrolle, Messbarkeit, Machbarkeit oder (Risiko)Wahrscheinlichkeit in Quantensystemen ganz andere Qualitäten, und es ist sicher eine gute Idee, die quantentheoretische Bedeutung dieser Begriffe auch in der Führung zu reflektieren.

Führung und Quantentheorie

In den Kommentaren stellte schnell jemand fest, dass Quantentheorie, Neurowissenschaften und Psychologie zu verschieden sind und dass der Physiker Hans-Peter Dürr «versuche, etwas, von dem er ganz viel versteht auf etwas zu übertragen, von dem er fast nichts versteht”. Es ist zwar richtig, dass heute viele Menschen meinen, überall mitreden zu können. Ich frage mich oft, warum das früher weniger der Fall war. Gerade in Microblogs – X, Bluesky, Threads, Mastodon, etc. – werden Beiträge gerne mit z.B. quantenphysikalischem “Wissen” angereichert. Es wird in allen möglichen und unmöglichen Zusammenhängen von Schrödingers Katze, Heisenbergs Unschärferelation oder spukhafter Fernwirkung gesprochen, als wären diese Begriffe tatsächlich verstanden. Um aber z.B. die Quantenverschänkung zu verstehen, sollte man schon wissen, wie das Tensorprodukt zweier Hilberträume funktioniert!

In einem anderen Kommentar meint ein Leser, dass “wesentliche Erkenntnisse aus der Psychologie entweder nicht beachtet oder nicht verstanden werden”. Psychologie ist aber für das Verständnis von Systemverhalten nicht grundlegend. Ebensowenig, wie man aus den quantenphysikalischen Beschreibungen der einzelnen Teilchen eines Systems auf dessen makroskopische Eigenschaften schliessen kann, kann man aus der Kenntnis der Psychologie der Individuen einer Gesellschaft auf deren Entwicklung schliessen. Selbstverständlich ist Psychologie dann wichtig, wenn es um die Führung einzelner Mitarbeiter geht. Aber hier ist Führung einer Organisation, wie z.B. einer Unternehmung, gemeint. Das sind Systeme, die in ihrer Entwicklung gewissen Prinzipien folgen und manchmal recht chaotisch und unvorhersehbar sind.

Führung und Synergetik

In einem Kommentar schlägt jemand den Bogen von Quantentheorie zu Synergetik. Das ist ein interdisziplinäres Forschungsgebiet, um komplexe Systeme zu beschreiben. Komplexität ist etwas, das sehr viel mit Führung zu tun hat, wie ich in diesem Blog zwischen ca. 2008 und 2015 immer wieder erklärt habe. Siehe z.B. Veränderung und Komplexität vom September 2012.

Unternehmungen, Gesellschaften, Städte, Projekte sind Beispiele komplexer Systeme. Mathematiker sprechen auch von dynamischen Systemen, weil sie meist durch (nichtlineare) Differentialgleichungen beschrieben werden können. Die Hauptaufgabe eines komplexen Systems ist die Autopoiese, also die Selbsterhaltung und laufende Neuerschaffung ihrer eigenen Strukturen. Dafür benötigt das System Material, Energie und Information. Das muss von Aussen in das System hineinfliessen. Heraus kommen hauptsächlich verbrauchtes Material in Form von Abfällen, verbrauchte Energie in Form von Wärme und verbrauchte Information in Form von Bestätigung. Zwar hofft man, dass der Output einer Unternehmung aus hochwertigen Waren besteht, aber schon vom kaufmännischen Standpunkt aus ist das nicht das Ziel einer Unternehmung, sondern das Erwirtschaften von Gewinn. Vom systemischen Standpunkt aus, ist das Ziel einer Unternehmung die Aufrechterhaltung ihrer eignen Organisation. Die Waren-, Energie- und Informationsflüsse durch das System, setzen dieses unter Druck, den es durch selbstorganisierte Ausbildung von oft neuartigen Strukturen beantwortet, die den Druck ableiten.

Synergetik ist die Theorie selbstorganisierter, dynamischer Systemen.

Das (plötzliche) Auftauchen neuartiger Strukturen nennt man zuweilen auch Emergenz, ein Begriff, der aber mittlerweile fast mystisch aufgeladen ist. Ich spreche daher lieber von Selbstorganisation, wie auch in meiner Rezension Kein KI-Sprachmodell hat jemals einen Baum gesehen des Buches Weiss die KI, dass sie nichts weiss von Katharina Zweig. Sie fragt, ob die weitreichenden Fähigkeiten komplexer Sprachmodelle durch Emergenz zustande kommen, ein Gedanke, der mir sehr gut gefällt.
(Vorsicht: Selbstorganisation ist nicht mit Selbstmanagement zu verwechseln! Leider werden die Begriffe in der Beratung oft verwechselt.)

Synergetik und Psychologie

Noch einmal zum Thema Psychologie. Ein Mensch, der aus einem hochkomplexen Körper und einer Psyche besteht, kann auch als dynamisches System betrachtet werden. Die Psychologen haben entdeckt, dass das System Mensch mit Begriffen aus der Synergetik beschrieben werden kann, was zu neuen Einsichten führt. Wenn es um Führung geht, dürfte wohl das Buch von Schiepek und Tschacher, Synergetik in der Psychologie – Selbstorganisation verstehen und gestalten, wegweisend sein (Hogrefe, Göttingen 2006). Günter Schiepek ist ein deutscher Psychologe.  Neben seiner Lehrtätigkeit leitet Schiepek auch das Institut für Synergetik und Psychotherapieforschung und ist stellvertretender Vorsitzender der Deutschen Gesellschaft für Komplexe Systeme und Nichtlineare Dynamik. 

Im Zusammenhang mit Führung muss auch der Psychologe Dietrich Dörner, bekannt durch sein stets aktuelles Buch Die Logik des Misslingens: strategisches Denken in komplexen Situationen (rororo 9314, reinbek bei Hamburg, 1994) erwähnt werden.

Dörner und seine Kollegen wollten herausfinden, wie menschliche Planungs- und Entscheidungsprozesse an komplexen Problemen scheitern. Dazu haben die Wissenschaftler Planspiele entwickelt, die sie als computersimulierte Realitäten oder auch Mikrowelten bezeichnen.

Das haben die guten Versuchspersonen besser gemacht:

• Sie erzeugten mehr Entscheidungen als die schlechten Versuchspersonen, weil ihnen mehr Entscheidungen einfielen.


• Sie betrachteten bei ihren Maßnahmen und Entscheidungen nicht nur das konkrete Ziel, sondern auch mehrere andere Aspekte des Systems.


• Sie versuchten, ihre Absichten nicht nur mit einer Maßnahme, sondern mit mehreren parallel laufenden Maßnahmen zu erreichen.


• Sie betrachteten bei ihren Maßnahmen und Entscheidungen nicht nur das konkrete Ziel, sondern auch mehrere andere Aspekte des Systems.


• Sie beschäftigten sich von Anfang an mit den entscheidenden Aspekten des Systems, während viele schlechte Versuchspersonen zunächst prokrastinierten.


• Sie stellen in etwa gleich viele Hypothesen auf wie die schlechten Versuchspersonen, aber im Gegensatz zu diesen überprüften sie ihre Hypothesen häufiger durch Nachfragen.


• Sie stellen mehr Warum-Fragen und weniger Gibt-es-Fragen.


• Sie gingen bei ihren Analysen mehr in die Tiefe und ließen sich weniger von Unwichtigem ablenken.


• Sie fanden einmal die richtigen Beschäftigungsbereiche und widmeten sich ihnen dann kontinuierlich.


• Sie macht sich häufiger Gedanken über ihr eigenes Verhalten (Selbstreflexion) und strukturierten dieses vor.


• Sie behielten häufiger die Verantwortung und delegierten diese nicht an andere

Das Verhalten der schlechten Versuchspersonen bringt Dörner so auf den Punkt: »Schlechte Versuchspersonen produzierten statt Hypothesen Wahrheiten.«

(Aus dieser Zusammenfassung)

Wenn das keine nützliche Tipps für jede Art von Führung komplexer Organisationen sind!

Dörner hat 1999 auch einen “Bauplan für eine Seele” geschrieben (ebenfalls im rororo Verlag). Er hat schon vor über 25 Jahren festgestellt, dass eine künstliche Seele halluziniert und sich gefragt, ob sie auch Bewusstsein entwickeln könnte.

Die Seele will Dietrich Dörner einer Maschine einhauchen, die er auf den Namen Ψ tauft und fast das ganze Buch hindurch konstruiert. Ψ ist eine auf vier Rädern durch die Gegend rollende Dampfmaschine, die regelmässig Benzin und Wasser finden muss. Zu Beginn stattet ihr Schöpfer sie deshalb nicht nur mit einer Art Augen aus, sondern auch mit künstlichen Nervenzellen, die deren Bilder auswerten können. Dörner zeigt so, wie Wahrnehmung funktionieren könnte, und warum mit ihr zugleich Halluzinationen entstehen. Fast unmerklich gewinnt die Maschine Züge von Lebewesen.

Aus dieser Kurzzusammenfassung

Führung und Systems Thinking

In einem weiteren Kommentar des ursprünglichen LinkedIn-Beitrags erwähnt jemand Systems Thinking und spricht auch diesem Ansatz einmal mehr das Verständnis der Psychologie ab. Systems Thinking (ST) ist eine geniale Werkzeugkiste, die dynamische Systeme speziell für Manager aufarbeitet, damit sie sich nicht mit Mathematik beschäftigen müssen. Und wie wichtig dynamische Systeme in der Psychologie sind, haben wir bei Schiepek gesehen. ST besteht aus einem Satz von Prinzipien, aus einem Darstellungs- (und Simulations-) Tool sowie aus einem Satz von sogenannten Archetypen, die das typische Verhalten von sozialen Systemen beschreiben. ST ist praktisch angewandte Synergetik. Die Dörnerschen Planspiele basieren auf der Sprache von Systems Thinking.

ST-Prinzipien sind z.B.:

• Es gibt Flüsse und Bestände. Das erinnert an die Flüsse durch ein System und an seine Strukturen als Bestände.
• Die Flüsse können vom Zustand der Bestände abhängen. 
• Jede Wirkung ist Ursache einer weiteren Wirkung, die wiederum auf die ursprüngliche Ursache zurück wirkt. Es gibt keine linearen Ursache-Wirkungsketten.
• Die Dynamik eines Systems kommt durch solche Ursache-Wirkungsloops zustande.
• Jeder Prozess benötigt Zeit, auch Wahrnehmungsprozesse. Dadurch kommt es zu Verzögerungen im System.

Auch die Systemarchetypen hat jemand in den Kommentaren erwähnt, was mich besonders gefreut hat. Systemarchetypen hat Peter Senge in seinem Buch Die fünfte Disziplin eingeführt. Es sind systemische Beschreibungen generischer Strukturen, wie sie typischerweise in Organisationen auftauchen.

Einer der Archetypen heisst z.B. Fixes that Fail. Wenn irgendwo ein Problem auftaucht, dann wird eine schnelle Lösung gesucht und angewendet. Wenn z.B. der Umsatz einer Unternehmung einbricht, kann man die Mitarbeiterzahl verkleinern oder die Werbung erhöhen. Und in der Tat wird die Bilanz bald wieder schöner aussehen. Es kann fast zur Sucht werden, ab und zu ein paar Mitarbeiter zu entlassen und damit die Bilanz zu schönen. Doch bald tauchen wieder Probleme auf, diesmal werden es Ressourcenprobleme sein. Diese können auch mit schnellen Lösung gefixt werden, man war damit ja schon mal erfolgreich.

Die andere Möglichkeit, auf einbrechende Umsatzprobleme zu reagieren, ist es, die Situation gründlich zu analysieren und Hypothesen zu bilden, die alle einzeln geprüft, bestätigt oder verworfen werden müssen, bis man den wahren Grund der Umsatzeinbussen gefunden hat. Das könnten z.B. Trendumkehr, gesellschaftliche Moden, Nachfrageumschwung aufgrund technischer Neuentwicklungen, etc. sein. In solchen Fällen helfen weder Redimension des Mitarbeiterbestandes noch Intensivierung der Werbung etwas. Vielleicht hilft ja nur eine Redefinition des Kerngeschäfts, wie das z.B. IBM gemacht hat. Sie hat sich von einem Hersteller grosser Computeranlagen zu einem Beratungsdienstleister verändert.

Dieser Weg ist aber langwierig, mühsam und unpopulär. Deshalb begnügt man sich mit Heftpflasterlösungen und hofft, beim Showdown nicht mehr zur Rechenschaft gezogen werden zu können.

Führung in nichtlinearen Situationen

Menschen sind nicht in der Lage, ihr Leben in der Tiefsee zu verbringen, wie z.B. Wale. Es gibt so ein paar Dinge, die Menschen einfach nicht können. Offenbar fehlt ihnen auch die Intuition, nicht-lineare Zusammenhänge richtig einzuschätzen. Aber was ist denn ein nicht-linearer Zusammenhang? Erinnern Sie sich an das Systems Thinking Prinzip “Flüsse können vom Zustand der Bestände abhängen”? Beispielsweise hängt der Zufluss zu Ihrem Sparkonto von dessen Höhe ab. Wenn das Konto 1000 Euro enthält und der Zufluss 1 Prozent beträgt, dann fliessen in einem Jahr 10 Euro auf das Konto. Wenn es aber eine Million enthält, dann fliessen in einem Jahr 10’000 Euro auf das Konto. Das ist ein linearer Zusammenhang, weil es ein Dreisatz ist: 1000 gibt Zins 10, wie viel Zins gibt 1000 Mal mehr? Schon dies überfordert viele Zeitgenossen. Der Zufluss nimmt zwar linear mit dem Kontobestand zu, aber der Kontobestand wächst nicht-linear.

Etwas formaler: Zufluss = 1 % des Bestandes

Noch schlimmer wird es, wenn der Zufluss selbst nicht-linear ist! Schauen wir uns das Beispiel einer Tierpopulation (auf einer einsamen Insel) an. Je mehr Tiere es hat, desto mehr Neugeborene kommen dazu (das ist wie der Zins im vorherigen Beispiel). Um auch die Todesrate zu berücksichtigen, verrechnen wir am besten Geburten und Todesfälle miteinander und erhalten den Nettozuwachs. Je grösser der Tierbestand, umso grösser der Nettozuwachs. Wenn die Insel aber stark bevölkert ist, nimmt der Dichtestress zu und der Nettozuwachs geht zurück. Nehmen wir an, auf der Insel hätten N Lebewesen Platz. Dann berechnet sich der Zuwachs mit

Zuwachs = a mal Bestand mal (N minus Bestand).

a ist eine Konstante, die die Fertilität und die Todesrate reflektiert, vergleichbar mit dem Zinssatz im Sparkontofall oben. Wenn Sie die Klammer ausmultiplizieren, dann sehen Sie, dass der Bestand (Anzahl aktuell auf der Insel lebender Individuen) im Quadrat steht. Das heisst, der Zuwachs hängt nicht-linear, sondern quadratisch vom Bestand ab.

Um das zu verstehen, muss man das Gehirn schon einen Gang höher schalten. Man muss sich mit Bleistift und Papier hinsetzen und die Situation genau analysieren. Dann würden Sie sehen, dass das System manchmal ein völlig unvorhergesehenes und völlig chaotisches Verhalten zeigt und nach einer sehr besonnenen Führung verlangt. Aber Manager rechnen und analysieren nicht gerne. Sie überlassen das lieber einem gescheiten Berater. Leider sind auch Berater mit entsprechendem Angebot dünn gesät.

Der Gehirnforscher Wolf Singer schreibt in seinem Aufsatz Die Nachtseite der Vernunft:

Auch unserem Handeln in komplexen lebensweltlichen Systemen scheinen wir vorwiegend lineare Modelle zu Grunde zu legen, weil uns die Intuition für deren nicht-lineares Verhalten fehlt. Wir neigen deshalb dazu, das Selbstorganisationsvermögen dieser Systeme zu unter- und deren Lenkbarkeit zu überschätzen. Wir gehen auch hier davon aus, daß die effektivste Strategie zur Stabilisierung und Steuerung dieser Systeme darin besteht, zentrale Instanzen zu etablieren, welche die vielen verteilten Prozesse regulieren und die Entwicklung des Gesamtsystems in die gewünschte Richtung lenken.

[Unternehmen] weisen eine nicht-lineare Dynamik auf: Sie organisieren sich selbst, erzeugen fortwährend neue Muster, sind hinsichtlich ihrer zukünftigen Entwicklung nicht festgelegt und warten deshalb mit Überraschungen auf, die nicht prognostizierbar sind.

Was kann man tun?

Beachten Sie, dass Singer sagt, es habe vermutlich keinen Selektionsdruck für die Ausbildung kognitiver Funktionen zur Erfassung nicht-linearer dynamischer Prozesse gegeben – mit Betonung auf dem Perfekt. Die Ausbildung kognitiver Funktionen mit dem entsprechenden neuronalen Korrolat dauert mindestens einige Tausend Jahre. Unser Gehirn entspricht dem Selektionsdruck vor 5000 bis 10’000 Jahren. Selbstverständlich können wir keine fünftausend Jahre warten, bis wir endlich fähig sind, ein komplexes System, wie eine Unternehmung oder ein Staat zu führen. Aber wir können nicht-lineare Prozesse schon heute von Maschinen analysieren und simulieren lassen. Was wir jetzt noch benötigen sind Manager, die mit dem Vokabular dynamischer Systeme vertraut sind und Nichtlinearität “am eigenen Leib” erfahren haben. Jeder Manager müsste in seiner Ausbildung mindestens einmal das Bierspiel gespielt und über seine Erfahrungen einen Aufsatz geschrieben haben. Und als Wiederholungskurs müssten sie auch noch das Duschstangenspiel absolvieren.  Dabei lernt man sehr viel über Nichtlinearität und Führung komplexer Organisationen, um nicht zu sagen “alles”. Aber man muss die Erfahrungen reflektieren. Wer jemals in einem Bierspiel mitgemacht hat, weiss, welche Schwierigkeiten in der Führung auftauchen, sogar wenn alle genau sehen, was passiert und alle dasselbe Ziel verfolgen. Das System macht, was es will!

Komplexe Organisationen, wie Grossprojekte, Unternehmen, Staaten, sind nicht-lineare dynamische Systeme. Solche gibt es seit Jahrmillionen. Seit den 1990er Jahren versteht man ihre Tücken. Ihre Beschreibung in der Literatur ist somit 30 bis 40 Jahre alt. Sie ist nicht veraltet! Manager und Entscheidungsträger kümmern sich nur nicht darum, vielleicht, weil es zu viel zu denken gäbe.