Kürzlich sah ich eine Dokumentation über die Sea Shepherd Conservation Society, eine militante Umweltschutzorganisation, die sich vor allem gegen den Walfang stark macht. Die Schlauchboote der Sea Shepherd gehen mit den Walfangschiffen auf Tuchfühlung, werfen (von Hand) Buttersäurebeutel auf die Schiffe und Seile in ihre Schrauben. Die Haltung der Sea Shepherd ist: „Wir sind im Krieg und müssen mit Todesopfern rechnen. Wir tun das für die Wale“.
Eines der Hauptprobleme, das die Sea Shepherd haben, ist das Herstellen von „Feindkontakt“, also das Auffinden der Walfänger. Einmal war das Schiff der Sea Shepherd unterwegs zu einem Treffpunkt, den sie pünktlich erreichen mussten, als sie kurz vor Sonnenuntergang ein japanisches Walfangschiff ausmachten. Die Crew war ganz aufgeregt und fragte sich, ob sie trotz nahendem Einbruch der Dunkelheit ein Schlauchboot los schicken sollten. Der Kapitän schlief und sein Stellvertreter entschied, das Schlauchboot auszusetzen. Für die Entscheidung brauchte er keine fünf Sekunden, er fällte sie aus „dem Bauch heraus“. Es wäre fast schief gegangen, d.h. drei junge Menschen hätten beinahe das Leben verloren. Auf dem Schiff der Sea Shepherd kam es zu Missstimmung und Meuterei.
So ist das eben. Wir entscheiden im Alltag jeweils sehr schnell. Wir starren ein wenig in die Luft, wägen gefühlsmässig ab – „sollen wir oder sollen wir nicht?“ – und dann tun wir’s oder lassen es sein. Und wenn wir’s tun, dann mit Begeisterung und meist übermässigem Vertrauen, dass es schon gut kommt. Selten überlegen wir uns, was passieren kann, und was wir dann für Möglichkeiten hätten, um doch an’s Ziel zu kommen oder zumindest zu retten, was noch zu retten ist. Ich meine ja nicht, dass wir jedesmal gleich eine tiefgreifende Analyse machen und mit einem Heer von Experten mehrere Flipchart-Blocks füllen müssen. Abgesehen davon, dass es uns lähmen würde, hätte eine solche Analysierei auch gar keinen Wert. Aber bei folgenschweren Entscheidungen, wenn es um grosse Projekte, grosse Unternehmungen oder gar Menschenleben geht, dürften wir uns schon ein paar Gedanken mehr machen, vor allem, wenn Zeit bleibt1. Im obigen Beispiel musste eine schnelle Entscheidung her (ich hätte dagegen entschieden), aber in den Fällen Tschernobyl (1986) und Deepwater Horizon (2010) (und vielen mehr) war genug Zeit vorhanden, sich die Entscheidungen ein wenig fundierter zu überlegen. Die Chroniken der beiden Katastrophen gleichen sich übrigens auffallend. Sogar die Tatsache, dass beide Einrichtungen mit Preise für ihre Sicherheit ausgezeichnet werden sollten stimmt überein.
Bauchentscheide basieren auf Intuition. Gerd Gigerenzer propagiert sie2, und Andreas Zeuch hat kürzlich ein wunderbares Buch darüber geschrieben3. Intuition ist die unmittelbare ganzheitliche Wahrnehmung einer Situation. Aber intuitive Wahrnehmung kann auch Verzerrungen unterworfen sein. Es ist nicht fair, wenn Menschen, die übermässigem Vertrauen skeptisch gegenüber stehen und durch ein paar zusätzliche Überlegungen abzusichern versuchen, als „Bremser“ stigmatisiert werden. Im Gegenteil: In einer komplexen Welt ist offensichtlich das rein intuitionalistische „Dreinschiessen“ je länger desto kontraproduktiver.
Trainieren Sie ab heute, Ihren bei Ihren alltäglichen Entscheidungen zuzuhören. Achten Sie einmal darauf, wie Sie Entscheidungen fällen. Hören Sie in sich hinein und fragen Sie sich dann, in welcher Hinsicht Ihre Entscheidung fundierter war, als eine Münze zu werfen.
1Peter Addor. Intuitiv-reflektives Projektmanagement. SEM|RADAR Zeitschrift für Systemdenken und Entscheidungsfindung im Management, 2/2010. Herausgeber Falko Wilms, Fachhochschule Vorarlberg, Dornbirn. http://www.staff.fhv.at/wf/semrader
2Gerd Gigerenzer. Bauchentscheidungen. Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. Goldmann,
München 2008
3Andreas Zeuch. Feel it! So viel Intuition erträgt Ihr Unternehmen. Wiley, Weinheim 2010
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