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Kritik von Forschungsansätzen im Umgang mit Ungewissheit zwischen Beherrschung und Ohnmacht

Kürzlich las ich Judith Neumers Aufsatz Neue Forschungsansätze im Umgang mit Unsicherheit und Ungewissheit in Arbeit und Organisation – Zwischen Beherrschung und Ohnmacht[1].

Vorausgeschickt sei, dass ich das Paper sehr schätze, weil es einen guten Überblick über die Ungewissheitsforschung gibt, hervorragend geschrieben ist und zum Mit- und Weiterdenken anregt. Dass ich mich hier kritisch damit auseinandersetze spricht für die Arbeit von Judith Neumer!

Die Studie ist in drei Kapitel gegliedert:

  • Beherrschung
  • Ohnmacht
  • Bewältigung

In der Einleitung schreibt sie:

Im Rahmen von Arbeit und Organisation war der Umgang mit Unsicherheit schon immer präsent…In modernen Unternehmen erlangt das Thema Unsicherheit jedoch mittlerweile eine neue Brisanz. Im Zuge der bekannten Entwicklungen von beispielsweise Beschleunigung durch Globalisierungsprozesse…sind nicht nur Unternehmensorganisationen einem Druck zum permanenten Wandel ausgesetzt.

 

Beherrschung

Hier erwähnt Neumer im Wesentlichen die neoklassische Entscheidungstheorie sowie die Theorien begrenzter Rationalität.

Im Rahmen der neoklassischen Entscheidungstheorie kritisiert sie die Intention rationaler Entscheidungen zur Minimierung von Unsicherheit.

Als weitere Theorie begrenzter Rationalität zitiert Neumer den Inkrementalismus. Entscheiden in kleinteiligen Schritten: Alternativen werden in der nächsten Umgebung gesucht, sie werden nur bezüglich eines marginalen Unterschiedes betrachtet, ihre Umsetzung wird nur in dem Maße verfolgt, indem die denkbar schlechteste aller Konsequenzen gerade noch als erträglich oder gegebenenfalls als revidierbar gilt.

Der Inkrementalismus missachtet aber jegliche Sensibilität von den Anfangsbedingung, worauf Neumer allerdings nicht eingeht. Aus der Theorie dynamischer Systeme ist bekannt, dass marginale Unterschiede beliebige Konsequenzen haben können. Die Hoffnung, dass bei einem kleinen Inkrement nichts unerträglich Schlechtes passieren kann, ist illusorisch. Schon lineare Systeme können instabil sein! Daher sind die Konsequenzen auch kleinster Schritte nicht prognostizierbar[2].

 

Ohnmacht

Als Theorien der Ohnmacht gegenüber von Ungewissheit zitiert Neumer das etwas in die Jahre gekommene Mülleimer-Modell von Cohen, March und Olsen[3] und die Systemtheorie von Luhmann.

Den Annahmen des Mülleimer-Modells zufolge fallen Entscheidungen in Organisationen zu einem grossen Prozentsatz nicht mal mehr intendiert rational, sondern werden quasi anonym aus der Unternehmensituation heraus erzwungen.

Luhmanns Systemtheorie als Theorie der Ohnmacht zu bezeichnen, empfindet sogar Neumer als „zugegebenermassen provokant“, konkretisiert dann aber, dass sich

der Umgang mit Unsicherheit als Sisyphosarbeit dar[stellt], auf welche die Theorie die Antwort gibt: Es ist nicht zu ändern! Die systemtheoretische Perspektive auf Organisationen kann erklären, warum Entscheidungen getroffen werden. Ihr fatalistischer Impetus kommt jedoch dann einer Ohnmacht gleich, wenn man die Theorie von Organisationen als soziale Systeme danach fragt, wie denn nun unter Unsicherheit entschieden wird? Eine Antwort hierauf lässt der Abstraktionsgrad der Theorie nicht zu.

Trotzdem scheint mir die Faktenlage bezüglich Theorien der Ohnmacht ziemlich dürftig. Nach dem erschöpfenden Theorienangebot der Beherrschung findet Neumer kaum aktuelle Vertreter der Ohnmacht. Das beweisst, wie tief die epistemische Arroganz verwurzelt ist[4].

 

Bewältigung

Nachdem Neumer im ersten Teil quasi die Rationalität versenkt hat und im zweiten wegen Fehlen geeigneter aktueller Beispiele die Systemtheorie als Theorie der Ohnmacht heranziehen musste, präsentiert sie im dritten Teil Methoden im Umgang mit Unsicherheit.

Sie beginnt beim Intuitionalismus des Gerd Gigerenzer und erklärt gerade die Verfügbarkeitsheuristik als Segen, obwohl sie z.B. in Projekten wahrscheinlich mehr Schaden anrichtet als Nutzen stiftet.

Eine weitere Stütze der Bewältigung von Ungewissheit ist Mintzbergs Ansatz, Überlegung, Entscheidung und Handlung zu verschmelzen.

Wenn es darum geht, das Unerwartete zu managen, darf natürlich Karl Weick und seine Untersuchungen von „High Reliability Organizations“ nicht fehlen. Aus seinen Arbeiten streicht Neumer Achtsamkeit und Sinnerzeugung hervor. Neumer beleuchtet auch Vergleiche zwischen sozial- und musikwissenschaftlichen Situationen menschlichen Handelns und extrahiert daraus Improvisation als Fähigkeit, situativ-kreativ auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können.

Damit stehen eigentlich drei Handlungsanleitungen im Raum:

  • Achtsamkeit
  • Sinnerzeugung
  • Improvisation

Als möchte Neumer nochmals Gigerenzer bestätigen, schaut sie auf Alkemeyers Untersuchungen sportsoziologischer Situationen, die sich durch „doppelte Kontinenz und Zeitknappheit“ auszeichnen und „es den Spielern so gut wie gar nicht [erlauben], zwischen Handlungsalternativen kognitiv-rational abzuwägen“. Die Spieler müssen die Situation eben auch erspüren.

Der Vergleich hinkt natürlich, denn in Projekten und Unternehmen kann gerade die Konzentration auf aktuelle situationsspezifische Ereignisse fatal sein.

Vielmehr muss die Achtsamkeit auf eine längerfristige dynamische Entwicklung gelegt werden. Im Management hat man meistens Tage oder Wochen Zeit, um eine Entscheidung vorzubereiten. Das ist zwar meistens knapp, aber mit dem abrupten Reagieren, wie es in einem Sportspiel erforderlich ist, nicht zu vergleichen!

Hier kommt Fritz  Böhle ins Spiel, der ein „erfahrungsgeleitet-subjektivierendes“ Handeln vorschlägt. Unter „erfahrungsgeleitet“ versteht er, sich nach dem leiten zu lassen, was man gerade erfährt, im Gegensatz zu einem Abstützen auf eine jahrelange Lebenserfahrung. Böhle meint, dass „unsichere Situationen gerade deswegen unsicher [sind], weil sie nicht im Modus des rational-verstandesmäßigen Durchdenkens begriffen werden können“.

Das Konzept des erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Arbeitshandelns bietet einen systematischen Zugang zu einer Handlungsweise, die jenseits der Kriterien rationalen Handelns verortet ist. Sie ist gekennzeichnet durch vier Dimensionen:

  • Explorativ-entdeckende und dialogisch-interaktive Vorgehensweise
  • Sinnliche Wahrnehmung im Interaktionsverhältnis zwischen Mensch und Maschine
  • Verlagerung des verstandesmässig-rationalen zum bildhaft-assoziativen Denken
  • Eingehen einer Beziehung zum Arbeitsgegenstand

 

Zusammenfassung

Neumer fasst fünf Bewältigungsstrategien von Unsicherheit und Ungewissheit zusammen:

  • Systematische Abkehr vom klassischen Rationalitätsbegriff: vom verstandesmässig-rationalen zum bildhaft-assoziativen
  • Neue Aspekte des Zugriffs auf Informationen: die Situation wird durch den subjektiv-körpergebundenen Handlungsvollzug erkundet und gedacht.
  • Erschliessen spezifischer Informationen: Die Beurteilung einer Situation braucht nicht möglichst viele Informationen, sondern spezifische Informationen,
  • die unter Umständen einer objektivierenden, verstandesmäßig geleiteten sinnlichen Wahrnehmung gar nicht zugänglich sind
  • Aufhebung der Trennung zwischen Überlegen, Entscheiden und Handeln: man denkt durch das Handeln.

Subjektivität als Handlungsgrundlage: Fokussierung auf diejnigen subjektiven Prozesse, die in der klassischen Sichtweise „die Koordination und Abstimmung in einer nach objektiven Kriterien wie Hierarchie, Kommunikationskanäle, Entscheidungsbefugnisse etc. organisierten Gruppe gefährden“.

 

Kritik

Mir scheinen diese vernünftigen und durchaus nachvollziehbaren Forderungen eher ein Manifest als Strategien zur Bewältigung zu sein. Sie sind mehr moralische Aufforderung, denn realistisch umsetzbare Handlungsanweisungen. Nur, an wen sind sie gerichtet? Der Hinweis auf Mensch-Maschinen-Interfaces und subjektiv-körpergebundenen Handlungsvollzug wendet sich vor allem an Spezialisten und Sacharbeiter, während sich die Aufforderung, klassisch-objektive Prozesse durch subjektive Prozesse zu ersetzen an die Unternehmensführung gerichtet sein muss.

Man stelle sich die Schwierigkeiten eines Vorstandsvorsitzenden vor, der seinen Shareholders die Vorteile des erfahrungsgeleitenden-subjektivierenden Vorgehens erläutern möchte und erklärt, dass im Unternehmen nicht mehr zuerst nachgedacht und erst dann gehandelt wird, sondern dass von nun an gleichzeitig mit dem Denken gehandelt werden soll!

Es ist nicht klar, was Neumers fünf abschliessende Strategievorschläge mit Bewältigung von Ungewissheit zu tun haben und wie sie das Unerwartete vermeiden helfen. Warum soll beispielsweise weniger Unvorhergesehenes passieren, wenn die Akteure bildhaft-assoziativ denken, als verstandesmässig-rational? Wenn Neumer im ersten Teil gegenüber der ungewissheitsreduzierenden Wirkung rationaler Entscheidungen skeptisch war, bleibt sie nun den Nachweis schuldig, dass bildhaft-assoziative Entscheidung der rationalen überlegen ist.

Unser Bewusstsein ist weitgehend mit dem Verstand identisch. Es ist bekannt, dass uns andere Primaten in bildhaft-assoziativem Denken weit überlegen sind.

Hingegen sind wir ihnen eben genau rational-verstandesmässig überlegen. Alle die Errungenschaften, die unsere Zivilisation ausmacht, haben wir unserem rationalen Verstand zu verdanken. Auch die Idee des erfahrungsgeleiteten-subjektivierenden Handelns entspringt verstandesmässigen-rationalen Gedanken. Die Abkehr von der Rationalität und Fokussierung auf Intuition und subjektivistische Wahrnehmung hat deshalb Hochkonjunktur, weil es die Manager entlastet und unüberlegte Handlungen rechtfertigt.

Alle guten Ansätze, die Neumer anbietet, schützen leider nicht vor unbeabsichtigten und schädlichen Fern- und Nebenwirkungen. Und genau um das geht es bei Umgang mit Ungewissheit. Auch das Vorgehen in kleinen Schritten und das Aufheben der Unterschiede zwischen Denken und Handeln verhindern nicht, dass Emergenzen auftauchen. Gerade die von Neumer in der Einleitung erwähnte Dynamik geopolitischer und globalisierter Systeme, lässt sich kaum allein durch erfahrungsgeleitet-subjektivierendem Vorgehen begreifen. Beispielsweise ist der 11. September 2001 eine Konsequenz westlicher Kolonialpolitik, die im 19. Jahrhundert entschieden, dann vor allem durch die Hegemonialpolitik der Amerikaner und der verbündeten Europäer fortgesetzt wurde. Es ist im Wesentlichen eine Politik der kleinen Schritte. Man ging immer noch einen Schritt weiter, probierte dies und das, machte rückgängig, was nicht zu funktionieren schien, dehnte sich aber dort aus, wo man Macht etablieren konnte. Die Verwundungen, die man den Anderen zufügte und die Aggressionen, die sie dabei entwickelten, wurden nicht berücksichtigt. Man war dann von den Angriffen am 9. September völlig überrascht.

Ein ähnliches Beispiel könnte man aus der Entwicklung der europäischen Lage zwischen 1870 und 1939 konstruieren. Alle handelten stets bloss erfahrungsgeleitet-subjektivierend, Bismarck, Wilhelm, Hindenburg,…. Nicht einmal, als sich in den 1930er Jahren die Katastrophe abzeichnete, wollte jemand endlich systemisch und nicht bloss erfahrungsgeleitet-subjektivistisch handeln.

Ich glaube, dass gerade die Systemtheorie viel Potential bereitstellt, um das Phänomen unerwarteter Entwicklungen zu verstehen. Dabei denke ich aber mehr an die Systemtheorien von Bertalanffy, Forrester, Prigogine und Haken, denn an diejenige Luhmanns. Es wäre wichtig, sich im Handeln zu vergegenwärtigen, welche Neben- und Fernwirkungen dieses Handeln hat, ob Prozess- oder Wahrnehmungsverzögerungen erster oder höherer Art zu erwarten sind, welches die Bestände und welches die Flüsse im System sind[5], ob sich das System in einem Bifurkationspunkt befindet, welche Attraktoren das Systems erreichen kann und durch welche Ordnungsparameter das System „versklavt“ wird[6]. Das setzt einmal ein beträchtliches Systemwissen voraus und andererseits enorme analytische und prognostizierende Fähigkeiten. Je komplexer aber das System, desto kleiner der Prognosehorizont.

Es braucht beides gleichzeitig: erfahrungsgeleitetes-subjektivierendes Handeln, das auf das aktuelle Motiv fokussiert ist, unterbrochen von rational reflektierenden Refugien, nicht um möglichst viele Informationen zu sammeln, sondern um die Entwicklung und ihre Trends systemtheoretisch intelligent zu beurteilen.

[1] Neumer, Judith. Neue Forschungsansätze im Umgang mit Unsicherheit und Ungewissheit in Arbeit und Organisation – Zwischen Beherrschung und Ohnmacht. Studie im Rahmen des Forschungs- und Entwicklungsprogramms „Arbeiten – Lernen – Kompetenzen“. München 2009

[2] Beispielsweise Büssow, Torsten. Chaostheorie und Unternehmenssteuerung. Konstruktionen zur modellgestützten Entscheidungsvorbereitung. Dissertation Universität Lündeburg.  Deutscher Universitätsverlag, Wiebaden 2003. S. 258ff

[3] Cohen, Michael D.; March, James G.; Olsen, Johan P. (1972): A garbage can model of organizational choice. In: Administrative Science Quarterly, Jg. 17, Heft 1, S. 1-25.

[4] Taleb, Nassim Nicholas. Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Verlag, München. 2008, S. 174ff

[5] Addor, Peter. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld, 2010, S. 230ff und 274ff.

[6]Der Begriff „Versklavung“ ist ein Terminus Technicus aus der Synergetik von Hermann Haken und hat nichts zu tun mit Sklaverei.

Wer Freiheit will, muss mit Ungewissheit umgehen können!

Kürzlich habe ich Zygmut Baumans „Flüchtige Zeiten. Leben in der Ungewissheit“ gelesen[1]. Bauman ist ein Soziologe polnischer Herkunft und pessimistischer Kritiker der Postmoderne.

Kontrolle gegen Ungewissheit?

Bauman beschreibt pointiert, in welcher Weise die Komplexität der Welt zugenommen hat und wie die Menschen dadurch immer mehr in die Ungewissheit getrieben werden. Diese Ungewissheit ruft nach Stabilität und Sicherheit, was sich z.B. in Kontrollwut und Überwachung äussert. Die Staaten verlieren u.a. durch neoliberale Deregulierungen die Macht und werden von Globalisierungsmächten ausgehöhlt, was auch zum Abbau sozialer Sicherungssysteme beiträgt. Dadurch wird der Ruf nach sicheren und kontrollierten Lebensräume noch verstärkt.

Schnelle Veränderungen zwingen die Menschen laufend dazu, Entscheidungen zu treffen, für die sie die Verantwortung gar nicht mehr übernehmen können, weil sie die Konsequenzen und Risiken nicht überblicken und daher nicht beeinflussen können. Die Demontage staatlicher und kollektiver Schutzmechanismen betont den Individualismus dadurch, dass wir individuelle Lösungen für gesellschaftlich erzeugte Probleme suchen muss.

Halten wir die Freieheit, die wir wünschen, überhaupt aus?

Wir haben uns Freiheit gewünscht und erfanden dafür Liberalismus, Individualisierung, Globalisierung und das Internet. Diese Utopien erweisen sich nun als Dämonen. Die Ungewissheit, die mit der Freiheit einhergeht, halten wir nicht aus und verkehren sie in das Gegenteil.

Der bekannter Journalist sagt in einem Interview[2]:

Das Internet hat uns das grosse Versprechen der Befreiung und Demokratisierung gegeben. Das kommunikative Netzwerk sollte den Bürgern ermöglichen, Machtmissbrauch gemeinsam zu bekämpfen. Nun ergreift der Überwachungsstaat die Macht im Netz. Er will dieses Werkzeug der Freiheit in sein Gegenteil verkehren, in ein Werkzeug der Kontrolle. Wir stehen am Scheideweg

Ungewissheit gebiert immer Angst, sowohl in kleinen Projekten, als auch in geopolitischen Zusammenhängen. Ungewissheit kann weder durch ein Vorgehen in kleinen Schritten noch durch verstärkte Kontrollprozesse vermieden werden. Es sieht vielmehr so aus, dass jede Massnahme, die Ungewissheit vermindern soll, sie nur verstärkt. Es ist die Logik der Verschlimmbesserung. Peter Senge nennt es den Archetypus von „Fixes that Fail“.

Einzig das Vertrauen in die eigenen Problemlösungsfähigkeiten kann uns helfen, mit ungewissen Entwicklungen umzugehen. Aber komplexes Problemlösen muss gelernt werden. Es hilft uns auf der Gratwanderung zwischen der Ungewissheit der Freiheit und dem Gefängnis des Kollektivismus.

[1] Zygmunt Bauman: Flüchtige Zeiten. Leben in der Ungewissheit. Hamburger Edition (Hamburg) 2008. 167 Seiten. ISBN 978-3-936096-92-7.
Rezension von Yolanda Koller-Tejeiro

[2] Florian Klenck. Ich wusste, dass der Fall ein Beben auslösen würde. Tagesanzeiger, 2.11.2013

Für die wirklich interessanten Managementsituationen haben wir keine Erfahrungen und gibt es keine Best Parctices!

In „und täglich grüsst das Murmeltier“ habe ich den Bereich, in welchem Erfahrungen und damit Best Practices möglich sind, gegenüber dem Bereich abgegrenzt, in welchem Situationen so selten sind, dass keine Erfahrungen gesammelt werden können. Insbesondere habe ich behauptet, dass die erlebbaren Projektsituationen paretoverteilt seien. Ich möchte diese Vorstellung noch etwas vertiefen.

Jeder Situation ist einbestimmtes Mass an Ungewissheit assoziiert

Als Variable habe ich in dem Artikel die Beschaffenheit eines Waldbodens vorgeschlagen und dies als Metapher für eine bestimmte Projektsituation verwendet. Die Bodenbeschaffenheit ist direkt verantwortlich für unsere Trittsicherheit. Je unebener der Boden, desto unsicherer sind wir in unseren Bewegungen. Auch in Projekten ist Unsicherheit, oder besser gesagt Ungewissheit, ein wesentlicher Faktor, der für das Gelingen des Projekts direkt verantwortlich ist. Beispielsweise ist es ungewiss, ob eine bestimmte Tätigkeit in der geplanten Zeit abgeschlossen werden kann. Es ist ungewiss, ob bekannte Risiken eintreten werden, z.B. ob in einem Bauprojekt das trockene Wetter anhält oder ob es ein früher Wintereinbruch geben wird. Es ist aber auch ungewiss, ob das Projekt unerwartete Ereignisse antreffen wird. Ereignisse, die das Projekt unerwartet treffen, sind nicht vorhersehbar. Ihnen kann auch keine Wahrscheinlichkeit zugeordnet werden, weil man sie nicht kennt. Sobald man sich ein mögliches Ereignis vorstellen kann, ist es nicht mehr unvorhergesehen. Daher kann ich auch kein Beispiel eines unvorhergesehenen Ereignisses gebe. Sobald ich ein Beispiel ausdenke, ist es nicht mehr unvorhergesehen.

Es ist ziemlich sicher, dass unser Zug fahrplanmässig ankommt, wenn es keine Baustellen gibt. Die Ungewissheit über die Ankunftszeit ist mässig. Zwar kann die Lok eine Panne haben oder die Strecke kann unerwarteterweise blockiert sein. Diese Ungewissheit besteht zwar, aber sie ist relativ klein, weil diese Ereignisse selten vorkommen. Existieren auf der Strecke eine Baustelle oder ist die Lok alt und ungewartet, dann ist die Ungewissheit, ob der Fahrplan eingehalten werden kann, schon grösser. Je mehr Baustellen auf der Strecke existieren, desto grösser die Ungewissheit.

Für Situationen sehr hoher Ungewissheit können wir keine Erfahrung sammeln, keine Intuition aufbauen und keine Best Practices angeben

Mässige Ungewissheit haben wir schon oft erlebt und uns eine gewisse Erfahrung dafür angeeignet. Hingegen sind wir auf grosse Ungewissheit, wie sie in wirklich komplexen Projekten anzutreffen ist, schlecht vorbereitet. Das bedeutet, dass wir für Projektsituationen mit grosser Unsicherheit keine Erfahrungen aneignen können. Und deshalb fehlt uns dafür auch jegliche Intuition, denn Intuition ist nach Herbert Simon einfach nur Wiedererkennen.

Situationen gänzlich ohne oder mit sehr geringer Ungewissheit gibt es nicht. Daher ist die Häufigkeit dort auch Null. Die Häufigkeit hat ein Maximum aber einer gewissen minimalen Ungewissheit. Das sind die alltäglichen Situationen. Wir haben dafür viel Erfahrung gesammelt und sind uns diese Ungewissheit gewohnt.Situationen mit mehr Ungewissheit werden immer seltener. Viele erleben Situationen mit sehr, sehr hoher Ungewissheit nur ein oder zwei Mal im Leben. Daher können sie dafür auch kein Gefühl entwickeln und keine Erfahrungen sammeln. Die Häufigkeit der Situationen mit hoher Ungewissheit nimmt aber nicht so stark ab, wie bei einer Normal- oder Exponentialverteilung. Situationen mit hoher Ungewissheit sind häufiger, als man denkt.

Die Paretoverteilung kennen wir auch bei der Verteilung der Grösse von Städten. Eine Ansiedlung ist erst eine Stadt, wenn sie eine bestimmte Einwohnerzahl hat. Darunter ist die Häufigkeit Null. Kleine Städte gibt es viele, grosse Städte weniger und Riesenstädte kommen selten vor, aber nicht so selten, dass man sich nicht noch grössere Städte vorstellen kann. Es ist gut denkbar, dass die grössten Städte an Einwohnerzahl in ein paar Jahren überholt werden.

Situatives und erfahrungsgeleitetes Denken und Handeln

Die Frage, wie in einem Projekt mit vielen unvorhergesehenen Ungewissheiten vorgegangen werden soll, beschäftigt uns seit langem. Weil das klassische Projektmanagement hier keine griffigen Antworten anbietet, haben wir eine tiefe Skepsis gegen Planung und trivialisierende Methoden entwickelt.

Erfahrungsgeleitetes Handeln
Fritz Böhle berichtet von Menschen, die

auch ohne vorangehende Entscheidungen und Planungen Aufgaben und Probleme durch ‚situatives Handeln‘ erfolgreich lösen

können1. Dazu schlägt Böhle erfahrungsgeleitet-subjektivierendes Vorgehen vor und stellt die Rolle des Erfahrens durch und während des praktischen Handelns in den Mittelpunkt. Er betont jedoch, dass der Begriff „Erfahrung“ hier nicht im üblichen Sinne eines „Erfahrungsschatzes“, der in der Vergangenheit gesammelt wurde, verwendet wird, sondern vielmehr bedeutet, dass die Erfahrung im Moment des Handelns gemacht wird. Das kommt der Tatsache entgegen, dass Projekte einen erst- und einmaligen Charakter haben und daher ein „Erfahrungsschatz“ nicht immer zweckdienlich ist.

Keine Planung kann tödlich sein
Es ist klar, dass niemals auf Planung verzichtet werden kann. Wer beispielsweise eine Polarexpedition machen will, kann nicht einfach losziehen, ohne sich etwas zu überlegen. Spätestens am Rand des Polareises wird er feststellen, dass die Mitnahme eines Paar Handschuhe eine gute Idee gewesen wäre. Also muss er zurückkehren bis zum nächsten Warenhaus, um sich Handschuhe zu kaufen. Fatal wird es, wenn er auf halber Wegstrecke plötzlich nichts mehr zu essen hat und sich entkräftet auf das Eis legt. Eine seriöse Planung ist für jedes (Expeditions-)Projekt unabdingbar.

Für Risiken gibt es einen Plan B
Aber trotzdem wird man nie alle Eventualitäten voraussehen und wegplanen können. Voraussehbare Ereignisse, von denen man aber nicht weiss, ob und wie heftig sie eintreffen werden, nennt man Risiken. Planung und Risikomanagement sind mittlerweile gut entwickelte Aspekte des klassischen Projektmanagements und daher für unsere Untersuchungen nicht von Interesse.

Sehr oft sehe ich, dass Projekte an unerwarteten Ereignissen scheitern, die aber durchaus vorhersehbar gewesen wären, wenn man vor Projektbeginn versucht hätte, auch das Undenkbare zu denken. Dazu braucht es manchmal tiefere Einsichten in Zusammenhänge, die zunächst kontraintuitiv daherkommen. Das Studium solcherart systemischer Zusammenhänge benötigt Zeit und rationale Analyse. Danach ist man aber in der Lage, eine Reihe von zunächst unvorhergesehenen Ungewissheiten zu erkennen und in Risiken zu transformieren.

Ungewissheit hat mit Überzeugungen zu tun
Dennoch lässt sich der Bestand an unvorhergesehener Ungewissheit nie zum Verschwinden bringen. Es bleibt uns nichts anderes übrig, als erfahrungsgeleitet-subjektivierend an die Sache heranzugehen, d.h. mit der Umsetzung des Projekts zu beginnen und zu schauen, was da auf uns zukommt. Ich habe das etwas provokativ „Durchwursteln statt planen“2 genannt. Erscheint plötzlich ein feuerspeiender Drache, dann müssen wir eben sehen, was wir machen können. Und wer jetzt denkt, dass man ja ein Schwert hätte mitnehmen können, der hat nicht verstanden, was der Begriff des „unvorhergesehenen Ereignis“ bedeutet: Kein Mensch nimmt ein Schwert in ein Projekt mit, weil niemand glaubt, dass in einem Projekt ein feuerspeiender Drache auftauchen kann, geschweige denn, dass es überhaupt feuerspeiende Drachen gibt! Es geht bei unvorhergesehener Ungewissheit um das, was wir glauben, an unsere Überzeugungen und Anschauungen.

Nicht zuerst denken und dann handeln, sondern beides gleichzeitg!
Situatives Handeln ist aber nicht völlig gleichbedeutend mit rein intuitivem Handeln. Viele Autoren überzeichnen die Intuition als die einzige Möglichkeit, komplexe Zusammenhänge wahrnehmen und die richtige Antwort darauf finden zu können.

Das genaue Hinschauen, die präzise Analyse und die angemessene sprachliche Vermittlung eines Sachverhaltes entsprechen nicht unbedingt der kollektiven Bedürfnislage unserer Epoche3

Wir bräuchten indessen keinen hochentwickelten Verstand und kein umfangreiches Bewusstsein, wenn Intuition alleine genügen würde. Auch bei erfahrungsgeleiteten-subjektivierendem Vorgehen ist Raum für Analyse. Vielleicht ist beim Auftauchen des feuerspeienden Drachens die erste Reaktion, zu der wir intuitiv neigen, nicht nur nicht angezeigt, sondern lebensbedrohlich. Ich würde deshalb zu situativ besonnenem erfahrungsgeleitetem Handeln raten. Das darf schon mal eine stochastische oder systemdynamische Überlegung mit einbeziehen!

1Böhle, Fritz. Projektmanagement und Projektarbeit mit Ungewissheit. Vorabdruck 2013, S. 6

2Addor, Peter. Durchwursteln statt planen. Blogbeitrag 2009, überarbeitet 2013. http://bit.ly/V5xEyN

3Nicholas Mailänder, Verleger und Alpinist

Unsere Filterblasen sind schlecht durchlüftet

Aus "http://nonprofitmarketer-ny.com/2012/are-you-suffering-from-attention-overload-disorder"

Das Buch von Eli Pariser, Filter Bubble – Wie wir im Internet entmündigt werden1 ist momentan in aller Leuten Munde. Bei Web-Recherchen stellte Pariser fest, dass die Ergebnisse der Websuche von den zuvor getätigten Suchvorgängen abhängen. Er führt das Beispiel an, dass liberale Personen bei der Suche nach BP Ergebnisse zur Ölverschmutzung im Golf von Mexiko angezeigt erhalten, während konservative in erster Linie Informationen über die Unternehmung für Investoren sehen. Daraus schliesst Pariser, dass uns das Web immer mehr in einer Filterblase einschliesst und vor anderen Sichtweisen abschottet.

Nichts Neues unter dem Himmel

Aus "www.dailymail.co.uk/ sciencetech/article-2133466"

Du meine Güte! Und das soll der Stoff für einen Beststeller sein? Filterblasen gibt’s seit Millionen von Jahren. Zunächst einmal basiert die Funktion unseres Gehirns exakt auf der Filterblasen-Technik. Medizinmänner und Priester führten das Volk väterlich, indem sie ihm wichtige Informationen vorenthielten, die in ihren Augen schädlich hätten sein können. Seit es Zeitungen und (politische) Parteien gibt, werden wir entweder liberal oder konservativ informiert, je nachdem, welche Zeitung wir abonniert haben. Die Medien manipulieren uns seit Jahrzehnten.

Wir befinden uns nicht nur in einer Filterblase, sondern gleich in mehreren, wobei die älteste gleichzeitig die dickste und robusteste ist. Mikromarketing und Requirements Analytics durch Suchmaschinen setzen die Tradition fort und machen wahrscheinlich bloss einen Bruchteil eines Prozents aus.

Was Du siehst ist nicht das, was wirklich ist
Ich möchte kurz auf die älteste und natürliche Filterblase eingehen. Stellen Sie sich vor, die Windschutzscheibe Ihres Autos würde durch einen undurchsichtigen Bildschirm ersetzt, so ähnlich Ihrem Fernseher zu hause. Auf dem Bildschirm würde Ihnen nicht etwas ein Bild gezeigt, das von einer Aussenkamera aufgenommen wird, sondern ein Bild, das aufgrund von Sensordaten gerechnet wurde. Wenn Sie sich also z.B. einem anderen Auto nähern, wird Ihnen vielleicht eine Mauer gezeigt, die aber den Massen des anderen Autos entspricht. Das Wetter wird aus den Daten von Helligkeits- und Feuchtigkeitssensoren sowie eines Thermometers errechnet. Es werden Ihnen u.U. Wolken gezeigt, die vielleicht gar nicht genau so existieren. Was halten Sie davon? Glauben Sie, dass Sie damit genau so gut fahren könnten, wie mit einer Windschutzscheibe aus Glas?

Genau das ist nämlich unsere Situation. Was Ihnen Ihre fünf Sinne zur Verfügung stellen, ist ein Bruchteil von dem, was wirklich ist. Sie selbst filtern daraus heraus, was Sie verstehen und was Ihnen gefällt. Das verzerren Sie dann und ergänzen es mit Unwahrheiten, bevor Sie es sich im Bewusstsein anschauen. Was also ins Bewusstsein gelangt, ist ein völlig verzerrtes und ziemlich unrealistisches Abbild von dem, was Sie wahrzunehmen glauben.

Unsere Kognition – eine Filterblase
Nassim Taleb nennt das die narrative Verzerrung2. Damit uns unsere Umwelt und unsere Wahrnehmungen kohärent erscheinen, betten wir sie laufen in eine (unendliche) Geschichte ein. Auch dort, wo gar nichts ist, wo wir Wahrnehmungslücken haben, ergänzen wir durch erfundene Geschichten. Wir halten uns laufend in einer sehr robusten Filterblase gefangen. Hätten wir sie nicht, würden wir verrückt (und umgekehrt gibt es sicher Krankheiten, die auf dem Zerfall dieser Kohärenz basieren).

Aus http://www.gizmodo.com.au/2011/02/how-to-hack-your-brain/

Die Psychologen kennen das, was Eli Pariser Filterblase nennt, schon lange und nennen es Priming. Daniel Kahneman erzählt in seinem Buch Schnelles Denken – Langsames Denken3 von einem Experiment, in dem man den Testpersonen gewisse Wörter vorlegte, aus denen sie Sätze bilden mussten, wie z.B. langsam, Florida, weise, etc. Es sind alles Wörter, die (in den USA) mit dem Alter assoziiert werden. Daraufhin hat man die Testpersonen gebeten, sich in einen anderen, ca. 10 Meter entfernten Raum zu begeben und hat sie dabei gefilmt. Es zeigte sich, dass alle etwas langsamer und gebeugter gingen, als vor dem Test. Sie waren durch die Wörter regelrech in einer Alten-Filterblase eingeschlossen – auch ohne Suchmaschinen und Webrecherchen.

Wie bringt man die Blasen zum Platzen?
Nicht nur die Suchmaschinen, die Medien, die Politiker und Manager machen uns also etwas vor, sondern in erster Linie machen wir uns selbst etwas vor. Wir haben keine  Möglichkeit, aus den unzähligen Filterblasen auszubrechen, und vor allem, wir wollen das auch gar nicht. Es ist aber nicht so, dass kein Austausch stattfindet. Die Blasen, in denen wir uns befinden sind manchmal untereinander verbunden. Je mehr wir uns mit anderen Menschen vernetzen, desto mehr Austausch findet statt. Meistens machen wir aber die Verbindungen zu, bevor die Blasen platzen, denn die eigene Meinung zu ändern ist sehr schwer und geht mit viel Mühe einher.

1Pariser, Eli. Filter Bubble. Wie wir im Internet entmündigt werden. Hanser Verlag, 2012

2Taleb, Nassim N. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser, 2007

3Kahneman, Daniel. Schnelles Denken – langsames Denken. eBook aus dem Siedler Verlag. München 2011.

Komplexität ist für Manager, was Knoblauch für Drakula

Fast alle führenden Manager glauben, dass das Management von Komplexität zu einem der kritischsten Erfolgsfaktoren geworden ist. Das geht aus einer Umfrage unter 150 deutschen Top Managern hervor1. Gutes Komplexitätsmanagement wird an drei Resultaten gemessen:

  • niedrigere Betriebskosten
  • höhere Transparenz
  • erhöhte Agilität im Erkennen neuer Herausforderungen und in der Adaption von Lösungen

Komplexitätsdimensionen

Nur die wenigsten Manager haben aber eine Ahnung, wie sie mit Komplexität umgehen sollen, um diese Resultate zu erreichen. Die Studie „Mastering Complexity“ analysiert die Meinungen der 150 Manager führender Unternehmen, die mit der zunehmenden Komplexität umgehen müssen.
Die Manager sehen drei unterschiedliche Dimensionen von Komplexität:

  • die innere Komplexität, die von organisatorischen und logistischen Prozessen, Systemen und Daten innerhalb des Unternehmens verursacht wird
  • die äussere Komplexität, die durch gesetzliche Rahmenbdingungen, Kunden, Lieferanten und Konsumenten zustande kommt und
  • die Marktkomplexität, die von Produkten, Preisen und Marken getrieben wird.

Wachstumsanstrengungen führen zu erhöhter Produktevielfalt, was sich negativ auf die Effizienz und den Preiswettbewerb auswirkt und dadurch das Wachstum bremst. Die Studie nennt diesen Zyklus „Komplexitätsfalle“. Um daraus zu entweichen, müssten neue Wege im Komplexitätsmanagement beschritten und neue Entscheidungsprzesse gefunden werden. Weg vom traditionellen Entscheidungsprozess, der auf Erfahrung, historischen Daten und funktional-orientiertem Denken beruht, hin zu einem cross-fuktionalem, auf transparenten Echtzeitdaten beruhendem Entscheidungsprozess basiert und von Simulationstools und anderen modernen IT-Mittel unterstützt wird.

Warum reduzieren und nicht erhöhen?

Nachdem die Manager richtigerweise zwischen interner und externer Komplexität unterschieden und festgestellt haben, dass sie die externe Komplexität nicht beeinflussen können, ist es schade, dass sie dann dem Grundtenor über Reduktion der inneren Komplexität verfallen. Als hätten sie noch nie etwas von William Ross Ashbys Arbeiten gehört, kommen sie nicht auf die Idee, die innere Komplexität so lange zu erhöhen, bis sich damit die äussere verstehen und bewältigen lässt.

Aber eines wird bei der Lektüre der Studie klar: Weder die Manager noch die Autoren machen sich Gedanken darüber, was Komplexität denn wirklich ist. Die vorgeschlagene Zweiteilung in „gute“ und „schlechte“ Komplexität ist eher verwirrend als hilfreich. Die sogenannte „schlechte“ Komplexität ist nämlich gar keine Komplexität, sondern vielmehr Entropie, die beim Aufbau von („guter“) Komplexität immer entsteht.

Augenwischerei

Die in der Studie angebotene Methodologie des Komplexitätsmanagement kommt mir – etwas vereinfacht gesagt – vor, wie der Tipp, den mir kürzlich jemand gab. Er sagte: „Wenn ich in meiner elektronischen Agenda den ganzen Monat offen habe, werde ich von den vielen Terminen erschlagen. Ich kann diese Komplexität reduzieren, indem ich nur den aktuellen Tag öffne“. Es wäre zu entgegnen:

  • Unübersichtlich viele Termine haben nichts mit Komplexität zu tun!
  • Durch die Einschränkung der Sicht auf nur einen einzelnen Tag wird die Situation nur scheinbar einfacher. Das ist Selbsttäuschung.
  • Besser wäre, die eigene (innere) Komplexität durch Erlernen und Aneignen von Zeitmanagementmethoden zu erhöhen und sich dadurch in die Lage zu versetzen, mit den vielen Terminen locker umgehen zu können.

Die Frage bleibt, weshalb die Manager den Umgang mit Komplexität als vordringlich einstufen, aber sich nicht ernsthaft damit auseinandersetzen. Wer niedrige Betriebskosten anstrebt, ist nicht wirklich an Komplexitätsmanagement interessiert. Auch Prozesse zu strukturieren und Systeme zu ordnen, ist für ein effektives Komplexitätsmanagement genau der falsche Ansatz. Ich würde vielmehr an der Ambiguitätstoleranz der Manager und ihrer Unternehmen arbeiten.

1Roesgen, R. & Schey, V. Mastering Complexity. Camelot Management Consultants. November 2012.

Und täglich grüsst das Murmeltier…..

Erfahrung sammeln wir im Alltag, wenn wir unserer Tätigkeit nachgehen. Das Meiste, was in unsere Erfahrung gelangt, sind daher Alltagssituationen, Routine, Bestätigung. Unvorhergesehenes ist u.a. deshalb unvorhergesehen, weil es einmalig ist. Von einmaligen Situationen können wir keine Erfahrung aufbauen. Ich habe das so dargestellt:

Paretoverteilte Erfahrung
Paretoverteilte Erfahrung

 

Wie ist eine solche Darstellung zu deuten?

Welches Merkmal tragen wir auf der Abszisse auf? Nehmen wir als Beispiel einen Waldspaziergang. Man könnte z.B. die Bodenbeschaffenheit beim eintausendsten Schritt betrachten. Der Boden kann trockener Waldwegboden sein, also fest, eben und unbewachsen. Er könnte auch nass sein. Im Winter sogar eisbelegt. Gehen wir abseits der Wege, könnte der Boden mit Laub bedeckt sein. Er könnte von Moosen, Pilzen und/oder jungen Bäumen und Gestrüpp bewachsen oder mit Steinen belegt sein. Er könnte sumpfig sein oder gar ein Moor, das gar keinen definierbaren Boden hat. Der Wegboden könnte um einige Zentimeter abgesenkt sein, oder gar um einige Dezimeter oder Meter! Das Loch könnte zusätzlich noch bedeckt sein. Der Boden könnte im Extremfall auch ganz fehlen. Es könnten andere Unvorhersehbarkeiten geben, die ich da nicht nennen kann, weil es sonst keine Unvorhersehbarkeiten wären.

Nach der Häufigkeit ordnen

Ordnen Sie diese Bodenbeschaffenheiten nach der Häufigkeit ihres Vorkommens. Machen Sie tausend verschiedene Spaziergänge und erstellen eine Statistik der Bodenbeschaffenheit beim tausendsten Schritt. Was am Häufigsten vorkommt setzen Sie an den Anfang, was am seltensten oder sogar nie vorkommt, setzen Sie an’s Ende der Aufzählung. Dann bekommen Sie die charakteristische Kurve der Paretoverteilung.

Aus Erfahrung entwickelte Techniken

Für Situationen, die häufig vorkommen, haben Sie Erfahrung. Sie haben sie schon oft angetroffen und wissen aus Erfahrung, wie Sie sich darauf verhalten müssen. Z.B. ein eisbelegter Waldweg habe ich schon oft erfahren und Techniken entwickelt, um mich darauf fortzubewegen, ohne hinzufallen. Hingegen habe ich noch nie ein zugedecktes Loch in einem Waldweg angetroffen. Ich habe dafür keine Erfahrung und würde glatt hinein stürzen! Würde ich täglich an ein zugedecktes Loch heran laufen, würde ich Techniken der Achtsamkeit entwickeln, um solche Löcher zu entdecken und zu umgehen.

 

Projektverzögerungen trotz Erfahrung

Es sind in Projekten die seltenen und exzeptionellen Ereignisse, die – treten sie denn ein – unvorhergesehen sind und uns „hinein stürzen“ lassen. Dann müssen Ver- und Ausbesserungen gemacht werden, was zu Verzögerungen führt. Diese können derart gross sein, dass das Projekt übermässig länger dauert und bedeutend teurer wird, als geplant. Da hilft auch keine Erfahrung alltäglicher Projektsituationen.

Den Teufel „Unsicherheit“ mit dem Beelzebub „Ungewissheit“ austreiben – Risikomanagement revisited

Menschen sind keine Rädchen in einem Getriebe und Entscheider keine Uhrmacher. Soziale und wirtschaftliche Organisationen sind komplexe Systeme, die viel Ungewissheit enthalten. Ein Selbstbild, das eng mit der Fähigkeit zur Kontrolle verbunden ist, ist in solchen Systemen ein ernstzunehmendes Risiko.

Weicht das Gefühl der Sicherheit einer neuen Unsicherheit, weil angenommene Ereignisketten nicht in dem Sinne vollständig sind, dass sie alle denkbaren Möglichkeiten abdecken, ist eine Theorie in Anschlag zu bringen, die auch neue Faktoren in Szenarien einbezieht…..Der Markt schreibt nichts in eine durch Modelle prä-determinierte Richtung nur weiter fort. Er setzt auf Vielfalt und wehrt sich gegen die Standardisierung durch Musterlösungen. Austariert zwischen widergelagerten Interessen, sind Ereignisse mehr oder weniger gelungene Kompromisslösungen. An Fähigkeiten, Möglichkeiten und Umfelder angepasst, müssen Akteure ihre eigenen Strategien [und] Problemlösungen finden1.

Erfahrung und Standardisierung sind im Komplexen schädlich

Risikomanagement auf der Normalverteilung basierend
Risikomanagement auf der Normalverteilung basierend

Viele unselige Ansätze versuchen heute, durch Standardisierung und Zertifizierung von sogenannten Best Practices wieder Sicherheit und Gewissheit in den Alltag zu bringen und Komplexität zu reduzieren. Das ist falsch und fatal. Je mehr auf der Grundlage von Erfahrung standardisiert wird, desto widerspenstiger verhalten sich die Systeme und Organisationen, desto mehr Unerwartetes passiert. Dagegen fährt man im Allgemeinen ein Risikomanagement (RM) auf, das auf dem Paradigma von Wiener Prozess und Normalverteilung aufbaut, obwohl nicht erst seit Nassim Taleb bekannt ist, dass es viel mehr schwarze Schwäne gibt, als die Normalverteilung erlaubt. Schon Aristoteles hat gesagt, dass es wahrscheinlich ist, dass das Unwahrscheinliche geschieht.

Risikomanagement auf der Paretoverteilung basierend
Risikomanagement auf der Paretoverteilung basierend

Es kann sein, was nicht sein darf, ist das Dilemma, das Wahrscheinlich-keitsrechnung ins RM trägt, wenn mit Münzen, Würfeln und Glücks-rädern als Risiken essentialisierende Grössen wie von Geisterhand aus dem schwer handhabbaren Komplexen (Nicht-Lineare) das mathematisch noch handhabbar Komplizierte (Lineare) wird1.

Herkömmliches Risikomanagement adressiert meist technische Aspekte

In Anbetracht der eher mageren Resultate von RM muss man sich zu Recht fragen: reicht das Denken in Wahrscheinlichkeiten noch aus? Das Objekt des herkömmlichen RM klammert den menschlichen Faktor aus und fokussiert auf Eintrittswahrscheinlichkeiten von technischen Ereignissen.

Risikomanagement darf nicht länger ein Abschätzen der Launen der Natur sein, sondern muss intuitiv oder emotional handelnde Subjekte berücksichtigen. Ein Risiko „Das Projekt wird mit 75% Verzögerung einfahren“ ist ziemlich trivial und nichtssagend. Der dazugehörende Contingency Plan „Es wurde eine zusätzliche Ressource eingearbeitet“ ist schon fast peinlich.  Es wäre sinnvoller, den Grund der Verzögerung zu benennen – z.B. gegenläufige Interessen des Kunden und des Lieferanten. Das Projekt verzögert sich vielleicht, weil ein Test ungeplant durchgeführt werden muss und Fehler an den Tag befördert hat, deren Verbesserung länger dauert. Der Test wurde vom Kunden verlangt, nachdem er angesichts der schlechten Qualität das Vertrauen verloren hat. Die Qualität ist schlecht, weil der Entwicklungschef unter Zugszwang stand und das Produkt auf den Markt bringen musste. Das muss alles in die Risikobeurteilung einfliessen. Ein Trivialisieren und unter den Tisch wischen der Fakten hilft da auf die Dauer wenig und ist nicht nachhaltig. Projekte werden immer scheitern, solange das nicht klar ist.

Ausweg: Spieltheorie

Hier bietet sich die Spieltheorie als Systematik zur Beschreibung von Strategie und Vorhersage handelnder und mitdenkender Akteure an.

Dabei erweitert Spieltheorie das simple Modell vom „homo oeconomicus, weil mit Spielern und Spielen die Beziehung zwischen den Teilen und dem Ganzen auf ihrem Grund liegen, wenn Entscheidungssituationen durch Spiele facettenreich abzubilden sind, um sie mathematisch streng zu lösen….Es wird Zeit, die in Spielanalysen vorhandenen Potentiale zu nutzen1.

Es ist nun zu befürchten, dass die meisten Projekt- und andere Manager denken: „Spieltheorie? Nie gehört!“ und treu dem Motto „Not invented here“ zur Tagesordnung übergehen. Aber es lohnt sich, ein wenig in der Spieltheorie zu schökern und zumindest einmal den Wikipedia-Artikel darüber zu lesen. Darüber hinaus habe ich hier verschiedentlich  einführende Artikel geschrieben, z.B. Ist Gier rational? oder Dulden Sie in Projekten keine Hinterlist. Der Artikel Wo würden Sie sich als Eisverkäufer auf der Costa del Sol platzieren geht mit der Spieltheorie schon einen Schritt weiter.

1Volker Bieta. 60 Jahre Spieltheorie – Das Rechnen mit dem Unvorhergesehenen. Jahr unbekannt. Letzter Zugriff Juni 2012

Der Pfad der Ungewissheit in Projekten

Sibylle Peters schrieb in Management von Ungewissheit1 einen Aufsatz zum Thema Projektorganisation und Projektmanagement unter den Bedingungen zunehmender Komplexität2

Auf Seite 154 veröffentlicht sie die Iterations-Wolken-Metapher-Grafik von Oesterreich/Weiss. Sie visualisiert die iterative Zielklärung und -annäherung. Ganz besonders gefreut hat mich, dass auch für Oesterreich/Weiss das Projektziel erst bei Projektschluss bekannt ist. Während der Projektabwicklung findet ein ständiger Projektdrift statt.

Die Grafik hat mir derart gefallen, dass ich sie übernommen und weiter entwickelt habe. Nach herkömmlicher Projektmanagementtheorie gibt es am Ende einer Projektphase immer einen Review der bisher erreichten Teilergebnisse, eine Justierung der Planung und einen Forecast der nächsten Phase. Solche Meilenstein genannten Reflektionspunkte können indess auch an beliebiger Stelle in der Projektabwicklung vorkommen, wenn immer die Verantwortlichen das Gefühl haben, das Projekt sei vom „richtigen“ Weg abgekommen.

Diese Reflektionspunkte sind in meiner Erfahrung keineswegs äquidistante Iterationszeitpunkte, wie sie das agile PM vorsieht. Neben den, in klassisch geplanten Projekten, vorgesehenen Meilensteine, gibt es weitere Momente der Besinnung, der Neuplanung und Korrektur. In jedem dieser Reflektionspunkte wird das Projektziel mehr oder weniger explizit neu definiert. Dadurch findet ein Zieledrift statt.

Der jeweilige Entscheidungsspielraum über die Marschrichtung ist nicht beliebig. Er engt sich sogar immer mehr ein, je weiter das Projekt fortgeschritten ist. Gewisse Entscheide hängen von früheren Entscheiden oder von Umweltbedingungen ab, die durch den bisherigen Projektverlauf geschaffen wurden. Das nennt sich Pfadabhängigkeit.

Geschieht etwas Unvorhergesehenes oder Unerwartetes, kann das mit einem Pfadbruch oder einer Unstetigkeit im Projektverlauf dargestellt werden. Das Projekt kann so wie bisher nicht fortgesetzt und muss neu aufgesetzt werden. Nach einem solch einschneidenden Ereignis ist sicher rasch ein Reflektionspunkt notwendig. Das Projekt muss neu geplant und berechnet werden. Die bisher erreichten Ergebnisse sind vielleicht nicht mehr viel wert. Dafür ist der Entscheidungsspielraum nach einem Pfadbruch wieder grösser, weil die historische Abhängigkeit fehlt.

Es kann aber auch passieren, dass niemand mehr weiss, was zu tun ist und alle orientierungslos vor sich hin wursteln. Das ist dann der Fall, wenn das Projekt den Planungshorizont des letzten Reflektionspunktes überschritten hat. Dann wird der Projektpfad holperig und faltig. Das Setzen eines Reflektionspunktes wird dringend notwendig. Jemand muss die Initiative ergreifen und das Projektteam zusammen rufen, um die nächsten Schritte zu definieren.

Das Modell ist effektiv brauchbar. Bisher wusste ich nicht so recht, was ich von Planung halten soll. Wozu planen, wenn es ja doch immer anders heraus kommt? In der Grafik wird aber klar, wie wichtig Planung für die nächste Periode wird. Eine Periode ist der Zeitraum zwischen zwei Reflektionspunkten. Agiles PM spricht von Iterationszyklen. Iteration bedeutet aber, stets dieselben Scheibchen von der Wurst abzuschneiden. Eine Iteration läuft stets nach demselben Programm ab, sogar dann, wenn das Programm obsolet geworden ist. Ich spreche deshalb lieber von Rekursion. Rekursion definiert die nächste Periode aufgrund des aktuellen Zustands. Rekursionszyklen sind nicht immer gleich lang, sondern passen sich an den momentanen Projektzustand an3.

1Böhle, Fritz & Busch, Sigrid (Hg): Management von Ungewissheit – Neue Ansätze jenseits von Kontrolle und Macht. transcript Verlag, Bielefeld 2012

2ebenda, S. 137-175

3 Siehe Frage 10 der Frequently asked questions über systemisches Projektmanagement

Die Zeit fährt Auto, doch kein Mensch kann lenken

Letzte Woche hatte ich ein Gespräch mit einem Professor für Komplexitätsmanagement einer Fachhochschule. Wir stellten fest, dass Entscheidungsträger in ihrem nutzen- und ergebnisorientierten Handeln keine Zeit finden, Inne zu halten und über die Konsequenzen ihres Tuns nachzudenken.

Kurz darauf entdeckte ich IBMs CEO Studie, die alle zwei Jahre erscheint. In über 1’500 Interviews mit Führungskräften aus Privatwirtschaft und öffentlichen Institutionen in 60 Ländern und 33 Branchen, geht die Studie der Frage nach, wie Unternehmen den neuen weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen eines immer volatiler, unsicherer und komplexer werdenden Umfeldes begegnen1.

Die Studie bestätigt, was ich in meinem letzten Beitrag sagen wollte: Wer eine Aufgabe fasst, legt unter dem Erwartungsdruck, der auf ihm lastet, sofort los, entscheidet, implementiert, handelt, hebelt, führt Massnahmen durch und hat keine Zeit, mögliche Konsequenzen durchzuspielen. Man hofft, dass sich falsche Ansätze sofort manifestieren, so dass man sie zurück nehmen und einen neuen ausprobieren kann. Das nennt man dann „operative Agilität“.

Auf Seite 29/30 der besagten Studie liest sich das so:

Kreative Führungskräfte experimentieren … mit Geschäftsmodellen, … einschließlich neuer Formen von Geschäftsbeziehungen und Partnerschaften, die sich an den tatsächlichen Gegebenheiten auf dem Markt und nicht an theoretischen Planspielen im Konferenzraum orientieren

Einige Seiten weiter heisst es:

CEOs können es sich nicht mehr leisten, langwierige Analysen und Prüfungen durchzuführen.
In unseren Gesprächen sagten die CEOs, dass sie erst lernen müssen, noch schneller zu agieren, um die tiefgreifenden Veränderungen zu bewältigen, die ihr Unternehmen betreffen. Standouts meistern diese Herausforderung, indem sie Möglichkeiten finden, Ungewissheit hinter sich zu lassen

Solche diffusen Aussagen, wie im letzten Satz des Zitats, sind typisch für den Stil der Studie, die sich oft eines wenig reflektierten Managervokabulars bedient. Dennoch ist die Studie wertvoll, wenn man versteht, sie zu interpretieren.

Für hebelnde und „agile“ Manager bedeutet Ungewissheit das Verfliessen von Wichtigkeit und Dringlichkeit. Sie können nicht mehr beurteilen, ob eine Massnahme nun dringlich oder wichtig ist, eventuell sowohl als auch oder gar nichts von beidem. Um nichts zu verpassen, führen sie daher alle Massnahmen probehalber durch, die ihnen in kreativer Weise in den Sinn kommt. Kreativität wird von der Studie als eines der Schlüsselrezepte erfolgreicher Manager präsentiert. Dieses Vorgehen nennt Dietrich Dörner „Durchwursteln“2

Wie ich in meinem letzten Beitrag zugegeben habe, ist dieses Vorgehen für uns Menschen typisch. Minutiöses Planen, detaillierte Zielbeschreibungen und umfangreiches Dokumentieren, wie es von Projektzertifizierern gefordert wird, ist unnätürlich und führt anscheinend in eine Sackgasse.

Ich zweifle immer mehr, dass sich die Forderung nach Reflektionsrunden und Planspielen durchsetzen lässt. Vielmehr sollten Entscheidungsträger von Grund auf systemisch Denken, um bei ihrem agilen Ansatz mit grosser Wahrscheinlichkeit intuitiv die richtigen Massnahmen zu wählen. Das ist so ähnlich, wie Soldaten in Kriegssituationen nicht lange überlegen können, was zu tun ist.

Eine Voraussetzung dafür, die richtigen Massnahmen zu treffen, ist es, gut ausgebildet zu sein. Angehende Manager sollten lernen zu hinterfragen und Situationen systemisch einzuschätzen, z.B. indem sie die systemischen Archetypen3 in- und auswendig kennen und hundert Mal geübt haben, sie in alltäglichen Gegebenheiten anzuwenden. Sie sollten nicht nur wissen, dass Massnahmen nicht immer irreversibel sind, sie sollten vielmehr „in Irreversibilität und Pfadabhängigkeit denken“.

Aber wo werden angehende Manager in solchen Disziplinen ausgebildet? Staatliche Bildungsinstitutionen sind spätestens nach der Bolognareform nicht mehr in der Lage, die benötigte Ausbildung zu leisten.

Martin Reock schrieb letzte Woche im Tagesanzeiger über die bolognareformierte Schule4:

Es [wird] übermässig viel Zeit in stumpfsinnige Aufgaben investiert, ohne dass die Inhalte vertieft würden. Die Reform zielt darauf ab, möglichst schnell möglichst viele Nachwuchskräfte für die Wirtschaft zu produzieren. Wen wundert es da, dass die Studierenden ihren Aufwand zu verringern suchen? Das Minimum wird zur Norm. Die Studierenden jagen und sammeln ihre Punkte.
Sollen die Studierenden zu Menschen werden, die wissen, wo und wie man die Antworten auf neuartige Fragen und Problemstellungen findet. Zu Menschen, die nicht einfach hinnehmen, was man ihnen vorsetzt, sondern hinterfragen und kritisch beleuchten. Zu Menschen, die eigenständig Initiative ergreifen und die Gesellschaft mit ihrer kreativen Energie und ihrem Tatendrang erfassen und verändern wollen….Aber wer hat heute noch Zeit für Bildung?
Was derzeit in der Finanzwelt abläuft, zeigt eindrücklich, was passiert, wenn die Reflexion und das Durchbrechen gegebener Dogmen fehlen. Das mangelnde politische und soziale Engagement der Studierenden heute zeugt von einer Jugend, die das kritische Denken und das Hinterfragen nicht gelernt und keine Zeit dafür hat, sich für die Gesellschaft und die Mitmenschen einzusetzen. Ein Warnsignal!

Titel nach Erich Kästner

1Unternehmensführung in einer komplexen Welt. Global CEO Study. IBM. 2010.
http://www-935.ibm.com/services/de/ceo/ceostudy2010/

2Dietrich Dörner, Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. rororo Taschenbücher, Band 61578, 2003

3Peter Senge. Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Klett-Cotta Verlag, 2008

4Martin Roeck. Wo bleibt im Studienbetrieb die Bildung? Der Tagesanzeiger, 17.05.2012.
http://www.tagesanzeiger.ch/wissen/Wo-bleibt-im-Studienbetrieb-die-Bildung/story/17192070