Vielfältige Meinungslandschaft – eine Voraussetzung für den Fortschritt

Ist es Ihnen auch schon mal passiert, dass da irgend so ein Holzkopf einen ausgewachsenen Quatsch behauptete, mit dem Sie so ganz und gar nicht einverstanden sein konnten? Sie haben dann lautstark Ihre Meinung Kund getan, worauf er noch grösseren Quatsch behauptete, usw.

Oder umgekehrt: Sie hielten sich zurück, weil Sie Ihren Nerven das ständige Hickhack nicht zumuten wollten, das wahrscheinlich entstanden wäre, wenn Sie Ihre Meinung ausgedrückt hätten; oder sogar weil Sie einen Shitstorm befürchteten.

Konkurrenz ist ein Prinzip der Natur

Aber mal ganz ehrlich: macht das vielleicht nicht gerade den Sinn des Lebens aus? Es geht doch darum, möglichst viele Unterschiede in die Welt zu bringen, möglichst viele Farben (wobei auch Weiss, Grau und Schwarz Farben sind). Die Evolution, ja die ganze Natur basiert auf konstruktiver Konkurrenz. Beispielsweise finden in unserem Gehirn in jeder Sekunde konkurrenzierende Wahrnehmungswettbewerbe statt. Diejenige Wahrnehmung, die gewinnt, gibt uns den Eindruck, sie sei die Realität.

Im Moment befasse ich mich mit Ameisenalgorithmen. Wenn zwei Ameisen vom Nest zu einer Nahrungsquelle laufen und dabei ein Hindernis umgehen müssen, dann nimmt die eine vielleicht den Weg rechts um das Hindernis und die andere links herum. Beide hinterlassen eine Pheromonspur, der die nachfolgenden Ameisen folgen. Diejenige, die den kürzeren Weg genommen hat, kommt schneller zurück und verdoppelt ihre Pheromone auf ihrem Weg. Diesen Weg werden die nachkommenden Ameisen bevorzugen. Die beiden Wege konkurrenzieren sich. Der „bessere“, d.h. in diesem Fall, der kürzere, wird bevorzugt.

Meinungsvielfalt

Unserer Gesellschaft besteht aus einer vielfältigen Meinungslandschaft bezüglich

  • Politischer Meinungen
  • Religiöser Meinungen
  • Meinungen, welches Betriebssystem das richtige ist
  • Meinungen, welche Musik die schönste ist
  • Meinungen, welche Ernährung die gesündeste ist
  • Meinungen, ob Google schlecht oder brauchbar ist
  • etc.

Wir haben imK800_IMAG1997mer das Gefühl, dass unsere aktuelle Meinung die einzig wahre ist und gegenteilige Meinungen einfach nur Quatsch seien. Dafür verteidigen wir unsere Meinung, oft durch alle Böden hindurch. Für politische und religiöse Meinungen kann das augenscheinlich zu Krieg und Terror führen.

Je komplexer die Fragestellung, desto weniger kann eine Meinung vollständig wahr oder gänzlich falsch sein. Im Widerstreit der Meinungen kristallisieren sich einige heraus, die besonders hilfreich zu sein scheinen. Die Vertreter der fallen gelassenen Meinungen sind aber keineswegs Verlierer. Jede Meinung enthält stets brauchbare Elemente, die in anderen Meinungen weiter leben.

Was tun?

Man soll also seine Meinung in Konkurrenz zu anderen Meinungen vertreten, aber auch bereit sein, sie zurück zu nehmen. Das braucht nicht zu heissen, dass man seine eigene Meinung aufgeben soll. Nur soll man es nicht so weit treiben, dass unschöne Szenen entstehen.

Man soll aber auch andere Meinungen nach bisher übersehenen Aspekten durchforsten und sie als möglicherweise interessante Variante gelten lassen.

Das ist schwer. Ich musste ziemlich alt werden, bis ich begriff, dass meine Meinung niemals vollständig wahr sein kann, ja dass es Wahrheit gar nicht gibt. Und manchmal schmerzt es fast körperlich, die eigene Meinung zurück zu nehmen zu Gunsten von einer Person, die offenbar (noch) nicht verstanden hat, dass auch seine Meinung nicht die allein seligmachende ist.

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Die effektivste Massnahme, um Projektverzögerungen zu minimieren

Am PM Camp in München, Ende Juli 2014, habe ich den Rework Cycle vorgestellt. Im Prinzip ist es ein Hauptschlüssel für erfolgreiches Projektmanagement. Das Rework Cycle Modell geht davon aus, dass vermeintlich erledigte Arbeiten nachgebessert oder wiederholt werden müssen, z.B. wegen Fehlern oder weil Policies geändert haben.

Der Rework Cycle

Der Bauingenieur David Ford berichtet von zwei Atomkraftwerkbauten (1). Während der Bauzeit flossen aus Erfahrungen beim Betrieb anderer AKW neue Bauvorschriften ein. Ich konnte das in meinen IT-Migrationsprojekten bestätigen. Die Systeme, die wir installierten, waren kurz vorher woanders in Betrieb genommen worden. Uns erreichten Meldungen über Laufzeitfehler, die unter Last auftraten. Das führte dazu, dass wir gewisse Tests wiederholen mussten, neue Lastverteilungsmassnahmen einbauen oder die geplanten Konfigurationen ändern mussten. Solche unvorhergesehenen Massnahmen sind die Ursache des Rework Cycle.

Die in realen Projekten gewonnen Daten stimmen so gut mit der Simulation des Modells überein, dass es heute ausser Zweifel steht, dass der Rework Cycle in jedem Projekt auftritt und es aufbläst. Wer den Rework Cycle ausser Acht lässt, wird sich regelmässig über Projekte wundern, die ihr terminliches Ziel nicht erreicht haben und die Ursache in Bereichen suchen, die gar nichts mit dem Problem zu tun haben, z.B. Kommunikation oder Management Awareness.

Wie umgeht man den Rework Cycle?

Gar nicht! Er ist Gesetz. Man kann aber die terminverzögernden Auswirkungen dämpfen, wenn man das Modell kennt. Dieses geht davon aus, dass die durchgeführten Arbeiten nicht gleich auf den Haufen „Erledigt“ kommen, sondern zuerst auf einen Haufen „zu begutachten“. Erst diejenigen Arbeiten, die sich bei der Kontrolle als gut erweisen, kommen auf den Haufen „Erledigt“. Die anderen müssen nachgebessert oder wiederholt werden. Sie kommen daher vorläufig auf den Haufen „Rework“.

ReworkCycleBasisMan sieht nun deutlich: Das Projekt wird nur dadurch fertig, indem man sich des Haufens „zu begutachten“ annimmt. Natürlich müssen die Originalarbeiten auch gemacht werden, aber „durchgewunken“ werden sie erst durch die Kontrolle. Das bedeutet, dass häufige Kontrollen das Projekt mehr voranbringen, als z.B. nur eine einzige Endkontrolle. Peter Lancy von der PA Consulting Group will das sogar genau wissen (2). Er hat gezeigt, wie sich die Laufzeit eines Projekts erhöht, wenn nur eine „grosse“ Schlusskontrolle, statt vier über das Projekt verteilte Kontrollen, gemacht wird. Aus seiner Grafik entnimmt man z.B., dass ein Projekt, in welchem die „Qualität“ (= Anteil an Arbeiten, die bei der Kontrolle auf den Haufen „Erledigt“ kommen) 0.85 beträgt dreimal länger geht als geplant, wenn nur eine Kontrolle gemacht wird und unwesentlich länger als geplant, wenn vier Kontrollen gemacht werden.

ProjektLaufzeit_Rework_LancyDer Anteil derjenigen Arbeiten, die bei der Kontrolle auf den Haufen “Erledigt” kommen, werden in Lancys Grafik “Qualität” genannt. In der Tat hängt es von diesem Anteil ab, ob das Projekt je fertig gestellt werden kann oder nicht. Es gibt einen “Kipp-Anteil” (sog. tipping point), bei welchem das Projekt sozusagen an Ort tritt. Ist der Anteil höher als dieser Kippanteil, kommt das Projekt voran, andernfalls fällt es immer mehr zurück.

Damit heisst der Haupterfolgsfaktor: In einem Projekt so oft Reviews und Kontrollen machen, wie es nur geht! Das klingt einfach und selbstverständlich. Aber unterlassene Kontrollen sind der Hauptgrund für Verzögerungen in Projekten!

(1) Taylor, T./Ford, D. Tipping point failure and robustness in single development projects. Syst. Dyn. Rev. 22, 51–71, (2006)

(2) Lancy, P. Development Inefficienties – Managing the “Rework Cycle” in Complex Projects. Australian Construction Law Newsletter ACLN, Issue #55, 1997

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Das Chickenspiel in komplexen Systemen am Beispiel einer Quartierentwicklung

Gestern sah ich einen Dokumentarfilm über die Entwicklung eines Stadtquartiers. Eine Stadt ist ein komplexes System und ein Lehrstück für Komplexitätsmanagement.

Quartierkampf

Der Film aus dem Jahr 1995 hat den Titel „Heimat oder Hölle“ und sein Thema ist die Zerstörung des Lebensraumes durch die Tendenz, die alten Häuser durch moderne Glaspaläste zu ersetzen. Dadurch sind die Bewohner gezwungen auszuziehen, was einige als Verlust der Heimat empfinden.

Als Konsequenz entstand eine Bürgerbewegung, die Häuser besetzte und gegen die Spekulation demonstrierte. Das rief die Polizei auf den Plan, und die Situation eskalierte.

Diese Entwicklung können wir mit Hilfe eines Chickenspiels analysieren, um Handlungsanweisungen bereitzustellen. Die Metapher des Chickenspiels stammt aus dem Film „Rebel without a cause“ (“Denn sie wissen nicht, was sie tun“) aus dem Jahr 1955, in dem James Dean einen unglücklichen Jungen aus reichem Haus spielt, der sich von den Eltern unverstanden fühlt und sich deshalb einer Gang von Rowdys anschliesst (heute würde er vielleicht zerbrechen und zu Drogen greifen). Er wird zu einer Mutprobe herausgefordert. Wer sie verliert, ist das Chicken (der Feigling, die Memme), der andere der Held. Schauen Sie sich den entsprechenden Filmausschnitt hier an.

Stadtentwicklung als Chickenspiel

Auf der einen Seite ist die Bürgerbewegung, die sich für den Erhalt billiger Wohnungen einsetzt und sich gegen Spekulation wehrt. Nicht alle Mitglieder der Bürgerbewegung sind jedoch Quartierbewohner. Es gibt Antreiber, die von Aussen kommen und “es den Spekulanten und ihren Handlangern, der Polizei, zeigen wollen”.

Auf der anderen Seite sind die Hausbesitzer. Nicht alle sind Spekulanten. Diejenigen, die gerne Glaspaläste hinsetzen würden, sind oft Pensionskassen, Banken und andere anonyme Gesellschaften. Es gibt aber auch solche, die ausser diesem Haus nichts weiter besitzen und es vielleicht in einer Erbengemeinschaft mit Geschwister teilen.

Der Zahn der zeit nagt auch an Häusern. Sie müssen unterhalten werden, wenn sie nicht zerfallen sollen. Aber auch eine sanfte Renovation eines Mehrfamilienhauses ist teuer. Gerade private Besitzer müssen durch höhere Mieten die Renovationskosten abzahlen können.

  • Wird die Quartierentwicklung ganz den Hausbesitzern und Spekulanten überlassen, werden diese ihren Gewinn maximieren wollen, ohne sich um Einzelschicksale zu kümmern. Die Quartierbewohner hätten das Nachsehen.
  • Wehrt sich eine Bürgerbewegung und setzt sich durch, haben die Hausbesitzer teure Unterhaltskosten, ohne dafür einen Gegenwert zu erhalten.
  • Eskaliert die Gewalt, werden beide Seiten leiden. Die Bewohner werden gewaltsam aus den Häusern vertrieben, während die Hausbesitzer verhindert werden, zu bauen.
  • Würden beide Seiten zusammensitzen und gemeinsam planen, könnten beide etwas gewinnen, wenn auch nicht das Maximum.

Anhang: Die Mathematik des Chickenspiels

Die Metapher wurde später so umformuliert, dass zwei Autos auf einem geraden Strassenstück aufeinander zurasen. Die “Auszahlungen” der beiden sind wie folgt:

B weicht aus B verharrt
A weicht aus                 0
0
           5
-5
A verharrt            -5
5
          -100
-100

Wenn beide auf ihrem Kurs verharren, kommt es zum Crash und beide sind tot. Wenn beide gleichzeitig ausweichen, sind sie höchstens langweilige Spielverderber, aber keiner ist im Nachteil. Wenn einer frühzeitig ausweicht, ist er das Chicken (die Memme) und der andere, der im letzten Moment springt, der Held.

Vernünftig wäre es, wenn beide gleichzeitig nach rechts ausweichen. Dann würden sie am Leben bleiben und keiner als Feigling gedemütigt. Die Kombination (A weicht aus, B weicht aus) ist aber nicht stabil, wie Sie sich in der Tabelle leicht überzeugen können. Wenn B ausweicht, kann ich als A gemütlich in der geraden Fahrt verharren, womit ich 5 statt nur 0 Punkte erhielte. Es gibt also die zwei sogenannten Nash-Gleichgewichte in reinen Strategien! Diese sind (A verharrt, B weicht aus), bzw. (A weicht aus, B verharrt).

Im Folgenden bezeichnen wir die Strategie “ausweichen” mit “kooperieren” und die Strategie “verharren” mit “defektieren”.

Anwendung auf die Quartierentwicklung

Im Beispiel der Quartierentwicklung sähe die Auszahlungsmatrix vielleicht so aus:

Hausbesitzer verhandeln Hausbesitzer setzen Polizei ein
Bewohner verhandeln                 1
1
              2
0
Bewohner setzen Gewalt ein                  0
2
            -1
-1

Die Punktwerte haben nichts zu bedeuten. Sie sagen bloss aus, dass wenn die Situation eskaliert, beide verlieren. Wenn aber eine Seite “gewinnt”, hat sie mehr, als wenn sie mit der anderen Seite einen Kompromiss schliesst.

Natürlich ist das Modell sehr einfach. Viele Details sind nicht berücksichtigt. Aber es beschreibt den Kern der Sache recht gut.

Die beiden Nash-Gleichgewichte sind also:

  • Entweder die Bürgerbewegung gewinnt und die Hausbesitzer haben das Nachsehen.
  • Oder die Spekulanten unter den Hausbesitzer können teure Häuser hinstellen und die Bewohner bleiben auf der Strasse.

Jede Partei wird versuchen, die andere davon zu überzeugen, dass sie beim besten Willen nicht kooperieren kann, so gerne sie das auch möchte.  Das ist natürlich zynisch, aber wenn es einer Partei gelingt, eine Fait à complit zu schaffen, das nicht rückgängig gemacht werden kann, dann muss die andere Partei nachgeben.cuba1

Kennedy und Chrustschow haben 1963 in der Kubakrise mehrere solche Chickenspiele gespielt. Als Kennedy Chrustschow überzeugte, dass er einen Atomschlag auslösen MUSS, wenn die Raketen auf Kuba nicht deinstalliert werden, gab dieser nach.

Gemischte Strategie

Die beiden Seiten können aber auch sogenannt gemischte Strategien wählen, wenn sie mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit verhandeln und mit der Gegenwahrscheinlichkeit ihre Interessen durchzusetzen versuchen. Für welche Wahrscheinlichkeit sollten sie sich entscheiden?

Nennen wir im Folgenden die Quartierbewohner A und die Hausbesitzer B.

Angenommen B kooperiert nur mit einer Wahrscheinlichkeit und defektiert mit der Gegenwahrscheinlichkeit .

Wenn A stets kooperiert, würde er die Auszahlung von   erhalten.

Wenn A stets defektiert, würde er die Auszahlung von erhalten.

Wir können die beiden Auszahlungen als Geraden in einem q-G-Koordinatensystem auffassen. Für den Fall, dass A stets kooperiert, erhalten wir die Gerade , die die Steigung 1 hat und durch den Koordinatenursprung geht (blaue Gerade). Für den Fall, dass A stets defektiert, erhalten wir die Gerade , die die Steigung 3 hat und die G-Achse bei  schneidet (orange Gerade). Die beiden Geraden schneiden sich bei .

 

Wenn nun A eine möglichst hohe Auszahlung anstrebt, dann muss er bei kleinem q bis zum Schnittpunkt auf der blauen Gerade laufen, um ab q=0.5 auf die orange Gerade zu wechseln. Solange q<0.5, hat A eine Auszahlung zwischen 0 und 0.5, und ab q=0.5 kann A so mit einer Auszahlung zwischen 0.5 und 2 rechnen.

Das zeigt, dass wenn B hauptsächlich defektiert, A besser fährt, wenn er kooperiert und umgekehrt. Bei q=0.5 ist A indifferent und wählt Kooperation ebenfalls mit einer Häufigkeit von p=0.5. Die gemischte Strategien mit p=0.5|q=0.5 ist ein drittes Nash-Gleichgewicht. Es entspricht dem Verhalten der beiden Parteien, ab und zu auf ihrem Standpunkt zu verharren und ab und zu nachzugeben. Das ist wahrscheinlich für beide die beste Strategie.

besteAntwort

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Ist das Web kaputt?

Zweifellos tragen Internet und Web in hohem Masse zu der Komplexität in Wirtschaft und Gesellschaft bei. Ohne Internet geht gar nichts mehr. Vor allem das Web befindet sich in einem Phasenübergang, was Sascha Lobo zum Urteil bewegte, es sei „kaputt“.

Daten sollten öffentliches Gut sein

Es zeigen sich Probleme, die zu Beginn des Webs nicht vorstellbar waren. Vorratsdatenspeicherung, Internetzensur, Erstellen von Verhaltensmuster durch Big Data Analysen, Handel mit persönlichen Daten, rechtliche Fragen betreffend Schutz der Privatsphäre, etc. Zwar wurde Frau Merkel ausgelacht, als sie sagte, dass das Web Neuland sei, aber sie hatte völlig recht. Die Problemstellungen, die das Web heute aufwirft, sind völlig neu und stellen uns alle vor grosse Herausforderungen. Wer soll sie lösen?

Ursprünglich war die Idee des Webs, dass alle daran gleichermassen partizipieren können. Für viele waren Daten ein öffentliches Gut, wie Luft und Wasser. Nur für die Aufbereitung des letzteren fallen Gebühren an. Daten müssen öffentlich sein, sonst könnte man keine webweiten Recherchen machen (viele nennen das „googeln“, aber es gibt noch andere Suchmaschinen). Zu diesem Zweck wurde auch die Creative Commons Lizenzen entwickelt. Netizen (Netzbürger) stellen ihre Werke als Gemeingut zur Verfügung. Auf meinen Artikeln und Fotos will ich kein Copyright beanspruchen.

Der Sinn des Webs liegt im Recherchieren

Webrecherchen sollen alle machen dürfen. Weiter ist es jedem freigestellt, die Recherchenresultate für Auswertungen zu speichern. Die israelitische Datenexpertin Kira Radinsky hat kürzlich ein interessantes Modell vorgestellt, mit der sie eine Pestepidemie vorhersagen konnte. Dazu sammelte sie u.a. auch Millionen von Facebook- und Twittereinträge und wertete diese mittels Big Data Algorithmen aus. Das ist bestimmt eine gute Sache!

Es wird nicht möglich sein, den Geheimdiensten zu verbieten, dasselbe zu tun. Hingegen ist es moralisch nicht vertretbar, wenn sie Unternehmen zwingen, ihre Daten herauszugeben. Wenn allerdings diese Unternehmen die Daten so oder so verhökern, dann können sie auch von Geheimdiensten gekauft werden.

Der Moloch “Allgemeine Geschäftsbedingungen”

Die Frage ist also, inwieweit Unternehmen, wie z.B. Google, auf Daten, die durch ihre Server rauschen, zugreifen und sie kopieren dürfen. Ein Jurist würde vielleicht nach den Allgemeinen Geschäftsbedingungen fragen (AGB). Wenn Sie eine Dienstleistung von Google beanspruchen, dann akzeptieren Sie Google’s AGB. Und wenn in diesen AGB steht, dass es Google erlaubt ist, alles, was Sie versenden, weiter zu geben, dann wird die Sache kompliziert.

Hannes Grassegger (1) hat zum Thema AGB einen interessanten Artikel veröffentlicht, den jeder Netizen lesen sollte. Für mich ist das Fazit nicht „Das ist ja ungeheuerlich!“, sondern „Hier gibt es noch viel zu tun“, denn Grassegger suggeriert eigentlich nur die Ablehnung der AGB. Wenn ich aber googeln will, habe ich keine Wahl, ob ich Googles AGB annehmen will. Ich will die Dienstleistungen von Facebook nutzen. Dann bleibt mir keine andere Wahl, als ihre AGB zu akzeptieren

Ich habe meinen Projektverträgen immer AGB beilegen müssen, und in zwei bis drei Fällen sogar eigene verfasst. Es war schon immer üblich, dass Dienstleistungserbriger die AGB vorschreiben. Z.B. ist der Gerichtsstand stets am Ort des Dienstleistungserbringers. Gerade, wenn ein Erbringer Millionen von Kunden hat, die auf der ganzen Welt verstreut sind, kann er nicht für jeden individuellen Kunden einen anderen Gerichtsstand definieren.

Neu ist, dass Dienstleistungen quasi in der Wolke erbracht werden können, dass also kein Erbringungsort identifiziert werden kann. Neu ist auch die Dimension, mit der Millionen von Kunden gleichzeitig gleiche oder ähnliche Dienstleistungen beanspruchen können. Es gibt keinen Check-out, wo man abrechnet. Diese Dimension setzt eine ungeheure Infrastruktur voraus. Die Netzkultur fordert aber, dass zumindest Basisdiensleistungen im Web gratis sind.

Vorratsdatenspeicherung kann auch eine gute Seite haben

Der Vorwurf, dass Google (und andere) unsere Daten speichert, kann ich schlecht nachvollziehen. Ich hoffe doch sehr, dass meine Daten gespeichert und verbreitet werden. Es wird das einzige sein, das von mir übrig bleibt. Wer sich schon mal in der eigenen Familiengeschichte umgesehen hat, der weiss, wie wertvoll Kirchenrodel sind. Da stehen zuweilen auch schon mal intime Dinge drin. Dass sich ein Vorfahre von mir beschwert hat, weil die Gemeinde an seiner Hochzeit keine Musikkapelle stellte, kann noch als lustige Anekdote angesehen werden. Wenn aber die ledige Mutter im Kindbett gezwungen wird, den Namen des Kindvaters rauszurücken (damit die Gemeinde nicht zahlen muss), dann wird’s schon heikler.

Heute gibt es keine Kirchenrodel mehr. Ich freue mich, wenn ich z.B. auf http://archive.org/web/ die Entwicklung meiner Website von 1996 bis heute nachvollziehen kann, weil sie auch ohne mein Einverständnis periodisch gespeichert wurde. Ich freue mich, wenn Google Newsgroup-Einträge „auf immer und ewig“ speichert und ich dort stets die Antworten nachschlagen kann, die mir auf meine Fragen gegeben wurden. Ich freue mich, wenn WordPress meinen Blog möglichst ewig speichert und offen hält.

Was soll man tun?

Ich möchte nicht den Eindruck erwecken, als würde ich die Entwicklung des Webs nur rosig sehen. Im Gegenteil: sie macht mir manchmal Angst. Wie ich eingangs erwähnt habe, gibt es grosse Herausforderungen zu meistern. Alles kann zum Guten und zum Schlechten genutzt werden. Es wäre aber falsch, wenn Gesetzgeber das Web zu regeln versuchen. Genau das wollen wir nicht. Wir müssen uns vielmehr dafür einsetzen, dass staatliche Eingriffe und Zensurmassnahmen abgebaut werden und zwar nicht mit der lapidaren Forderung “löschen statt sperren”.

Webabstinenz ist jedenfalls kein hilfreicher Ansatz. Niemand kann sich aus dem Einfluss des Webs fern halten. Die Welt findet zum grossen Teil im Web statt und wirkt sich auf alle aus, ob sie nun teilnehmen oder nicht.

(1)    Grassegger, Hannes. Schlechter Deal. Das Magazin, 23/2014. S. 18. 7. Juni 2014.

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Nutzen Sie die demokratische Mittel, die Sie haben!

Am PM Camp in Zürich behauptete Mischa Ramseyer in seinem Vortrag Was bedeutet Management im 21. Jahrhundert?dass die Demokratisierung zunimmt (Folie 18). Ein Teilnehmer meinte, das Gegenteil sei der Fall. In der Tat nahm in den letzten 100 Jahren die Zahl der sogenannten Demokratien zu (ob man bei einer Staatsform, wo das Volk lediglich alle paar Jahre einige Regierungsvertreter wählen kann, von einer Demokratie sprechen darf, sei hier dahingestellt).

Andererseits ist es auch richtig, dass demokratiefeindliche Kräfte in den letzten Jahren zugenommen haben, man denke bloss an die Türkei oder Ungarn sowie an die zunehmenden Überwachungsanstrengungen auch in europäischen Ländern.

Das Web 2.0 als selbstaufschaukelndes System

Aktuell macht in den sozialen Medien (SoMe) ein Video die Runde, in dem Peter Kruse behauptet, dass das Internet die Gesellschaft grundlegend verändere, indem eine Machtverschiebung vom Anbieter zum Nachfrage stattfinde. Kruse beobachtet drei Phänomene: Vernetzungsdichte, Spontanaktivität und Kreisen der Erregung. Das Zusammenspiel dieser drei Phänomene führe zur Selbstaufschaukelung, die die Menschen für sich entdeckt haben. Sie schliessen sich spontan zu Bewegungen zusammen, die ungeahnte Mächte entwickeln. Kruse glaubt, dass das Verhalten des Netzes nicht vorhergesagt werden kann, weil es ein nicht-lineares System ist. Wenn man aber einigermassen nahe an der Gesellschaft sei, so Kruse, dann könne sich ein Gefühl für die Resonanzmuster entwickeln (1).

Demokratisierung durch Soziale Medien

Hier hat Kruse recht. Ich habe in diesem Blog verschiedentlich gezeigt, wie komplexe Systeme funktionieren. In Komplexität revisited habe ich sogar ein Experiment vorgestellt, das eindrücklich zeigt, wie in einem nicht-linearen System eine kleine lokale Unregelmässigkeit spontan zu einer globalen Neustrukturierung führt.

Kruse redet, wie gewohnt, mit akademischer Zunge und einem schulmeisterlichen Ton. Das könnte viele davon abhalten, die wichtige Botschaft zu hören, die lautet:

Das Web und die Sozialen Medien sind Träger einer ungeahnten Demokratisierung in dem Sinne, dass sie den Menschen eine Stimme geben, die den Keim zu jeder gewünschten Veränderung enthält.

In den letzten zehn Jahren ist es bereits einige Male vorgekommen, dass sowohl Unternehmen als auch Regierungen unter dem Druck der öffentlichen Meinung, die sich in Sozialen Medien gebildet hat, zusammengebrochen sind.

Web- und SoMe-Abstinenz ist wie Stimmabstinenz!

In der Schweiz versteht man unter Demokratie eine Staatsform, in welcher die Bürger das Initiativ- und Referendumsrecht besitzen. Das führt dazu, dass das Stimmvolk alle drei Monate über diffizile und schwierige Themen entscheiden müssen, und das sowohl auf Bundes-, Kantons- und Gemeindeebene (Beispiele: Finanzierung und Ausbau der Eisenbahninfrastruktur,  Änderung des kantonalen Planungs- und Baugesetzes oder Neuorganisation der Kindes- und Erwachsenenschutzbehörde der Gemeinde).

direkteKlar, dass solche Themen viele Bürger überfordern und dadurch eine gewisse „Stimmfaulheit“ entsteht. Es braucht immer wieder Aufklärungsarbeit, um den Bürgern den Wert der Initiativ- und Referendumsrechte klarzumachen. Urnenabsenz gilt als unklug, wenn nicht sogar als Kavaliersdelikt.

Die wenigsten Länder kennen derart weitgehende Rechte der direkten Demokratie. Durch das Web 2.0 und die sozialen Medien ist nun aber auch den Bürgern von Staaten, die die direkte Demokratie nicht in schweizerischem Ausmass kennen, ein Instrument in die Hand gelegt, mit dem sie ihren Stimmen auch ausserhalb von institutionalisierten Abstimmungen Gehör verschaffen können.

Ich glaube sogar, dass die einzelne Stimme in sozialen Medien gewichtiger ist, als in einer institutionalisierten Abstimmung. Wer sich weigert, soziale Medien zu benutzen, ist daher vergleichbar mit einem stimmfaulen Bürger in einer direkten Demokratie!

(1) BundestagTV, Peter Kruse – Revolutionäre Netze durch kollektive Bewegungen

 

 

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Können charismatische Persönlichkeiten die Gesetze von Zahl und Wahrscheinlichkeit austricksen?

Im Siebenjährigen Krieg hatte sich Friedrich der Grosse gegen Österreich, Frankreich, Russland und das übrige Deutschland gestellt. Eigentlich hätte Preussen gegenüber der zahlenmässigen Übermacht seiner Gegner keine Chance gehabt.

Der Zufall kommt zu Hilfe

K1024_friedrich_der_grose-3Dennoch glaubte Friedrich in enormer Selbstüberschätzung an einen Sieg. Er verstand zwar, dass er sich in einer Alles-oder-nichts-Situation befand, glaubte aber daran, dass die Siegeschancen nicht zu gering seien.

Zufälligerweise starb die Zarin, während ihr Nachfolger als Bewunderer Friedrichs mit Preussen sofort einen Friedens- und Bündnisvertrag schloss. Das hatte Signalwirkung und schwächte die Koalition der Preussengegner dermassen, dass sie zerfiel und der Krieg mit der Festsetzung des Status quo ante bellum beendet wurde.

In einer Friederich-Dokumentation, die der Sender ZDF_neo am Donnerstag, 3. April 2014, ab 08:05 Uhr, ausstrahlte, sagte ein Historiker über Friederichs Auseinandersetzung gegen eine Übermacht:

Daraus hat die Nachwelt im Ersten Weltkrieg, im Zweiten Weltkrieg, geschlossen, dass wenn man nur die richtige Einstellung hätte, wenn man so handeln würde wie Friedrich, wenn solche Personen an der Spitze sind, dann könne man die Gesetze von Zahl und Wahrscheinlichkeit erneut ausser Kraft setzen

Wird das nicht sogar in Führungsseminarien gelehrt? Geniessen heute nicht “charismatische Persönlichkeiten” und “Macher mit Selbstvertrauen” grosses Prestige?

Genügt allein der feste Glaube, um alles zu erreichen?

Mir scheint, dass wir in den letzten Jahrzehnten wenig dazu gelernt hätten. Noch immer wird propagiert, dass man alles erreichen könne, wenn man nur fest daran glaube. Das ist Quatsch und fördert Selbstüberschätzung, die nicht nur zu aussichtlosen Projekten verleitet, die scheitern müssen, sondern auch grosse wirtschaftliche Schäden und sogar unsägliches menschliches Leid verursachen können.

Immerhin forderte der Siebenjährige Krieg über eine halbe Million Soldatenopfer und nochmals so viele zivile Opfer. Die Zahl der Kriegsversehrten ist unbekannt, dürfte aber die Zahl der Toten weit überschreiten. Armut und Hunger verbreitete sich. Für die Bevölkerung waren die Kriegsfolgen katastrophal. Der Bankrott des Königreichs Frankreich hat der Siebenjährige Krieg mitverursacht. Der Bäckermeister Abelmann aus Hannover schrieb:

Verheerte Länder, in welchen die Dörfer von Menschen leer… Thränende Augen! Blutende Wunden! verstümmelte Glieder zu Tausenden! … Gemißhandelte, Barbarisch Gemißhandelte!

Selbstüberschätzung ist positivIn “Selbstüberschätzung ist positiv” erklärt P.M. Online, dass Forscher herausgefunden haben wollen, dass Selbstüberschätzung von der Evolution begünstigt wurde.(1) Das ist zweifellos richtig, und ohne Selbstüberschätzung wären wir nicht da, wo wir heute sind, sondern würden vielleicht immer noch in Höhlen wohnen. Damals befähigte sie uns, ein Haus zu bauen.

Das heisst aber nicht, dass Selbstüberschätzung für immer und ewig positiv bleiben muss. Ich behaupte, dass sie heute nicht mehr vorteilhaft ist.

Wie weit können wir uns auf unsere Intuition verlassen?

Die Überschätzung der Intuition und Infragestellung der Rationalität geht mitunter auf den Eindruck zurück, der Friedrichs Handeln angesichts einer Übermacht hinterlassen hat. Seine Intuition sagte ihm, dass er gegen alle Vernunft die Gesetze der Wahrscheinlichkeit aushebeln könne. Dass seine Intuition falsch war und er nur aufgrund von Zufällen – also gerade dank der Wahrscheinlichkeit – vor einer Niederlage verschont blieb, interessiert im Nachhinein offenbar niemand mehr.

Die Überschätzung der Intuition verhindert ein analytisches Hinterfragen von Zusammenhängen und verleiht falsche Sicherheit. Das ist meines Erachtens in einer Zeit hochkomplexer technischer, gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Systeme gefährlich. Der alte Fritz hätte die Verhältnisse vielleicht noch halbwegs überblicken können. In unserer Zeit ist das definitiv vorbei. Wir sind auf unsere Ratio und denkunterstützende Werkzeuge angewiesen!

(1) Dräger, Juliane. Selbstüberschätzung ist positiv. P.M. Online, 27.03.2013

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Projekte sind so verschieden wie Einfamilienhäuser, Hochregallager und Spitäler

In Diskussionen über Projekte wird meist so getan, als gäbe es das Phänomen „Projekt“ schlechthin. Manchmal kennen sich die Diskussionsteilnehmer aber nur in ihrer Projektart aus und schliessen dann aus ihren Erfahrungen unzulässig auf andere Projektarten.

Das ist auch nicht verwunderlich. Ein Projekt dauert oftmals mehrere Jahre. Wenn es erfolgreich war, wird der Projektmanager in einem ähnlichen wieder eingesetzt. Bis er um die zehn Projekte durchgeführt hat, sind 20 bis 30 Jahre vergangen. Dann hat er grosse Projekterfahrung, aber eben meist ausschliesslich in dieser einen Projektart.

Man kann Projekte nicht schubladisieren

Projekte so verschieden, wie Gebäude. Das Projektmanagement verschiedener Projekte unterscheidet sich, wie das Leben in verschiedenen Gebäuden. In einem Einfamilienhaus zu leben “fühlt” sich ganz anders an, als in einem Hochregallager zu arbeiten. Für den Betrieb eines Spitals gilt das Augenmerk auf anderen Dingen, als es für den Betrieb einer Universität. Niemand käme auf die Idee, das Management einer Schule mit demjenigen eines Hochregallagers auf einen Nenner zu bringen, nur weil es in beiden z.B. eine Eingangstüre gibt.

Nur betreffs Projektmanagement ist man immer noch der Überzeugung, dass es einen gemeinsamen Nenner geben muss. Warum unterscheiden wir nicht deutlich zwischen so verschiedenen Dingen wie Strassen- und Hochbauprojekte oder IT-Entwicklungs- und Migrationsprojekten?

Es spielt eine Rolle, ob der Auftraggeber unter demselben Dach ist oder nicht

Allenfalls wird zwischen IT- und Bauprojekten unterschieden, obwohl es viele IT-Projekte gibt, die näher an Bauprojekten sind, als an anderen IT-Projekten. Ein IT Entwicklungsprojekt gehorcht ganz anderen Gesetzmässigkeiten als ein IT Migrationsprojekt. Diese Gesetzmässigkeiten werden noch viel zu wenig berücksichtigt, wenn es darum geht, ein Projekt zu beurteilen.

Kürzlich wurde im Fernsehen gezeigt, was es braucht, um einen Sender an den Olympischen Spielen zu installieren. Das Schweizer Fernsehen musste tonnenweise Kisten nach Sotchi verschicken,  mit Dutzenden von Bildschirmen, elektronischen Geräten, Kabel, Stellwände, Kameras, etc. Material, das am Bestimmungsort angekommen ist, muss geprüft, installiert und getestet werden.

Das brauchte eine sehr professionelle Planung, Koordination und Projektleitung. Das Projekt ist eng verwandt mit einem IT Integrationsprojekt. Während für das TV-Projekt der Auftraggeber und der Projektführer zu derselben Unternehmung gehören, sind in einem IT-Projekt Auftraggeber und Projektführer zwei unterschiedliche Unternehmen, zwischen denen grundsätzlich Misstrauen herrscht.

Zwar haben in beiden Projekten die Auftraggeber Tausende von Endkunden, aber im TV-Projekt ist der Auftraggeber angestellt, während er im IT-Projekt eine Unternehmung ist, deren Existenz wesentlich vom Projekterfolg abhängt. Die Interessenlagen, Befindlichkeiten, organisatorischen Gegebenheiten, Machtstrukturen und Motivationen sind jeweils ganz verschieden.

IT heisst nicht einfach nur programmieren 

Noch unterschiedlicher sind z.B. ein IT-Entwicklungsprojekt und ein IT-Migrationsprojekt. Auf ein Entwicklungsprojekt kommen hoffentlich 100 Integrations- und Migrationsprojekte, in welchen das einmal entwickelte Produkt ausgerollt und verkauft werden kann.

IT heisst nicht a priori entwickeln und programmieren. Der grössere Teil des „Kuchens“ nimmt eher der Betrieb ein. Obwohl Betrieb stetig und ohne Ende ist, wird er von vielen kleineren und grösseren Projekten begleitet. Jedes Mal, wenn ein System „end of life“ ist, muss es ersetzt werden. Das macht man in einem Migrationsprojekt. Da wird nichts entwickelt, sondern eingekauft, installiert, getestet und eingeführt. Das kann schon mal ein paar Monate dauern.

Fehler, die in den Tests manifest werden, müssen vom Produktemanagement wohl gefixt werden, aber das ist eher Produkteunterhalt und nicht mehr Entwicklung. Das Entwicklungsprojekt ist möglicherweise längst abgeschlossen, obwohl ihm die zutage geförderten Fehler angelastet werden müssten. Insofern weiss man beim Abschluss eines Entwicklungsprojekts nicht einmal, wie erfolgreich es war. Das ist in Bauprojekten völlig anders. Wenn die Brücke einstürzt, wir der Projektleiter zur Rechenschaft gezogen, während der Projektleiter eines Entwicklungsprojektes meist längst woanders arbeitet, wenn gravierende Produktefehler auskommen.

Die Umstände sind in jedem Projekt so verschieden, dass man nicht allgemeine Projektmanagementregeln aufstellen kann. Weder kann man behaupten, dass am Anfang eines jeden Projekts eine Breakdown Structure stehen müsse, noch dass jedes Projekt mit agilen Methoden durchgeführt werden kann. Das sind bloss undifferenzierte Betrachtungsweisen.

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Das Prinzip Verantwortung

Unter diesem Titel hat der deutsche Philosoph Hans Jonas 1979 sein Hauptwerk veröffentlicht. Es sollte eine Ethik für die technologische Zivilisation sein.

Die Komplexität der Welt nimmt zu, weil immer mehr Systeme miteinander verbunden sind und voneinander abhängen. Ein Fehler in einem System kann einen Schneeball auslösen, wie beispielsweise in Fukushima. Das Unerwartete tritt zwar zunächst in technischen Systemen auf, da diese aber die Gesellschaft bedienen, greift es auch auf soziale Gruppen über.

Ist übermässiges Vertrauen noch zu verantworten?

Ohne auf Jonas‘ Werk einzugehen, möchte ich eine Passage herauspflücken, die mir in unserem Zusammenhang hilfreich erscheint. Jonas sagt, dass man sich im Handeln eher nach dem „worst case“ anstatt nach dem „best case“ richten sollte, um der Versuchung der Abwiegelung zu entgehen.

Leider ist auch nach Tschernobyl, 9/11, Deepwater Horizon und Fukushima die „We can“-Haltung beliebt und verbreitet. Übermässiges Vertrauen zeichnet soweit jede Projektplanung aus. Je komplexer unsere Welt aber ist, desto sensibler reagiert sie auf unsere Unterlassungen und desto mehr Verantwortung muss der Einzelne übernehmen, wie ich das in meinem letzten Blogpost gefordert habe[1]. Ich kann aber meine Veranwtortung nur übernehmen, wenn alle anderen sie auch übernehmen. Geht das Projekt schief, fühle ich mich als Projektmanager nicht in der Verantwortung, wenn die anderen Stakeholders am Projekt ihre Verantwortung nicht wahrgenommen haben.

Ein Beispiel für die Verantwortung, die ich meine, liegt bei Absolventen einer Weiterbildung. Üblicherweise gehen sie zu vorgegebenen Zeiten in ein Schulzimmer und erwarten, dass ihnen dort ein Dozent etwas erklärt. Das schreiben sie dann auf und nehmen sich vor, es vor der Prüfung auswendig zu lernen. Einen Tag nach der Prüfung haben sie das Wissen wieder vergessen. Hauptsache ist jedoch, dass das Diplom bleibt.

In letzter Zeit macht ein Konzept von sich reden, das sich „Inverted Classroom“ nennt. Dabei sollten sich die Studierenden das Wissen selber aneignen. In der Klasse wird es dann nur angewendet, um zu testen, ob es überall verstanden ist. Ich habe einige Versuche unternommen, Inverted Classroom durchzuführen. Die Erfahrung hat gezeigt, dass sich die Studierenden nicht in der Verantwortung sehen, sich den Stoff selbstständig anzueignen. Wozu bezahlen sie denn Schulgeld?

Zur Übernahme der Verantwortung in unserer hochkomplexen Welt gehört für mich auch die Präsenz in den digitalen Medien. Es genügt nicht, sich ab und zu mit einem neuen Berufskollegen oder Kunden in XING zu verlinken, ohne dort auch in Gruppen und Foren aktiv zu sein. Der ständige Dialog mit Personen, die sich ebenfalls in komplexen Situationen befinden, z.B. via Twitter, gehört ebenso zur individuellen Verantwortung.

Die Ursachen des Unerwarteten kann selbstverschuldet sein

In Projekten gibt es neben den üblichen Risiken, die man kennt und sich auf ihr Eintreffen rüstet, das Unvorhersehbare. Es gibt dafür keine Beispiele, denn sobald ich ein Beispiel nenne, ist es nicht mehr unvorhersehbar. Edward Yourdon hat in seinem Buch „Himmelfahrtskommando“[2] versucht, Beispiele von Unvorhergesehenem in Projekten zu geben:

Ihre zwei besten Programmierer sind gerade in Ihr Büro marschiert, um Sie darüber zu informieren, dass sie a) heiraten werden, b) den Zeugen Jehovas beitreten und c) heute ihr letzter Tag in ihrem alten Job ist

Jetzt, wo er das gesagt hat, wäre es für Sie nicht mehr unerwartet, wenn es in Ihrem Projekt tatsächlich eintreffen würde. Sie können sich jetzt Gedanken machen, wie Sie reagieren würden, wenn Ihr Projekt tatsächlich plötzlich Ressourcen abgeben müsste.

In der Tat kann man versuchen, die Ursachen des Unerwarteten zu unterteilen in gänzlich extrinsische (der buchstäbliche „Blitz aus heiterem Himmel“) und teilweise selbstverschuldete. War z.B. Fukushima unerwartet? Das Seebeben und der darauffolgende Tsunami waren in der Tat völlig unvorhergesehen und hatten extrinsische Ursachen. Dass hingegen die Sicherheitssysteme der direkt am Ufer erbauten Atomanlagen dabei in Mitleidenschaft gezogen wurden, war durchaus selbstverschuldet. Die Betreiber machten sich offenbar zu wenig Gedanken, was an diesem Standort alles passieren konnte. Das war unverantwortlich.

Wir entscheiden (in Projekten) meistens aufgrund pragmatischer und kostenspezifischer Leitlinien und ohne weitergehende Folgeabschätzungen. In einem Projekt musste ich für einen Telefonprovider auf ein neues Voice Messaging System migrieren. Das Produkt war eben erst entwickelt worden. Die Entwicklungsabteilung, die sich weit weg vom Kunden im Ausland befand, übernahm die de facto Projektleitung, während ich bloss de jure Projektleiter und kommerzieller Partner des Kunden war. Trotz meines Protestes verkaufte der Accountmanager das System, weil er das Geschäft machen wollte.

Für mehr Handlungsfolgeabschätzungen in Projekten

Es zeigte sich jedoch, dass das System in der speziellen Kundenumgebung nicht funktionierte und der Kunde verlangte Schadenersatz vom Lieferanten, den ich vertrat. Die Entwicklungsabteilung behauptete, dass wir den Kunden nicht im Griff gehabt hätten und weigerte sich, zu zahlen. So kam es zu einem unnötigen Streit, in dessen Verlauf in der lokalen Organisation Köpfe rollten. Der unverantwortliche „We can“-Optimismus wider besseren Wissens, das Aus-dem-Wind-Schlagen jeglicher Warnungen und die Gier nach dem Geschäft haben das Unerwartete verursacht.

Wie kann man aber mittel- und langfristige Konsequenzen von Entscheidungen und Handlungen vorhersagen? Es ist klar, dass es keine Möglichkeit gibt, in die Zukunft zu sehen. Pfadabhängigkeiten engen aber mögliche Entwicklungen schon mal ein, so dass nicht einfach „alles“ passieren kann. Vergleiche mit ähnlich gelagerten Projekten können wertvolle Hinweise geben, auch wenn jedes Projekt einzigartig ist. Im Übrigen gibt es mittlerweile mächtige Entscheidungsunterstützungswerkzeuge, die helfen, mögliche Entwicklungsszenarien aufzuzeigen. Ein Beispiel sind Peter Senges systemische Archetypen. Systemisches Denken ist eine Hauptkompetenz einer verantwortungsvollen Gesellschaft in einer hochkomplexen Welt[3].

Wer nun sagt, dass Unerwartetes nicht simuliert werden könne, hat zwar recht, macht sich aber mitverantwortlich für Katastrophen, die vielleicht durch weitergehende Analysen hätten verhindert werden können.

[1]Addor, P. Muss Führung Überzeugungsarbeit leisten? Dieser Blog, 2014

[2]Yourdon, Edward. Himmelfahrtskommando. Aussichtslose IT-Projekte überleben. Verlag Moderne Industrie. 2004

[3]Senge, Peter. Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der Lernenden Organisation. Klett-Cotta Verlag. 2008 und
Senge, Peter et al. Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Klett-Cotta Verlag. 2008

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Muss Führung Überzeugungsarbeit leisten?

Kürzlich erzählte ich jemandem, dass ich an Veranstaltungen wie Forschungswerkstatt über Projektmanagement oder PMCamp teilgenommen habe. Die Person äusserte Skepsis über „solche Veranstaltungen“. Sie behauptete, es komme nur darauf an, was jemand erreiche, nicht, was jemand denke. An solchen Veranstaltungen würde nur viel Zeit verbraten, um miteinander über realitätsferne Dinge nachzudenken und einander beim Beklagen von Schwierigkeiten zu bestärken.

Der Projektalltag

Ich glaube, ich weiss, was sie meint. Sie ist eine Person, die „toughe Projekte“ in Grossbanken in ganz Europa stemmt. Unter einem „toughen Projekt“ verstehe ich meist Migrationsprojekte, in denen mehrere Subcontractors mitmischen, die alle eine erhoffte Marge verfolgen, während das zu migrierende System für das Kerngeschäft des Auftraggebers überlebensnotwendig ist. Es ist vergleichbar mit einer Herztransplantation, an der verschiedene Lieferanten und Dienstleister verdienen wollen. Jedes Mal, wenn eine Schwierigkeit auftaucht, erhebt sich unter den Parteien eine Diskussion, wie man jetzt wohl am besten vorgehen soll. Jeder versucht durchzusetzen, was ihm am wenigsten an der Marge kratzt.

„Tough“ ist dabei die Tatsache, dass wenn das System zum Stichtag nicht bereit ist oder – noch schlimmer – zwar bereit sei, aber nicht fehlerfrei funktioniert –, dass dann der Auftraggeber grosse Verluste hinnehmen muss.

In solch turbulenten Projekten vergisst man gerne alle noch so hilfreichen Erkenntnisse, die an PM-Veranstaltungen diskutiert und in schönen Bücher über Führung geschrieben wurden. Man versucht, seine Haut zu retten und die „renitenten“ Projektmitarbeiter zur Kooperation zu bewegen. Ob Sie in einer turbulenten Situation einem selbstherrlichen oder eher kooperativen Führungsstil folgen, hängt letztendlich nur von Ihrer Persönlichkeit ab, nicht von guten und interessanten Leitsätzen, die Sie an letzten Veranstaltung gehört haben. Und so könnte man tatsächlich zur Überzeugung gelangen, dass das zählt, was man erreicht und nicht das, was man gelesen oder gedacht hat [1]. Aber diese Meinung ist mir zu macher- und heldenhaft. Und Helden brauchen wir nicht mehr.

Man kann nicht nicht führen

Es geht also um Führung, und es führen nicht nur Projektleiter oder –manager, wenn es diese Rolle denn überhaupt gibt. Jede Person führt, wenn sie versucht, ihre Interessen und ihre Persönlichkeit anzumelden oder gar durchzusetzen. Ich glaube aber, dass man nicht nicht führen kann. Auch graue Mäuse, die die ihr zugedachte Arbeit prompt und fehlerfrei ausführen, sich sonst aber nicht bemerkbar machen, bringen das Projekt vorwärts. Sie bringen es dadurch vorwärts, dass sie die Turbulenzen nicht erhöhen und gute Arbeit abliefern, die möglichst wenig zum Rework Cycle beitragen [2].

Geht es jedoch hart auf hart, müssen sich auch die grauen Mäuse entscheiden, auf welche Seite sie sich schlagen wollen. Wenn z.B. die Policy herausgegeben wird, dass jede Person im Projekt so viele Reports und Formulare ausfüllen muss, dass sie nicht mehr substantiell arbeiten kann, muss sich die graue Maus entscheiden, ob sie das mitmachen oder doch eher die substantielle Projektarbeit leisten will. Letztendlich kann sich niemand aus der Verantwortung stehlen.

Wo liegt denn die Verantwortung?

Das bringt mich zu der Frage, ob das ultimative Sinnkriterium der Führung tatsächlich nur darin besteht, was jemand erreicht. Es ist eben nicht so, dass nur diejenigen Projektmanager erfolgreich sind, die das Projekt termin- und budgetgerecht beendet haben. Das ist ähnlich, wie in politischen Situationen. Überlegen Sie sich einmal, welche Bundeskanzler Deutschlands oder welche amerikanischen Präsidenten „gut“ waren! Selten ist einer direkt für das verantwortlich, was in seiner Amtsperiode passiert. Es war nicht Kohl, der die Wiedervereinigung „gemacht“ hat. Sie hat nur zufällig während seiner Amtszeit stattgefunden. Es ist nicht so, dass die Amerikaner dank Kennedys Motivation als erste den Mond erreicht haben. Vielmehr war seine Vision auch die Vision der meisten Amerikanern und hat sofort Resonanz ausgelöst, so dass sie Kennedys Aufforderung gerne nachgekommen sind.

Jede Führungsintervention ist eine Fluktuation, die das System zunächst einmal zu unterdrücken versucht. Das sind die Widerstände, die uns entgegenschlagen, wenn wir etwas versuchen. Sind die Widerstände eher schwach, die Fluktuation stark genug und gibt es in der Umgebung ähnliche Fluktuationen, dann können sie das System „versklaven“, d.h. zum Kippen bringen. Im Klartext heisst das: wenn eine (Führungs-)Intervention auf fruchtbaren Boden fällt und natürlich dediziert genug vorangetrieben wurde, kann sie Erfolg haben. Damit sie aber Erfolg hat, braucht es ein Publikum, welches die Intervention akzeptiert und unterstützt. Fehlt das Publikum, kann kein Mensch etwas erreichen.

Verantwortung haben in erster Linie die Individuen der Community

Damit möchte ich die Verantwortung auf alle Projektteilnehmer verteilen. Ich fühle mich nie allein verantwortlich, weder für Erfolg noch für Misserfolg. Ich reisse gerne etwas an oder stelle Ideen zur Diskussion. Wenn ich aber zu wenig oder keine Unterstützung habe, sehe ich nicht ein, weshalb ich jemandem etwas aufzwingen sollte. Ich will gar keinen Erfolg haben, wenn er nur dadurch zustande kam, dass ich andere gegen ihre anfängliche Meinung überzeugen musste. Beispielsweise fühle ich mich für eine Terminüberschreitung nicht verantwortlich, wenn ich mir als Projektmanager eines Auftragnehmers Mühe gebe, den Termin zu halten, der Auftraggeber aber verzögert, weil er das Gefühl hat, dass die Qualität nicht stimmt.

Sicher sind einige Leser der Meinung, dass die Fähigkeit, andere zu überzeugen, ein wesentlicher Führungsbestandteil ist. Das gehört aber eher zu der Vorstellung „Hundert Mann und ein Befehl“, also ein Chef, der genau weiss, was er will und 100 Mitarbeiter, die sich vom Chef überzeugen lassen wollen. Das passt aber nicht zu Nils Pflägings dynamikresistenter Organisation, die ich im letzten Blogartikel diskutiert habe. Dort gibt es keine Chefs, die überzeugen müssen. Es gibt nur Teams hochmotivierter Mitarbeiter. Allenfalls gibt es in einem Team informelle Führer, die stets gute Ideen haben und diese manchmal etwas vorwitzig anbieten.

Ich erwarte von meinen Mitmenschen, dass sich selber eine Meinung bilden und nicht warten, bis ein Fürsprecher oder Visionär ihnen sagt, was Sache ist. Ich erwarte auch, dass jemand, der nicht gleich versteht, worum es geht, sich selber schlau macht. Mit den heute verfügbaren Hilfsmitteln im Web gibt es keine Hürden mehr.  Wer seiner Verantwortung bewusst ist, braucht keine externe Überzeugung, sondern kann sich selber eine bilden. Er stellt seine Überzeugung entweder zur Disposition oder im Dienst an der Sache bewusst hinter diejenige eines anderen.

[1] Daher empfehle ich, sich für 10% der Präsenz zurück zu ziehen (ca. einen halben Tag pro Woche) und über die Projektsituation und das, was sie mit einem macht, nachzudenken. Es genügt nicht, wenn man das beim Einschlafen tut, auch wenn man dabei auf mehr als 4 Stunden pro Woche kommt. Man muss sich während der Arbeitszeit, bewusst und intentional ausklinken, mal zusammen mit anderen vom Projekt, mal mit einem Coach, der genügend Abstand zum Projekt hat.

[2] Lancy, Peter. Development Inefficiencies – Managing The “Rework Cycle” in Complex Projects. ACLN 55/1997

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Vernetzte Strukturen für dynamikresistente Organisationen

Vor ein paar Tagen erhielt ich die Broschüre Organisation für Komplexität vom Autor Nils Pfläging zugeschickt, ein ungewöhnliches Bändchen für ungewöhnliche Unternehmen. Es erklärt, wie eine Organisation verstanden werden kann, damit sie in komplexem Umfeld leistungsfähig bleibt. Der etwas reisserische Untertitel „Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht“ (ich wäre auch mit „guter Leistung“ zufrieden) soll nicht darüber hinweg täuschen, dass die präsentierte Sicht von Organisationen durchaus dynamikresistent und praktizierbar ist. Wer „Dynamikresistenz“ mit „Resilienz“ übersetzen möchte, ist wahrscheinlich auf der richtigen Seite. Jörg Schindler hat am PM Camp im November 2013 in Dornbirn erklärt, dass Effizienz als leitende Maxime nicht mehr taugt und durch Resilienz ersetzt werden muss. In Pflägings Terminologie könnte man sagen, dass Effizienz ein alpha-Charakteristikum von Organisationen ist, Resilienz und Dynamikresistenz jedoch ein beta-Charakteristikum.

Eine komplexitätsgerechte Organisation

Herkömmliche Alphaorganisationen sind hierarchisch und funktional aufgebaut, Betaorganisationen netzwerkartig. In Alphaorganisationen gibt es ein Topmanagement und Mitarbeiter, in Netzwerkorganisationen eine äussere, kundennahe Peripherie und ein inneres, innovatives Zentrum. Ja, Sie haben richtig gelesen: Innovation findet nur im kundenfernen Zentrum statt. Die Peripherie kümmert sich um die Kunden. Das Zentrum dient und unterstützt die frontnahe Peripherie lediglich.

Man kann da durchaus von Front und Backoffice sprechen und damit das verstaubte Backoffice aufwerten. Wichtig ist aber, dass die einzelnen Menschen miteinander in Zellen vernetzt sind. Das sind zunächst „Klumpen“ von Menschen, die zu Teams werden, weil sie gemeinsame Ziele und Werte haben. Pfläging benutzt den Begriff „Selbstorganisation“, betont aber, dass das nicht ganz richtig ist. Besser wäre der Begriff „Selbstregulierung“, denn Selbstorganisation ist etwas anderes (http://bit.ly/QoDJDH). Während in Alphaorganisationen Gruppen funktional getrennt sind, sind in Betaorganisationen Teams funktional integriert.

Analogie zur Produktion

Wir kennen das aus der Produktion. Dort spricht man von Werkstatt- oder verfahrensorientierter Fertigung, wenn die Werkstücke manchmal kreuz und quer durch funktionale Werkstätten laufen. So kann aber keine Produktion organisiert sein, die Nachfragen eines hochindividualisierten Marktes befriedigen muss. Daher geht man immer mehr Richtung objektorientierter Produktionslinien und -inseln, durch die die Werkstücke flexibel fliessen.

Nach Pfläging ist das ganze Unternehmen vollständig aus interagierenden Teams aufgebaut, die Kundengeschäfte frei und selbstständig bearbeiten, ohne auf Entscheidungen einer Linie zu warten. Die Teams enthalten so viele Mitglieder, um das Wissen und Know-How zu haben, um die meisten Kundengeschäfte selbstständig erledigen zu können. Benötigt ein Team aus der Peripherie weitergehende Ressourcen, kann es diese aus dem Zentrum anfordern. Dort gibt es aber keine Chefs, die den Peripherieteams sagen, wie sie die Kundengeschäfte abzuwickeln haben.

Bereits 1996 habe ich in meinem Aufsatz „Die Schleimpilzorganisation“ ganz ähnliche Designprinzipien für Organisationen vorgestellt (http://www.anchor.ch/cms/upload/Schleimpilz.pdf).

Der Rohstoff der Zukunft ist „Information“, die Produkte sind „Wissen“

Während im Industriezeitalter Material verarbeitet wurde, wird im modernen Wissenszeitalter Information verarbeitet. Know-How und Wissen ist gefragt. Informationsverarbeitung und Wissensproduktion hat etwas mit Lernen zu tun. 2005 hat George Siemens den Konnektivismus als neue Lerntheorie entwickelt. Früher konnte ein Mensch im stillen Kämmerlein „büffeln“. In einer komplexen und hochvernetzten Welt ist das nicht mehr zielführend. Der Konnektivismus stellt den lernenden Menschen in ein Netzwerk mit anderen Menschen und auch mit nicht-menschlichen Objekten. So kann jeder jederzeit auf das Wissen und die Ressourcen zugreifen, die das Netzwerk zur Verfügung stellt.

In Pflägings Organisationen kommunizieren und interagieren die Teammitglieder intensiv untereinander aber auch mit Mitgliedern benachbarter Teams. Dadurch befinden sie sich in einem ständigen Lernprozess, der so natürlich wie möglich ist und die Fähigkeiten der Organisation so schnell wie möglich nutzt.

Abschliessende Bemerkungen

„Organisation für Komplexität“ von Nils Pfläging löst in mir grosse Resonanz aus. Natürlich gibt es viele Widerstände gegen seine Vorschläge einer dynamikresistenten Organisation, die zwar natürlich ist, aber dem aus dem Industriezeitalter  herkömmlichen Unternehmensverständnis zuwider läuft. Ein Umdenken wird nicht einfach sein.

Ich versuche z.B. meinen Studierenden, die bereits berufserprobt sind, das konnektivistische Lernen nahe zu bringen. Die meisten wollen aber gar nicht im Netzwerk lernen und ihre Kommilitonen konsultieren, wenn sie eine Aufgabe lösen sollen. Sie wollen lieber eine rudimentäre Lösung ohne (emotionalen) Aufwand möglichst schnell hinlegen, am liebsten aus einer Quelle abgeschrieben. Verständnis ist nicht gefragt. Die Bildungsinstitute sind aber leider nicht interessiert daran, ihre Studierenden konnektivistisches Lernen zu vermitteln. Daher wissen die Mitglieder der Unternehmen auch gar nicht, wie man im Sinne Pflägings vernetzt arbeitet.

Auch die Forderung in Rollen statt in Stellen zu denken, wird wohl schwierig umzusetzen sein, weil die Menschen es nicht gewohnt sind. So führt Pfläging selbst auf Seiten 70/71 den CEO und CFO als Rolle auf. Nur: was soll einer in der Rolle des CEO machen? Da die Teams selbstständig sind, hätte er gar nichts mehr zu tun. Wie kann der CFO im Zentrum den peripheren Zellen dienen? Soll er ihre Buchhaltung machen? Wohl kaum. Pfläging schreibt: „Der CFO ist Teil einer peripheren Zelle, wenn er mit der Bank redet“. Wie kann man sich das vorstellen? Welcher Zelle schliesst er sich an? Wie reagiert sie, wenn da plötzlich ein Fremder kommt und nur pro forma dabei ist? Wie passt er in die vernetzte Kommunikationsstruktur innerhalb der Zelle? Etc.

Die Broschüre ist sehr leicht lesbar, weil sie eher eine Sammlung von Präsentationsfolien ist, als ein Lehrbuch. Pfläging spricht von einem „Ratgeber-Buch“. Es enthält viele comicartige Grafiken, die sehr ansprechend und einleuchtend sind. Das Bändchen ist im Book-on-Demand Verlag produziert, der seine Buchproduktion ganz im Sinne des Untertitels auf Hochleistung trimmt und offenbar den althergebrachten Schritt des Lektorats überspringt.

Pfläging, Nils: Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht.Books on Demand. Norderstedt, 2013.
ISBN 978-3-7322-8045-2
http://www.nielspflaeging.com 

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