Als ich kürzlich mit meinen Studenten das Handlungsmodell von J. Reason (Was kann in Projekten und Unternehmen alles schief gehen) anschaute und darauf hinwies, wie wichtig es sei, sich über die eigenen Entscheidungen und Beurteilungen klar zu werden, da erzählte mir einer der Studenten, dass ein Freund von ihm angehalten sei, sich alle zwei Wochen eine Viertelstunde Zeit zu nehmen und seinem Vorgesetzen ein kurzes Statusmail zu senden. Ich lobte zwar dieses Vorgehen als grundsätzlich richtig, betonte aber, dass eine Viertelstunde pro zwei Wochen ganz bestimmt dieselbe Wirkung habe, wie die kühlende Wirkung eines Tropfen kalten Wassers auf ein glühendes Stück Stahl. In einem komplexen Projekt ist es ausserordentlich wichtig, dass sich der Projektleiter mindestens einen halben Tag pro Woche – das sind 3-4 Stunden – Zeit nimmt, um über die aktuell ablaufenden Prozesse nachzudenken. Er muss sich folgende Fragen überlegen:
- Wer erwartet was warum?
- Welche Interessen stecken hinter diesen Erwartungen?
- Was gibt es für Koalitionen mit welchen Handlungsalternativen?
- Wie schätzt er selber die Lage ein?
- Welche Entscheidungen trifft er?
Dann muss er die Liste der typischen fähigkeits-, regel- und wissensbasierten Fehler durchgehen und sich fragen, ob er gerade im Begriff ist, einem dieser Fehler zu erliegen. Die Liste enthält zwar wohl um 100 Einträge – das schafft er in vier Stunden nicht – aber die wichtigsten sollte er schon anschauen. Für meine Studenten habe ich die Liste wie folgt gekürzt:
Skillbased:
Unaufmerksamkeit:
- Interferenzfehler (stärkstes Schema)
- Versäumnisse nach Unterbrechungen
- Wahrnehmungsverwirrung
Überaufmerksamkeit:
- Unpassende Kontrollen
- Versäumnis
- Wiederholung
Rulebased:
Fehlanwendung nützlicher Regeln:
- Rigidität
- Informationsüberlastung
- Stärke der Regel
Anwendung schlechter Regeln:
- Enkodierdefizite
- falsche, schwerfällige oder nicht empfehlenswerte Regel, z.B.
– Reparaturdienstverhalten
– Thematisches Vagabundieren
– Reduktive Hypothesenbildung
Knowledgebased:
- Beschränkung des Workspace
- Hang zur Bestätigung
- Übermässiges Vertrauen
- Rückschaufehler, Kontrollillusion
- Überbewertung des aktuellen Motivs
- Verzerrte Überprüfung
- Halo-Effekt
- Unterspezifizierte Initialkonstitution
- Probleme mit der Kausalität
– Laundry List Thinking
– Nichtbeachten von Rückkopplungsrichtungen
– Unterschätzen von Neben- und Fernwirkungen
– Representativitätsheuristik („Ähnliches verursacht ähnliches“) - Probleme mit der Komplexität
– Reduktion der Komplexität
– Unterschätzen von Kontingenzen
– Schwierigkeiten mit Zeitstrukturen und Verzögerungen
– Unzureichende Berücksichtigung nichtlinearer Zeitverläufe
– Verwechslung von Fluss- und Bestandesgrössen
– Verwechseln von Hebeln und Resultaten
– Vertikale Flucht, Einkapselung
Natürlich ist es wichtig, dass man diese Fehler kennt und weiss, was sich dahinter versteckt. Um z.B. die Begriffe „Interferenzfehler“ oder „Unpassende Kontrollen“ der fähigkeitsbasierten Ebene zu verstehen, muss man Reasons Modell und die Definition dieser Fehler kennen. Die meisten der hier aufgeführten Fehler, habe ich in meinem Blog bereits erklärt. Beim Durchgehen der Liste und Versuch herauszufinden, ob man im Begriff steht, einem dieser Fehler zu erliegen, muss der Projektmanager natürlich unbedingt ehrlich sein. Die spezifischen Projektsituationen stellt der Projektleiter am besten mit Hilfe der Sengearchetypen dar1.
Es ist unabdingbar, dass die vier Stunden Reflexion in Abgeschiedenheit durchgeführt werden und sich der Projektleiter nicht ständig durch Telefonate, E-Mails oder Besuche stören lässt. Auf der knowledgebasierten Ebene ist es schwierig, Fehler selber zu entdecken. Es rentiert sich auf alle Fälle, eine Drittperson als Coach beizuziehen. Die Drittperson sollte allerdings mit Reasons und Dörners Fehlertaxonomien2 vertraut sein. Die Probleme mit der Kausalität und der Komplexität sind z.T. ziemlich formale Themen. Je besser der Projektmanager über die nötigen systemtheoretischen Kenntnisse verfügt und in systemischem Denken geschult ist, desto mehr holt er aus der wöchentlichen Reflexionsübung heraus.
In diesem Zusammenhang muss auf einen kardinalen Metafehler aufmerksam gemacht werden: Wenn der Projektleiter die wöchentliche Retraite nicht zum Heiligtum erklärt, wird er sowohl durch externe als auch durch interne Kräfte daran gehindert werden. Auf der einen Seite werden Ereignisse im Projekt just dann des Projektleiters Eingreifen erfordern, wenn er auf Reflexionstour ist. Auf der anderen Seite wird sich sein Gehirn wehren, nach Fehlern zu suchen, die es verursacht haben soll. Schon aus diesen Gründen kann die periodische Reflexionspause wohl nur mit Hilfe einer Drittperson durchgehalten werden.
1Peter Senge. Die fünfte Disziplin. Klett-Cotta Verlag. Stuttgart 1997
2James Reason. Human Error. Cambridge University Press, 1990
James Reason. Menschliches Versagen – Psychologische Risikofaktoren und moderne Technologien. S. 97. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994
Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Taschenbuchverlag. Reinbek b. Hamburg 1992 u. 2002