Wie man eine Organisation der nächsten Generation managen könnte

Mitte November findet in Berlin eine Konferenz statt zu der Frage

Wie müssen Organisationen (heute) im Kontext einer nächsten – vom Computer geprägten Gesellschaft – gedacht, entworfen, beraten und letztendlich auch gemanagt und geführt werden?

Näheres unter Thesen zur nächsten Gesellschaft. Niemand kann diese Frage abschliessend beantworten, denn die Zukunft ist immer offen. Jedoch lassen sich mögliche Szenarien aufzeigen. Tatsächlich ist die Gesellschaft und Wirtschaft schon längst von Informationstechnologie durchtränkt und geprägt, so stark, dass ein Zusammenbruch dieser Technologie gleichzeitig einen Zusammenbruch der gesellschaftlichen und politischen Systeme nach sich ziehen würde. Es sind gerade die Errungenschaften der Informations- und Kommunikationstechnologien (ICT), die unsere Welt derart komplex machen. „Komplex“ bedeutet hier das Ausmass der dynamischen Vernetzung und der dynamischen Abhängigkeiten.

Offensichtlich gibt es noch andere Technologien, die sicher auch zur Komplexität beitragen. Allerdings wären sie marginal, wenn sie selbst nicht auch auf den ICT basieren. Beispiel: Flugzeugtechnologie. Gewiss, man konnte um die Welt fliegen, bevor es Computer gab. Das war aber sehr teuer, und man konnte damals noch keinen koordinierten Flugplan finden, der die Anschlussflüge aufeinander abgestimmt hätte. Die grosse Anzahl der Fluzeuge, die heute gleichzeitig in der Luft sind, ist nur mithilfe von satellitengestützter ICT möglich. Werfen Sie mal einen Blick auf den flightradar oder den radarvirtuel, um einen Eindruck zu bekommen, wie dicht der Flugverkehr dank ICT ist geworden ist.

Die erhöhte Komplexität unterwirft die soziologischen Systeme einer weltweiten Mode, was zur Folge hat, dass unsere wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen Systeme ihrer einmal eingeschlagenen Entwicklungslinie immer träger folgen und die Fenster, in denen ein Pfadbruch möglich wäre, immer schmäler werden. Dadurch zeigen einzelne Entscheidungen und Handlungen meistens kaum Auswirkungen, manchmal aber können sie grössere Auswirkungen auf die Umwelt haben, als ursprünglich beabsichtigt war.

Das ist das Entscheidende! Es genügt in künftigen Unternehmen und Projekten nicht mehr, einfach mal gefühlsmässig drauf los zu „zimmern“, ohne sich Rechenschaft abzulegen, welche Neben- und Fernwirkungen die durchgeführten Aktionen haben. Doch wie erreichen wir das? Gerade weil die Zukunft offen ist, müssen wir immer unter Ungewissheit entscheiden.

In Wie entscheiden Sie? habe ich daran erinnert, dass wir im Wesentlichen vier Arten von Entscheidungen kennen:

• automatische Entscheide
• Bauchentscheide
• verzögerte intuitive Entscheide
• rationale Entscheide

Da unser Bewusstsein sehr beschränkt ist (die Entwicklung zu einem „brauchbareren“ Bewusstsein dürfte noch einige Millionen Jahre in Anspruch nehmen), sind rationale Entscheide in komplexen Umgebungen nicht geeignet. Daher müssen wir uns wohl oder übel mit den aufgeschobenen intuitiven Entscheide begnügen. Das sind Entscheide, die zustande kommen, nachdem wir uns z.B. in einem Workshop intensiv mit den relevanten Fragen beschäftigt haben und unserem Gehirn dann Zeit lassen, die Fakten zu verarbeiten, indem wir ein paar Stunden nicht mehr bewusst an den Problemkreis denken, also z.B. darüber schlafen.

So machten wir das schon immer. Wahrscheinlich haben schon die Römer auf diese Art ihre Entscheidungen getroffen und ihre Systeme gemanagt. Ich glaube, das genügt heute nicht mehr. Vorbewusste intuitive Enstcheide reichen in einer derart komplexen Welt nicht mehr. Die Komplexität stammt hauptsächlich aus der Verwebung unserer gesellschaftlich-ökonomischen Strukturen mit den moderenen Informations- und Kommunikationstechnologien. Diese haben wir mit unserem Verstand entwickelt. Also müssen wir auch unseren Verstand einsetzen, um damit umzugehen.

Conant und Asby zeigten schon vor fast 40 Jahren, dass jeder Regulator eines komplexen Systems ein Modell dieses Systems sein muss¹. Daraus ergibt sich für künftige Organisationen ein Entscheidungs- und Managementprozess, der eine Kombination aus intuitiven und rationalen Elementen umfasst und laufend unterhalten wird:

1. Ca. vier Stunden moderierte intensive Beschäftigung mit der aktuellen Situation und den sich daraus ergebenden Fragestellungen sowie Review der in der vergangenen Woche getroffenen Entscheide, inklusive
2. Erarbeitung/Weiterentwicklung eines Modells der Situation und ihrer Umwelt
3. Ca. zehn Stunden Ruhephase
4. Schneller intuitiver Entscheid
5. Rationales Überdenken des Entscheids z.B. durch den Moderator (nicht durch den Entscheider!) und Simulation von Fern- und Nebenwirkungen im Modell
6. Umsetzen (oder Korrektur) des Entscheids und Restart mit Schritt 1.

Gerald Biribauer hat in seinem Blog ein ähnliches Szenario vorgestellt. Die nebenstehende Grafik stammt von ihm. Sein Artikel Fallbeispiel: NICHT-lineares Prozess-Management – ein nachhaltiges Zukunftsmodell trägt viel zu der Originalfrage des Kongresses bei.

Da die meisten Entscheide geringfügig und kaum der Rede wert sind, ist man versucht, obigen Prozess nur ausnahmsweise bei Anstehen wichtiger und angeblich einschneidender Entscheide zu durchlaufen. Es sind aber gerade die unwichtigen, geringfügigen Entscheide, die eine Organisation in Groove bringen. Daher ist es wichtig, dass obiger Prozess allwöchentlich durchgeführt wird. In Schritt 2 wird immer mit demselben Modell gearbeitet, dieses ergänzt und korrigiert. Während man am Anfang noch ein einfaches kleines Modell hat, wächst es mit der Zeit und wird immer „brauchbarer“.

¹Contant, R.C. & Ashby, W.R. Every God Regulator of a System Must be a Model of that System. International Journal of System Science, 1970, vol. 1, No. 2, p. 89-97