Muss Führung Überzeugungsarbeit leisten?

Kürzlich erzählte ich jemandem, dass ich an Veranstaltungen wie Forschungswerkstatt über Projektmanagement oder PMCamp teilgenommen habe. Die Person äusserte Skepsis über „solche Veranstaltungen“. Sie behauptete, es komme nur darauf an, was jemand erreiche, nicht, was jemand denke. An solchen Veranstaltungen würde nur viel Zeit verbraten, um miteinander über realitätsferne Dinge nachzudenken und einander beim Beklagen von Schwierigkeiten zu bestärken.

Der Projektalltag

Ich glaube, ich weiss, was sie meint. Sie ist eine Person, die „toughe Projekte“ in Grossbanken in ganz Europa stemmt. Unter einem „toughen Projekt“ verstehe ich meist Migrationsprojekte, in denen mehrere Subcontractors mitmischen, die alle eine erhoffte Marge verfolgen, während das zu migrierende System für das Kerngeschäft des Auftraggebers überlebensnotwendig ist. Es ist vergleichbar mit einer Herztransplantation, an der verschiedene Lieferanten und Dienstleister verdienen wollen. Jedes Mal, wenn eine Schwierigkeit auftaucht, erhebt sich unter den Parteien eine Diskussion, wie man jetzt wohl am besten vorgehen soll. Jeder versucht durchzusetzen, was ihm am wenigsten an der Marge kratzt.

„Tough“ ist dabei die Tatsache, dass wenn das System zum Stichtag nicht bereit ist oder – noch schlimmer – zwar bereit sei, aber nicht fehlerfrei funktioniert –, dass dann der Auftraggeber grosse Verluste hinnehmen muss.

In solch turbulenten Projekten vergisst man gerne alle noch so hilfreichen Erkenntnisse, die an PM-Veranstaltungen diskutiert und in schönen Bücher über Führung geschrieben wurden. Man versucht, seine Haut zu retten und die „renitenten“ Projektmitarbeiter zur Kooperation zu bewegen. Ob Sie in einer turbulenten Situation einem selbstherrlichen oder eher kooperativen Führungsstil folgen, hängt letztendlich nur von Ihrer Persönlichkeit ab, nicht von guten und interessanten Leitsätzen, die Sie an letzten Veranstaltung gehört haben. Und so könnte man tatsächlich zur Überzeugung gelangen, dass das zählt, was man erreicht und nicht das, was man gelesen oder gedacht hat [1]. Aber diese Meinung ist mir zu macher- und heldenhaft. Und Helden brauchen wir nicht mehr.

Man kann nicht nicht führen

Es geht also um Führung, und es führen nicht nur Projektleiter oder –manager, wenn es diese Rolle denn überhaupt gibt. Jede Person führt, wenn sie versucht, ihre Interessen und ihre Persönlichkeit anzumelden oder gar durchzusetzen. Ich glaube aber, dass man nicht nicht führen kann. Auch graue Mäuse, die die ihr zugedachte Arbeit prompt und fehlerfrei ausführen, sich sonst aber nicht bemerkbar machen, bringen das Projekt vorwärts. Sie bringen es dadurch vorwärts, dass sie die Turbulenzen nicht erhöhen und gute Arbeit abliefern, die möglichst wenig zum Rework Cycle beitragen [2].

Geht es jedoch hart auf hart, müssen sich auch die grauen Mäuse entscheiden, auf welche Seite sie sich schlagen wollen. Wenn z.B. die Policy herausgegeben wird, dass jede Person im Projekt so viele Reports und Formulare ausfüllen muss, dass sie nicht mehr substantiell arbeiten kann, muss sich die graue Maus entscheiden, ob sie das mitmachen oder doch eher die substantielle Projektarbeit leisten will. Letztendlich kann sich niemand aus der Verantwortung stehlen.

Wo liegt denn die Verantwortung?

Das bringt mich zu der Frage, ob das ultimative Sinnkriterium der Führung tatsächlich nur darin besteht, was jemand erreicht. Es ist eben nicht so, dass nur diejenigen Projektmanager erfolgreich sind, die das Projekt termin- und budgetgerecht beendet haben. Das ist ähnlich, wie in politischen Situationen. Überlegen Sie sich einmal, welche Bundeskanzler Deutschlands oder welche amerikanischen Präsidenten „gut“ waren! Selten ist einer direkt für das verantwortlich, was in seiner Amtsperiode passiert. Es war nicht Kohl, der die Wiedervereinigung „gemacht“ hat. Sie hat nur zufällig während seiner Amtszeit stattgefunden. Es ist nicht so, dass die Amerikaner dank Kennedys Motivation als erste den Mond erreicht haben. Vielmehr war seine Vision auch die Vision der meisten Amerikanern und hat sofort Resonanz ausgelöst, so dass sie Kennedys Aufforderung gerne nachgekommen sind.

Jede Führungsintervention ist eine Fluktuation, die das System zunächst einmal zu unterdrücken versucht. Das sind die Widerstände, die uns entgegenschlagen, wenn wir etwas versuchen. Sind die Widerstände eher schwach, die Fluktuation stark genug und gibt es in der Umgebung ähnliche Fluktuationen, dann können sie das System „versklaven“, d.h. zum Kippen bringen. Im Klartext heisst das: wenn eine (Führungs-)Intervention auf fruchtbaren Boden fällt und natürlich dediziert genug vorangetrieben wurde, kann sie Erfolg haben. Damit sie aber Erfolg hat, braucht es ein Publikum, welches die Intervention akzeptiert und unterstützt. Fehlt das Publikum, kann kein Mensch etwas erreichen.

Verantwortung haben in erster Linie die Individuen der Community

Damit möchte ich die Verantwortung auf alle Projektteilnehmer verteilen. Ich fühle mich nie allein verantwortlich, weder für Erfolg noch für Misserfolg. Ich reisse gerne etwas an oder stelle Ideen zur Diskussion. Wenn ich aber zu wenig oder keine Unterstützung habe, sehe ich nicht ein, weshalb ich jemandem etwas aufzwingen sollte. Ich will gar keinen Erfolg haben, wenn er nur dadurch zustande kam, dass ich andere gegen ihre anfängliche Meinung überzeugen musste. Beispielsweise fühle ich mich für eine Terminüberschreitung nicht verantwortlich, wenn ich mir als Projektmanager eines Auftragnehmers Mühe gebe, den Termin zu halten, der Auftraggeber aber verzögert, weil er das Gefühl hat, dass die Qualität nicht stimmt.

Sicher sind einige Leser der Meinung, dass die Fähigkeit, andere zu überzeugen, ein wesentlicher Führungsbestandteil ist. Das gehört aber eher zu der Vorstellung „Hundert Mann und ein Befehl“, also ein Chef, der genau weiss, was er will und 100 Mitarbeiter, die sich vom Chef überzeugen lassen wollen. Das passt aber nicht zu Nils Pflägings dynamikresistenter Organisation, die ich im letzten Blogartikel diskutiert habe. Dort gibt es keine Chefs, die überzeugen müssen. Es gibt nur Teams hochmotivierter Mitarbeiter. Allenfalls gibt es in einem Team informelle Führer, die stets gute Ideen haben und diese manchmal etwas vorwitzig anbieten.

Ich erwarte von meinen Mitmenschen, dass sich selber eine Meinung bilden und nicht warten, bis ein Fürsprecher oder Visionär ihnen sagt, was Sache ist. Ich erwarte auch, dass jemand, der nicht gleich versteht, worum es geht, sich selber schlau macht. Mit den heute verfügbaren Hilfsmitteln im Web gibt es keine Hürden mehr.  Wer seiner Verantwortung bewusst ist, braucht keine externe Überzeugung, sondern kann sich selber eine bilden. Er stellt seine Überzeugung entweder zur Disposition oder im Dienst an der Sache bewusst hinter diejenige eines anderen.

[1] Daher empfehle ich, sich für 10% der Präsenz zurück zu ziehen (ca. einen halben Tag pro Woche) und über die Projektsituation und das, was sie mit einem macht, nachzudenken. Es genügt nicht, wenn man das beim Einschlafen tut, auch wenn man dabei auf mehr als 4 Stunden pro Woche kommt. Man muss sich während der Arbeitszeit, bewusst und intentional ausklinken, mal zusammen mit anderen vom Projekt, mal mit einem Coach, der genügend Abstand zum Projekt hat.

[2] Lancy, Peter. Development Inefficiencies – Managing The “Rework Cycle” in Complex Projects. ACLN 55/1997

Vernetzte Strukturen für dynamikresistente Organisationen

Vor ein paar Tagen erhielt ich die Broschüre Organisation für Komplexität vom Autor Nils Pfläging zugeschickt, ein ungewöhnliches Bändchen für ungewöhnliche Unternehmen. Es erklärt, wie eine Organisation verstanden werden kann, damit sie in komplexem Umfeld leistungsfähig bleibt. Der etwas reisserische Untertitel „Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht“ (ich wäre auch mit „guter Leistung“ zufrieden) soll nicht darüber hinweg täuschen, dass die präsentierte Sicht von Organisationen durchaus dynamikresistent und praktizierbar ist. Wer „Dynamikresistenz“ mit „Resilienz“ übersetzen möchte, ist wahrscheinlich auf der richtigen Seite. Jörg Schindler hat am PM Camp im November 2013 in Dornbirn erklärt, dass Effizienz als leitende Maxime nicht mehr taugt und durch Resilienz ersetzt werden muss. In Pflägings Terminologie könnte man sagen, dass Effizienz ein alpha-Charakteristikum von Organisationen ist, Resilienz und Dynamikresistenz jedoch ein beta-Charakteristikum.

Eine komplexitätsgerechte Organisation

Herkömmliche Alphaorganisationen sind hierarchisch und funktional aufgebaut, Betaorganisationen netzwerkartig. In Alphaorganisationen gibt es ein Topmanagement und Mitarbeiter, in Netzwerkorganisationen eine äussere, kundennahe Peripherie und ein inneres, innovatives Zentrum. Ja, Sie haben richtig gelesen: Innovation findet nur im kundenfernen Zentrum statt. Die Peripherie kümmert sich um die Kunden. Das Zentrum dient und unterstützt die frontnahe Peripherie lediglich.

Man kann da durchaus von Front und Backoffice sprechen und damit das verstaubte Backoffice aufwerten. Wichtig ist aber, dass die einzelnen Menschen miteinander in Zellen vernetzt sind. Das sind zunächst „Klumpen“ von Menschen, die zu Teams werden, weil sie gemeinsame Ziele und Werte haben. Pfläging benutzt den Begriff „Selbstorganisation“, betont aber, dass das nicht ganz richtig ist. Besser wäre der Begriff „Selbstregulierung“, denn Selbstorganisation ist etwas anderes (http://bit.ly/QoDJDH). Während in Alphaorganisationen Gruppen funktional getrennt sind, sind in Betaorganisationen Teams funktional integriert.

Analogie zur Produktion

Wir kennen das aus der Produktion. Dort spricht man von Werkstatt- oder verfahrensorientierter Fertigung, wenn die Werkstücke manchmal kreuz und quer durch funktionale Werkstätten laufen. So kann aber keine Produktion organisiert sein, die Nachfragen eines hochindividualisierten Marktes befriedigen muss. Daher geht man immer mehr Richtung objektorientierter Produktionslinien und -inseln, durch die die Werkstücke flexibel fliessen.

Nach Pfläging ist das ganze Unternehmen vollständig aus interagierenden Teams aufgebaut, die Kundengeschäfte frei und selbstständig bearbeiten, ohne auf Entscheidungen einer Linie zu warten. Die Teams enthalten so viele Mitglieder, um das Wissen und Know-How zu haben, um die meisten Kundengeschäfte selbstständig erledigen zu können. Benötigt ein Team aus der Peripherie weitergehende Ressourcen, kann es diese aus dem Zentrum anfordern. Dort gibt es aber keine Chefs, die den Peripherieteams sagen, wie sie die Kundengeschäfte abzuwickeln haben.

Bereits 1996 habe ich in meinem Aufsatz „Die Schleimpilzorganisation“ ganz ähnliche Designprinzipien für Organisationen vorgestellt (http://www.anchor.ch/cms/upload/Schleimpilz.pdf).

Der Rohstoff der Zukunft ist „Information“, die Produkte sind „Wissen“

Während im Industriezeitalter Material verarbeitet wurde, wird im modernen Wissenszeitalter Information verarbeitet. Know-How und Wissen ist gefragt. Informationsverarbeitung und Wissensproduktion hat etwas mit Lernen zu tun. 2005 hat George Siemens den Konnektivismus als neue Lerntheorie entwickelt. Früher konnte ein Mensch im stillen Kämmerlein „büffeln“. In einer komplexen und hochvernetzten Welt ist das nicht mehr zielführend. Der Konnektivismus stellt den lernenden Menschen in ein Netzwerk mit anderen Menschen und auch mit nicht-menschlichen Objekten. So kann jeder jederzeit auf das Wissen und die Ressourcen zugreifen, die das Netzwerk zur Verfügung stellt.

In Pflägings Organisationen kommunizieren und interagieren die Teammitglieder intensiv untereinander aber auch mit Mitgliedern benachbarter Teams. Dadurch befinden sie sich in einem ständigen Lernprozess, der so natürlich wie möglich ist und die Fähigkeiten der Organisation so schnell wie möglich nutzt.

Abschliessende Bemerkungen

„Organisation für Komplexität“ von Nils Pfläging löst in mir grosse Resonanz aus. Natürlich gibt es viele Widerstände gegen seine Vorschläge einer dynamikresistenten Organisation, die zwar natürlich ist, aber dem aus dem Industriezeitalter  herkömmlichen Unternehmensverständnis zuwider läuft. Ein Umdenken wird nicht einfach sein.

Ich versuche z.B. meinen Studierenden, die bereits berufserprobt sind, das konnektivistische Lernen nahe zu bringen. Die meisten wollen aber gar nicht im Netzwerk lernen und ihre Kommilitonen konsultieren, wenn sie eine Aufgabe lösen sollen. Sie wollen lieber eine rudimentäre Lösung ohne (emotionalen) Aufwand möglichst schnell hinlegen, am liebsten aus einer Quelle abgeschrieben. Verständnis ist nicht gefragt. Die Bildungsinstitute sind aber leider nicht interessiert daran, ihre Studierenden konnektivistisches Lernen zu vermitteln. Daher wissen die Mitglieder der Unternehmen auch gar nicht, wie man im Sinne Pflägings vernetzt arbeitet.

Auch die Forderung in Rollen statt in Stellen zu denken, wird wohl schwierig umzusetzen sein, weil die Menschen es nicht gewohnt sind. So führt Pfläging selbst auf Seiten 70/71 den CEO und CFO als Rolle auf. Nur: was soll einer in der Rolle des CEO machen? Da die Teams selbstständig sind, hätte er gar nichts mehr zu tun. Wie kann der CFO im Zentrum den peripheren Zellen dienen? Soll er ihre Buchhaltung machen? Wohl kaum. Pfläging schreibt: „Der CFO ist Teil einer peripheren Zelle, wenn er mit der Bank redet“. Wie kann man sich das vorstellen? Welcher Zelle schliesst er sich an? Wie reagiert sie, wenn da plötzlich ein Fremder kommt und nur pro forma dabei ist? Wie passt er in die vernetzte Kommunikationsstruktur innerhalb der Zelle? Etc.

Die Broschüre ist sehr leicht lesbar, weil sie eher eine Sammlung von Präsentationsfolien ist, als ein Lehrbuch. Pfläging spricht von einem „Ratgeber-Buch“. Es enthält viele comicartige Grafiken, die sehr ansprechend und einleuchtend sind. Das Bändchen ist im Book-on-Demand Verlag produziert, der seine Buchproduktion ganz im Sinne des Untertitels auf Hochleistung trimmt und offenbar den althergebrachten Schritt des Lektorats überspringt.

Pfläging, Nils: Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht.Books on Demand. Norderstedt, 2013.
ISBN 978-3-7322-8045-2
http://www.nielspflaeging.com 

Sind unbeabsichtigte Nebenwirkungen einfach nur Kollateralschäden?

Wie wir bei Judith Neumer gesehen haben, gibt es keine Patentrezepte, um das Unerwartete zu vermeiden[1]. Unerwartetes passiert eben und zwar unerwartet. Wir können höchstens geschickter oder ungeschickter darauf reagieren.

Judith Neumer hat aber ein paar Tipps gegeben, wie wir das Nahen eines unerwarteten Ereignisses erspüren könnten, z.B. indem wir unser Umfeld sehr aufmerksam beobachten. Judith Neumer hat auch gesagt, dass wir das Unerwartete möglicherweise etwas reduzieren können, indem wir unseren Handlungen einen Sinn geben.

Zwei Arten von Unerwartetem

Ich unterscheide zwei Arten von Unerwartetem:

  1. Ein externes Ereignis passiert, das von uns völlig unabhängig ist. Z.B. ein grösserer Meteorit fällt uns auf den Kopf. Umgangssprachlich wird so etwas als “Schicksalsschlag” bezeichnet. Wir konnten es nicht erahnen, und sogar wenn, hätten wir nichts dagegen unternehmen können.
  2. Ein Ereignis passiert, das wir indirekt mitverschuldet haben, aber auf derart intransparenten Wegen, dass wir niemals damit gerechnet haben, so dass es uns tatsächlich unerwartet einholt.

Für die zweite Art gibt es zu den Neumerschen Tipps weitere Möglichkeiten, und sie warten gerade in der Systemtheorie auf uns. Ich spreche hier aber von allgemeinen Systemtheorien und nicht von der Luhmannschen. Es gibt unzählige Systemtheorien, angefangen von den biologischen eines Ludwig van Bertalanffy oder eines Humberto Maturana, über die kybernetischen eines Wiliam Ross Ashby oder Norbert Wiener, bis hin zu den mathematischen Katastrophen- und Chaostheorien[2].

Die Systemtheorie Jay W. Forresters beschäftigt sich mit vernetzten Wirkungsdiagrammen. Je mehr ich mich für etwas einsetze, desto intensiver die Wirkungen meiner Interventionen. Einige Wirkungen sind von mir beabsichtigt, andere nicht. Die Auswirkungen meiner Handlungen haben wiederum Auswirkungen und diese wieder. So ist es möglich, dass gerade die nicht beabsichtigten und mir nicht bewussten Auswirkungen meiner Handlungen zeitverzögert auf mich zurück wirken und meine Absichten unerwarteterweise zunichte machen.[3]

Ungewollte Fern- und Nebenwirkungen im (Projekt)Management

Das bekannte Beispiel ist das Einsetzen von mehr Mitarbeitern, wenn ein Vorhaben oder Projekt droht, nicht rechtzeitig fertig zu werden. Wenn Ihre Gäste schon bald vor der Türe stehen und Sie noch nicht bereit sind, ist es das Naheliegendste, jemand zu bitten, Ihnen zu halfen und einige offene Tasks zu übernehmen. Zumindest in der Softwareentwicklung weiss man seit Brooks, dass der Einsatz zusätzlicher Arbeitskräfte bei bereits verzögerten Softwareprojekten diese nur noch weiter verzögert. Das ist das Brooksche Gesetz.[4]

Kürzlich sah ich eine Dokumentation über den Bau des Gotthardtunnels. Louis Favre hat das Projekt – wie heute üblich – schon damals unter Budget und Zeit angeboten (was ihm übrigens unerwartet das Leben kostete). Der dadurch entstandene Druck führte zu Unzufriedenheit in allen Lagern, Erschöpfung, Krankheiten und – unerwarteten – sozialen Unruhen[5].

Nun werden Sie sagen, das sei ja selbstverständlich. Erliegen Sie nicht dem Rückschaufehler![6]. Das war zum Projektbeginn alles andere als selbstverständlich. Aber mit einem Projektmodell, das auf einem Wirkungsdiagramm basiert, hätten einige der mit dem Vorgehen zusammenhängende unerwartete Entwicklungen erahnt werden können.

Systemarchetypen

Peter Senge hat zehn sogenannte Systemarchetypen beschrieben[7]. Das sind ganz einfache Wirkungsdiagramme, die die Wirkungen einer Handlung in einen bewusst-beabsichtigten und einen unbewusst-unbeabsichtigten Teil aufteilt. Die Archetypen sind Grundmuster menschlichen Handelns. Der einfachste solche Archetyp heisst “Verschlimmbesserung” und sieht so aus:

Je einschneidender das Problem, desto dringlicher erscheint es uns, etwas dagegen zu unternehmen. Ist der Handlungsbedarf gross genug, bekämpfen wir das Problem mit Abwehraktivitäten. Dadurch schwächt sich das Problem tatsächlich oder vermeintlich ab und verschwindet vielleicht sogar vollständig. Jede Handlung hat Nebenwirkungen. Unsere Abwehraktivitäten könnten neben der Abschwächung des Problems andere Auswirkungen haben, vielleicht sogar solche, die das Problem reaktivieren und verstärken.

Weitere Beispiele findet man z.B. in [8]. Mit dem Insight Maker lassen sich solche Diagramme einfach erstellen und kommunizieren[9]. Hier [10] habe ich den Archetypus “Problemverschiebung” auf eine Projektsituation angewendet. Würden wir unserer Entscheidungen und Handlungen proaktiv mit den Sengearchetypen analysieren, würde uns viel Unerwartetes erspart bleiben.

[1]Addor, P. Kritik von Forschungsansätzen im Umgang mit Ungewissheit zwischen Beherrschung und Ohnmacht. Dieser Blog, Nov. 2013.  http://bit.ly/18tf62H

[2]http://de.wikipedia.org/wiki/Systemtheorie

[3]Eine gute Quelle der Systemtheorie nach Jay W. Forrester bietet die System Dynamics Society: http://www.systemdynamics.org/

Eine frühe Einführung in die Theorie von Coyle, R.G. System Dynamics – the State-of-the-Art. Herbst 1978. http://systemdynamics.org/dynamica/articles/51/3.pdf

Ein moderner Abriss der Theorie von Sterman, John. Making System Thinking More Than a Slogan. November 2013. http://nbs.net/making-systems-thinking-more-than-a-slogan/

Empfehlenswert auch Gene Bellinges Systemwiki: http://www.systemswiki.org/index.php?title=Main_Page

[4]Brooks, Frederick P. Vom Mythos des Mann-Monats. Essays über Software-Engineering. Verlag moderne industier buch AG. Bonn 2003

[5] http://de.wikipedia.org/wiki/Gotthardtunnel

[6]Taleb, Nassim N. Narren des Zufalls. Die verborgene Rolle des Glücks an den Finanzmärkten und im Rest des Lebens. Wiley VCH Verlag. Weinheim 2005. S. 101f 

[7]Senge, Peter. Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der Lernenden Organisation. Klett-Cotta Verlag. 2008 und

Senge, Peter et al. Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Klett-Cotta Verlag. 2008

[8]Z.B. unter Anchor Management Consulting. Dynamische Archetypen. http://www.anchor.ch/cms/front_content.php?idart=57

oder in Braun, William. The System Archetypes. Feb. 2002. http://wwwu.uni-klu.ac.at/gossimit/pap/sd/wb_sysarch.pdf

 [9]http://insightmaker.com/

[10]http://insightmaker.com/insight/4040

Kritik von Forschungsansätzen im Umgang mit Ungewissheit zwischen Beherrschung und Ohnmacht

Kürzlich las ich Judith Neumers Aufsatz Neue Forschungsansätze im Umgang mit Unsicherheit und Ungewissheit in Arbeit und Organisation – Zwischen Beherrschung und Ohnmacht[1].

Vorausgeschickt sei, dass ich das Paper sehr schätze, weil es einen guten Überblick über die Ungewissheitsforschung gibt, hervorragend geschrieben ist und zum Mit- und Weiterdenken anregt. Dass ich mich hier kritisch damit auseinandersetze spricht für die Arbeit von Judith Neumer!

Die Studie ist in drei Kapitel gegliedert:

  • Beherrschung
  • Ohnmacht
  • Bewältigung

In der Einleitung schreibt sie:

Im Rahmen von Arbeit und Organisation war der Umgang mit Unsicherheit schon immer präsent…In modernen Unternehmen erlangt das Thema Unsicherheit jedoch mittlerweile eine neue Brisanz. Im Zuge der bekannten Entwicklungen von beispielsweise Beschleunigung durch Globalisierungsprozesse…sind nicht nur Unternehmensorganisationen einem Druck zum permanenten Wandel ausgesetzt.

 

Beherrschung

Hier erwähnt Neumer im Wesentlichen die neoklassische Entscheidungstheorie sowie die Theorien begrenzter Rationalität.

Im Rahmen der neoklassischen Entscheidungstheorie kritisiert sie die Intention rationaler Entscheidungen zur Minimierung von Unsicherheit.

Als weitere Theorie begrenzter Rationalität zitiert Neumer den Inkrementalismus. Entscheiden in kleinteiligen Schritten: Alternativen werden in der nächsten Umgebung gesucht, sie werden nur bezüglich eines marginalen Unterschiedes betrachtet, ihre Umsetzung wird nur in dem Maße verfolgt, indem die denkbar schlechteste aller Konsequenzen gerade noch als erträglich oder gegebenenfalls als revidierbar gilt.

Der Inkrementalismus missachtet aber jegliche Sensibilität von den Anfangsbedingung, worauf Neumer allerdings nicht eingeht. Aus der Theorie dynamischer Systeme ist bekannt, dass marginale Unterschiede beliebige Konsequenzen haben können. Die Hoffnung, dass bei einem kleinen Inkrement nichts unerträglich Schlechtes passieren kann, ist illusorisch. Schon lineare Systeme können instabil sein! Daher sind die Konsequenzen auch kleinster Schritte nicht prognostizierbar[2].

 

Ohnmacht

Als Theorien der Ohnmacht gegenüber von Ungewissheit zitiert Neumer das etwas in die Jahre gekommene Mülleimer-Modell von Cohen, March und Olsen[3] und die Systemtheorie von Luhmann.

Den Annahmen des Mülleimer-Modells zufolge fallen Entscheidungen in Organisationen zu einem grossen Prozentsatz nicht mal mehr intendiert rational, sondern werden quasi anonym aus der Unternehmensituation heraus erzwungen.

Luhmanns Systemtheorie als Theorie der Ohnmacht zu bezeichnen, empfindet sogar Neumer als “zugegebenermassen provokant”, konkretisiert dann aber, dass sich

der Umgang mit Unsicherheit als Sisyphosarbeit dar[stellt], auf welche die Theorie die Antwort gibt: Es ist nicht zu ändern! Die systemtheoretische Perspektive auf Organisationen kann erklären, warum Entscheidungen getroffen werden. Ihr fatalistischer Impetus kommt jedoch dann einer Ohnmacht gleich, wenn man die Theorie von Organisationen als soziale Systeme danach fragt, wie denn nun unter Unsicherheit entschieden wird? Eine Antwort hierauf lässt der Abstraktionsgrad der Theorie nicht zu.

Trotzdem scheint mir die Faktenlage bezüglich Theorien der Ohnmacht ziemlich dürftig. Nach dem erschöpfenden Theorienangebot der Beherrschung findet Neumer kaum aktuelle Vertreter der Ohnmacht. Das beweisst, wie tief die epistemische Arroganz verwurzelt ist[4].

 

Bewältigung

Nachdem Neumer im ersten Teil quasi die Rationalität versenkt hat und im zweiten wegen Fehlen geeigneter aktueller Beispiele die Systemtheorie als Theorie der Ohnmacht heranziehen musste, präsentiert sie im dritten Teil Methoden im Umgang mit Unsicherheit.

Sie beginnt beim Intuitionalismus des Gerd Gigerenzer und erklärt gerade die Verfügbarkeitsheuristik als Segen, obwohl sie z.B. in Projekten wahrscheinlich mehr Schaden anrichtet als Nutzen stiftet.

Eine weitere Stütze der Bewältigung von Ungewissheit ist Mintzbergs Ansatz, Überlegung, Entscheidung und Handlung zu verschmelzen.

Wenn es darum geht, das Unerwartete zu managen, darf natürlich Karl Weick und seine Untersuchungen von “High Reliability Organizations” nicht fehlen. Aus seinen Arbeiten streicht Neumer Achtsamkeit und Sinnerzeugung hervor. Neumer beleuchtet auch Vergleiche zwischen sozial- und musikwissenschaftlichen Situationen menschlichen Handelns und extrahiert daraus Improvisation als Fähigkeit, situativ-kreativ auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können.

Damit stehen eigentlich drei Handlungsanleitungen im Raum:

  • Achtsamkeit
  • Sinnerzeugung
  • Improvisation

Als möchte Neumer nochmals Gigerenzer bestätigen, schaut sie auf Alkemeyers Untersuchungen sportsoziologischer Situationen, die sich durch “doppelte Kontinenz und Zeitknappheit” auszeichnen und “es den Spielern so gut wie gar nicht [erlauben], zwischen Handlungsalternativen kognitiv-rational abzuwägen”. Die Spieler müssen die Situation eben auch erspüren.

Der Vergleich hinkt natürlich, denn in Projekten und Unternehmen kann gerade die Konzentration auf aktuelle situationsspezifische Ereignisse fatal sein.

Vielmehr muss die Achtsamkeit auf eine längerfristige dynamische Entwicklung gelegt werden. Im Management hat man meistens Tage oder Wochen Zeit, um eine Entscheidung vorzubereiten. Das ist zwar meistens knapp, aber mit dem abrupten Reagieren, wie es in einem Sportspiel erforderlich ist, nicht zu vergleichen!

Hier kommt Fritz  Böhle ins Spiel, der ein “erfahrungsgeleitet-subjektivierendes” Handeln vorschlägt. Unter “erfahrungsgeleitet” versteht er, sich nach dem leiten zu lassen, was man gerade erfährt, im Gegensatz zu einem Abstützen auf eine jahrelange Lebenserfahrung. Böhle meint, dass “unsichere Situationen gerade deswegen unsicher [sind], weil sie nicht im Modus des rational-verstandesmäßigen Durchdenkens begriffen werden können”.

Das Konzept des erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Arbeitshandelns bietet einen systematischen Zugang zu einer Handlungsweise, die jenseits der Kriterien rationalen Handelns verortet ist. Sie ist gekennzeichnet durch vier Dimensionen:

  • Explorativ-entdeckende und dialogisch-interaktive Vorgehensweise
  • Sinnliche Wahrnehmung im Interaktionsverhältnis zwischen Mensch und Maschine
  • Verlagerung des verstandesmässig-rationalen zum bildhaft-assoziativen Denken
  • Eingehen einer Beziehung zum Arbeitsgegenstand

 

Zusammenfassung

Neumer fasst fünf Bewältigungsstrategien von Unsicherheit und Ungewissheit zusammen:

  • Systematische Abkehr vom klassischen Rationalitätsbegriff: vom verstandesmässig-rationalen zum bildhaft-assoziativen
  • Neue Aspekte des Zugriffs auf Informationen: die Situation wird durch den subjektiv-körpergebundenen Handlungsvollzug erkundet und gedacht.
  • Erschliessen spezifischer Informationen: Die Beurteilung einer Situation braucht nicht möglichst viele Informationen, sondern spezifische Informationen,
  • die unter Umständen einer objektivierenden, verstandesmäßig geleiteten sinnlichen Wahrnehmung gar nicht zugänglich sind
  • Aufhebung der Trennung zwischen Überlegen, Entscheiden und Handeln: man denkt durch das Handeln.

Subjektivität als Handlungsgrundlage: Fokussierung auf diejnigen subjektiven Prozesse, die in der klassischen Sichtweise “die Koordination und Abstimmung in einer nach objektiven Kriterien wie Hierarchie, Kommunikationskanäle, Entscheidungsbefugnisse etc. organisierten Gruppe gefährden”.

 

Kritik

Mir scheinen diese vernünftigen und durchaus nachvollziehbaren Forderungen eher ein Manifest als Strategien zur Bewältigung zu sein. Sie sind mehr moralische Aufforderung, denn realistisch umsetzbare Handlungsanweisungen. Nur, an wen sind sie gerichtet? Der Hinweis auf Mensch-Maschinen-Interfaces und subjektiv-körpergebundenen Handlungsvollzug wendet sich vor allem an Spezialisten und Sacharbeiter, während sich die Aufforderung, klassisch-objektive Prozesse durch subjektive Prozesse zu ersetzen an die Unternehmensführung gerichtet sein muss.

Man stelle sich die Schwierigkeiten eines Vorstandsvorsitzenden vor, der seinen Shareholders die Vorteile des erfahrungsgeleitenden-subjektivierenden Vorgehens erläutern möchte und erklärt, dass im Unternehmen nicht mehr zuerst nachgedacht und erst dann gehandelt wird, sondern dass von nun an gleichzeitig mit dem Denken gehandelt werden soll!

Es ist nicht klar, was Neumers fünf abschliessende Strategievorschläge mit Bewältigung von Ungewissheit zu tun haben und wie sie das Unerwartete vermeiden helfen. Warum soll beispielsweise weniger Unvorhergesehenes passieren, wenn die Akteure bildhaft-assoziativ denken, als verstandesmässig-rational? Wenn Neumer im ersten Teil gegenüber der ungewissheitsreduzierenden Wirkung rationaler Entscheidungen skeptisch war, bleibt sie nun den Nachweis schuldig, dass bildhaft-assoziative Entscheidung der rationalen überlegen ist.

Unser Bewusstsein ist weitgehend mit dem Verstand identisch. Es ist bekannt, dass uns andere Primaten in bildhaft-assoziativem Denken weit überlegen sind.

Hingegen sind wir ihnen eben genau rational-verstandesmässig überlegen. Alle die Errungenschaften, die unsere Zivilisation ausmacht, haben wir unserem rationalen Verstand zu verdanken. Auch die Idee des erfahrungsgeleiteten-subjektivierenden Handelns entspringt verstandesmässigen-rationalen Gedanken. Die Abkehr von der Rationalität und Fokussierung auf Intuition und subjektivistische Wahrnehmung hat deshalb Hochkonjunktur, weil es die Manager entlastet und unüberlegte Handlungen rechtfertigt.

Alle guten Ansätze, die Neumer anbietet, schützen leider nicht vor unbeabsichtigten und schädlichen Fern- und Nebenwirkungen. Und genau um das geht es bei Umgang mit Ungewissheit. Auch das Vorgehen in kleinen Schritten und das Aufheben der Unterschiede zwischen Denken und Handeln verhindern nicht, dass Emergenzen auftauchen. Gerade die von Neumer in der Einleitung erwähnte Dynamik geopolitischer und globalisierter Systeme, lässt sich kaum allein durch erfahrungsgeleitet-subjektivierendem Vorgehen begreifen. Beispielsweise ist der 11. September 2001 eine Konsequenz westlicher Kolonialpolitik, die im 19. Jahrhundert entschieden, dann vor allem durch die Hegemonialpolitik der Amerikaner und der verbündeten Europäer fortgesetzt wurde. Es ist im Wesentlichen eine Politik der kleinen Schritte. Man ging immer noch einen Schritt weiter, probierte dies und das, machte rückgängig, was nicht zu funktionieren schien, dehnte sich aber dort aus, wo man Macht etablieren konnte. Die Verwundungen, die man den Anderen zufügte und die Aggressionen, die sie dabei entwickelten, wurden nicht berücksichtigt. Man war dann von den Angriffen am 9. September völlig überrascht.

Ein ähnliches Beispiel könnte man aus der Entwicklung der europäischen Lage zwischen 1870 und 1939 konstruieren. Alle handelten stets bloss erfahrungsgeleitet-subjektivierend, Bismarck, Wilhelm, Hindenburg,…. Nicht einmal, als sich in den 1930er Jahren die Katastrophe abzeichnete, wollte jemand endlich systemisch und nicht bloss erfahrungsgeleitet-subjektivistisch handeln.

Ich glaube, dass gerade die Systemtheorie viel Potential bereitstellt, um das Phänomen unerwarteter Entwicklungen zu verstehen. Dabei denke ich aber mehr an die Systemtheorien von Bertalanffy, Forrester, Prigogine und Haken, denn an diejenige Luhmanns. Es wäre wichtig, sich im Handeln zu vergegenwärtigen, welche Neben- und Fernwirkungen dieses Handeln hat, ob Prozess- oder Wahrnehmungsverzögerungen erster oder höherer Art zu erwarten sind, welches die Bestände und welches die Flüsse im System sind[5], ob sich das System in einem Bifurkationspunkt befindet, welche Attraktoren das Systems erreichen kann und durch welche Ordnungsparameter das System “versklavt” wird[6]. Das setzt einmal ein beträchtliches Systemwissen voraus und andererseits enorme analytische und prognostizierende Fähigkeiten. Je komplexer aber das System, desto kleiner der Prognosehorizont.

Es braucht beides gleichzeitig: erfahrungsgeleitetes-subjektivierendes Handeln, das auf das aktuelle Motiv fokussiert ist, unterbrochen von rational reflektierenden Refugien, nicht um möglichst viele Informationen zu sammeln, sondern um die Entwicklung und ihre Trends systemtheoretisch intelligent zu beurteilen.

[1] Neumer, Judith. Neue Forschungsansätze im Umgang mit Unsicherheit und Ungewissheit in Arbeit und Organisation – Zwischen Beherrschung und Ohnmacht. Studie im Rahmen des Forschungs- und Entwicklungsprogramms “Arbeiten – Lernen – Kompetenzen”. München 2009

[2] Beispielsweise Büssow, Torsten. Chaostheorie und Unternehmenssteuerung. Konstruktionen zur modellgestützten Entscheidungsvorbereitung. Dissertation Universität Lündeburg.  Deutscher Universitätsverlag, Wiebaden 2003. S. 258ff

[3] Cohen, Michael D.; March, James G.; Olsen, Johan P. (1972): A garbage can model of organizational choice. In: Administrative Science Quarterly, Jg. 17, Heft 1, S. 1-25.

[4] Taleb, Nassim Nicholas. Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Verlag, München. 2008, S. 174ff

[5] Addor, Peter. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld, 2010, S. 230ff und 274ff.

[6]Der Begriff “Versklavung” ist ein Terminus Technicus aus der Synergetik von Hermann Haken und hat nichts zu tun mit Sklaverei.

Wer Freiheit will, muss mit Ungewissheit umgehen können!

Kürzlich habe ich Zygmut Baumans „Flüchtige Zeiten. Leben in der Ungewissheit“ gelesen[1]. Bauman ist ein Soziologe polnischer Herkunft und pessimistischer Kritiker der Postmoderne.

Kontrolle gegen Ungewissheit?

Bauman beschreibt pointiert, in welcher Weise die Komplexität der Welt zugenommen hat und wie die Menschen dadurch immer mehr in die Ungewissheit getrieben werden. Diese Ungewissheit ruft nach Stabilität und Sicherheit, was sich z.B. in Kontrollwut und Überwachung äussert. Die Staaten verlieren u.a. durch neoliberale Deregulierungen die Macht und werden von Globalisierungsmächten ausgehöhlt, was auch zum Abbau sozialer Sicherungssysteme beiträgt. Dadurch wird der Ruf nach sicheren und kontrollierten Lebensräume noch verstärkt.

Schnelle Veränderungen zwingen die Menschen laufend dazu, Entscheidungen zu treffen, für die sie die Verantwortung gar nicht mehr übernehmen können, weil sie die Konsequenzen und Risiken nicht überblicken und daher nicht beeinflussen können. Die Demontage staatlicher und kollektiver Schutzmechanismen betont den Individualismus dadurch, dass wir individuelle Lösungen für gesellschaftlich erzeugte Probleme suchen muss.

Halten wir die Freieheit, die wir wünschen, überhaupt aus?

Wir haben uns Freiheit gewünscht und erfanden dafür Liberalismus, Individualisierung, Globalisierung und das Internet. Diese Utopien erweisen sich nun als Dämonen. Die Ungewissheit, die mit der Freiheit einhergeht, halten wir nicht aus und verkehren sie in das Gegenteil.

Der bekannter Journalist sagt in einem Interview[2]:

Das Internet hat uns das grosse Versprechen der Befreiung und Demokratisierung gegeben. Das kommunikative Netzwerk sollte den Bürgern ermöglichen, Machtmissbrauch gemeinsam zu bekämpfen. Nun ergreift der Überwachungsstaat die Macht im Netz. Er will dieses Werkzeug der Freiheit in sein Gegenteil verkehren, in ein Werkzeug der Kontrolle. Wir stehen am Scheideweg

Ungewissheit gebiert immer Angst, sowohl in kleinen Projekten, als auch in geopolitischen Zusammenhängen. Ungewissheit kann weder durch ein Vorgehen in kleinen Schritten noch durch verstärkte Kontrollprozesse vermieden werden. Es sieht vielmehr so aus, dass jede Massnahme, die Ungewissheit vermindern soll, sie nur verstärkt. Es ist die Logik der Verschlimmbesserung. Peter Senge nennt es den Archetypus von „Fixes that Fail“.

Einzig das Vertrauen in die eigenen Problemlösungsfähigkeiten kann uns helfen, mit ungewissen Entwicklungen umzugehen. Aber komplexes Problemlösen muss gelernt werden. Es hilft uns auf der Gratwanderung zwischen der Ungewissheit der Freiheit und dem Gefängnis des Kollektivismus.

[1] Zygmunt Bauman: Flüchtige Zeiten. Leben in der Ungewissheit. Hamburger Edition (Hamburg) 2008. 167 Seiten. ISBN 978-3-936096-92-7.
Rezension von Yolanda Koller-Tejeiro

[2] Florian Klenck. Ich wusste, dass der Fall ein Beben auslösen würde. Tagesanzeiger, 2.11.2013

Die Illusion, dass wir aus Erfahrung lernen

Sollen und können wir aus Erfahrung lernen? Selbstverständlich! Es gbt jedoch zwei Hindernisse, das zu tun.

Das eine ist, wenn es zu wenig Gelegenheiten gibt, Erfahrungen zu sammeln. Das andere Hindernis ist, wenn das Resultat unserer Handlung erst in ein paar Monaten oder gar Jahren sichtbar wird.

Die Häufigkeit, Erfahrungen für die vorliegende Situation zu haben, nimmt mit zunehmender Komplexität ab.

Wo vieles neu und ungewiss ist, bewegen wir uns in Neuland. Wir haben keine Erfahrung dafür und müssen uns vorsichtig bewegen. Die Erfahrungen, die wir dabei sammeln, können wir beim nächsten Mal vielleicht nicht mehr gebrauchen, weil wir wieder in einem anderen Neuland sind[1]. Das passiert uns vor allem in komplexen Projekten, die ja definitionsgemäss erst- und einmalig sind. Die übliche Heuristik zu sagen: “Das ist eine ähnliche Situation, wie im letzten Projekt”, kann dann gefährlich sein, wenn uns die Ähnlichkeit nur scheint, in Wirklichkeit aber gar nicht vorhanden ist!

Wo kein Echo, kann auch keine Erfahrung gesammelt werden

Das andere Problem ist der Lernhorizont. Vor allem im Management von globalen Organisationen manifestieren sich Auswirkungen von Entscheidungen und Handlungen oft erst nach Monaten oder gar Jahren. Sehr oft ist der Entscheidungsträger dann bereits auf seinem nächsten Posten und bekommt den Feedback seiner Entscheidungen nicht einmal mehr mit. Aber auch, wenn er noch da ist, erinnert er sich kaum an seine Entscheidungen und kann den Zusammenhang gar nicht herstellen.

In Projekten manifestiert sich das Problem dadurch, dass viele Probleme, die im Projekt verursacht wurden, erst im Betrieb auftauchen, wenn das Projekt längst abgeschlossen ist.  Die Projektmitarbeiter haben daher keine Chance, Erfahrungen zu sammeln, weil sie die Auswirkungen ihrer Projektimplementierung gar nie erfahren werden.

Ich möchte nicht wissen, wie viele Systeme, die in sogenannt erfolgreich abgeschlossenen Projekten gebaut und implementiert wurden, sich im Betrieb problemlos bewähren. Wenn man darüber eine Statistik machen würde, wären wahrscheinlich noch weniger Projekte erfolgreich, als gemeinhin angenommen wird.

Warum es schwierig ist, eine schädliche Gewohnheit aufzugeben

Wir kennen das: Wer glaubt, in der Tiererziehung korrigierend eingreifen zu müssen, der weiss, dass er sofort bestrafen oder belohnen muss. Andernfalls kann das Tier die Strafe oder Belohnung seinem Verhalten nicht mehr zuordnen. Auch wir Menschen haben ein kurzes Gedächtnis. Wenn die Auswirkung auf unser Handeln nicht unmittelbar eintritt, können wir keine Erfahrung sammeln. Daher ist es auch so schwierig, eine Gewohnheit aufzugeben, von der man sagt, sie könne sich nach Jahren schädlich auswirken. Wen kümmert denn schon, was in Jahren oder Jahrzehnten sein wird? Der aktuelle Genuss ist stärker als etwas, was wir noch gar nicht erlebt haben und nur vom Hörensagen kennen.

Je globaler die Vernetzungen unserer Welt und je höher die Komplexität, desto länger sind die Feedbackzeiten und desto weniger Erfahrungen können wir aufbauen. Daher sind Simulationen von so hohem Wert! Wir können Entscheidungen und Handlungen ungehemmt ausprobieren und sofort erfahren, wie sie sich auswirken.

Titel nach Peter Senge, “Die fünfte Disziplin”, Kapitel 2, Abschnitt 6.
ISBN-10:3-7910-2996-7
EAN:9783791029962
Erscheinungstermin:11.03.2011
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag

[1]Addor, P. Für die wirklich interessanten Managementsituationen haben wir keine Erfahrungen und gibt es keine  Best Parctices. Dieser Blog, August 2013

Die Konzentration auf Ereignisse kann Ihre Gesundheit (und die Ihres Unternehmens) gefährden

Letzte Woche habe ich gleich bei zwei Organisationen das Bierspiel gespielt. Häufig wird gefragt, was eine Supply Chain mit der Situation der Spieler zu tun habe. Die Botschaft, dass Bedrohungen nicht von plötzlichen Ereignissen ausgehen, sondern von sich langsam entwickelnden, schleichenden Prozessen, wird kaum verstanden. Dabei betrifft das alle Menschen[1].


News geben zu reden und veranlassen zu handeln

In Organisationen ist die Konzentration auf Ereignisse allgegenwärtig. Gerade veröffentlichte Verkaufszahlen, ein gerade auf den Markt gebrachtes Produkt, die Entlassung des CEO oder der letzte Aktienkurs des Unternehmens – das sind Ereignisse, die zu reden geben und auf die das Management ihr Handeln abstürzt.

Vor allem die Presse lebt von der Konzentration auf Ereignisse, und sie bereitet uns darauf vor, wenn wir auf dem Arbeitsweg die Zeitung lesen. Psychologen sprechen von Priming, wenn wir bei Arbeitsbeginn sensibilisiert auf Einzelereignisse sind.

“Was? Wir haben auf unsere Offerte eine Absage erhalten? Das ist ja ganz schlimm! Da müssen wir etwas unternehmen”. Nein, wir müssen gar nichts unternehmen, solange es sich nicht um einen Trend handelt. Es ist wichtiger die dynamische Entwicklung der Organisation zu analysieren, als sich in Einzelereignisse zu verbeissen. Aber das ist etwas, was uns so gar nicht liegt.

Höhlenmenschen waren eher Journalisten als Philosophen?

Vor 30’000 Jahren, als unser modernes Denken entstand, war die Konzentration auf das Ereignis, dass jetzt gerade ein Bär beabsichtigt, unsere Höhle zu betreten, überlebensnotwendig. Philosophen waren damals vielleicht nur bedingt erfolgreich und ihrer Zeit weit voraus.

Heute ist es jedoch umgekehrt. In einem Projekt mussten wir bei einem Kunden ein System ausrollen. Es wurde gleichzeitig weltweit bei verschiedenen anderen Kunden ausgerollt. Die diversen Projekte waren zeitlich nicht ganz synchron, so dass wir oft Nachrichten aus anderen Projekten erhielten, die weiter waren als unseres. Einmal erreichte uns die Hiobsbotschaft, dass das System bei Auftreten einer gewissen Situation abstürzt. Das war ein Ereignis, das uns lange beschäftigte und das Projekt verzögerte.

Dass das Projekt in eine Krise fuhr, hatte aber gar nichts mit diesem einen Ereignis zu tun, sondern damit, dass wir vor lauter Fixierung auf einzelne Projektereignisse die Dynamik des Projekts aus den Augen verloren. Manchmal wäre es gut, wenn jemand das Projekt aus einer gewissen Distanz und ohne Kenntnis einzelner Ereignisse betrachtet.

In einer Unternehmung, die auf kurzfristige Ereignisse fixiert ist, ist schöpferisches Lernen nicht möglich!

Wie können wir lernen, uns von einzelnen Ereignissen zu lösen und uns dafür auf Entwicklungen und Trends zu konzentrieren?

[1] Die schädliche Fixierung auf Ereignisse wurde von Peter Senge in Kapitel 2, Abschnitt 4 des Buches “Die fünfte Disziplin” beschrieben.
ISBN-10:3-7910-2996-7
EAN:9783791029962
Erscheinungstermin:11.03.2011
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag

Neues Managementdenken

Schon in den 90ern wurden Konzepte und Frameworks für ein Neues Managementdenken vorgelegt. Seither werden die Forderungen zunehmend lauter, dass im Management ein Umdenken passieren muss, wenn wir die sich immer schärfer abzeichnende Krise überwinden wollen.

Wir sind es selbts, die den Teufelskreis antreiben

Diese Stimmen verhallen jedoch ungehört, weil

  • Shareholders naturgemäss eine möglichst hohe Rendite erhoffen („Shareholders“, das sind Sie und ich, wenn wir unser Erspartes in Aktien oder Fonds anlegen; oder freuen Sie sich nicht, wenn Ihre Anlage eine hohe Performance aufweist?)
  • CEO dadurch gehalten sind, das Unternehmen stets zu 100% auszulasten und einen Auftrag am andern abzuwickeln, auch wenn dafür „Tag und Nacht“ gearbeitet werden muss
  • Kunden von den Projektleitern die Einhaltung des sonst schon knappen Endtermins fordern, koste es, was es wolle (z.B. die Marge) und mit Konventionalstrafe drohen

Held ist derjenige, der es schafft, hohe Renditen aus dem Unternehmen zu erwirtschaften, immer höhere Marktanteile zu sichern und “auf Teufel komm raus” dem ökonomischen Prinzip zu folgen: Mit möglichst geringem Aufwand einen möglichst hohen Nutzen zu erreichen. In Projekten versucht der Auftragnehmer den Aufwand zu minimieren und der Auftraggeber den Nutzen zu maximieren. Das führt zu den sattsam bekannten Konflikten.

Solange also die Mehrheit möglichst hohe Renditen fordert und einen möglichst hohen Lohn anstrebt, wird zunächst gar nichts aus der Forderung nach Umdenken. Das Umdenken muss bei uns selbst anfangen.

  • Sind Sie bereit, bei Ihrer Altersvorsorge auf paar Prozente zu verzichten?
  • Sind Sie bereit, mit einem Minimallohn auszukommen und dafür mehr Zeit zum Lernen und Nachdenken zu haben?
  • Wenn Sie das nächste Mal eine neue Stelle suchen und Sie die Alternative zwischen zwei Jobs haben, wobei der eine 5000 und der andere 10‘000 Was-auch-immer-für-Geldeinheiten abwirft: welchen nehmen Sie?
  • Wer hat das bessere Image? Der erfolgreiche Manager in schnittigem Anzug, der jährlich schätzungsweise ein paar 100‘000 Franken abräumt und einen tollen Wagen fährt, oder der intellektuelle Gelegenheitsjobber in Jeans, der immer knapp bei Kasse ist?

Warum immer neue Konzepte erfinden?

In den letzten 20 Jahren wurden eine Menge ausserordentlich vielversprechende und nützliche Managementkonzepte vorgestellt. Die meisten wurden im besten Fall mehr oder weniger intensiv diskutiert, um dann wieder in Vergessenheit zu geraten. Wenn ein Managementkonzept überhaupt den Weg in den harten Businessalltag gefunden hat, dann ist es wahrscheinlich ein Dünnbrettbohrer-Konzept.

Unterdessen werden immer neue Konzepte erfunden und vorgestellt, als dass versucht wird, die zwei oder drei vielversprechendsten einzuführen und weiterzuentwickeln.

Web 2.0 als Basis von Projektmanagement 2.0

Projektmanagement 2.0 ist eben nicht einfach eine neue Version von Projektmanagement. Sonst müssten wir längst bei Version 10 oder höher angekommen sein. Projektmanagement 2.0 bedient sich wesentlich des „Mitmachwebs“ Web 2.0.

Das englischsprachige Wikipedia bringt es m.E. genau auf den Punkt[1]:

Project Management 2.0 (sometimes mistakenly called Social Project Management) is one branch of evolution of project management practices, which was enabled by the emergence of Web 2.0 technologies. Such applications include: blogs,wikis, collaborative software, etc. Because of Web 2.0 technologies, small distributed & virtual teams can work together much more efficiently by utilizing the new-generation, usually low or no-cost Web-based project management tools

Natürlich ist der Einsatz von Web 2.0 im Projektmanagement nicht Selbstzweck. Der amerikanische Ökonom Gary Hamel will die industriellen Managementprinzipien wie Standardisierung, Spezialisierung, Hierarchie, Zielorientierung, Planung und Kontrolle mit ähnlichen Ansätzen überwinden, wie sie im Web 2.0 zu finden sind[2]:

  • Weit verbreitete und kreative Werkzeuge
  • Möglichkeiten zu einfachem und leichtem Experimentieren
  • Versiertheit ist wichtiger als Diplome
  • Engagement ist freiwillig, aber jeder kann sich einbringen
  • Autorität ist fliessend und abhängig vom Mehrwert, den jemand schafft
  • Teams definieren und steuern sich selbst
  • Ideen haben dieselbe Ausgangslage und konkurrenzieren untereinander
  • Entscheidungen werden dort getroffen, wo sie benötigt werden

etc. etc.

Was für das Management schlechthin gilt, gilt ganz speziell auch für das Projektmanagement. Noch immer gibt es Projektmanager, die das Projekt steuern wollen und sich für den Projekterfolg verantwortlich fühlen. Sie bestimmen hierarchisch, was es als nächstes zu tun gibt und wer an was arbeitet. Zielorientierung, Planung und Kontrolle sind nach wie vor wichtige Prinzipien modernen Projektmanagements. “But these principles are impotent to create highly adaptable and resilient organizations”, schreibt Gary Hamel. Wie ich in Was geschieht eigentlich in einem Projekt? gezeigt hatte, ist der Projektfortschritt proportional zum Lernerfolg, den die Projektmitarbeiter (sowohl beim Auftraggeber als auch beim Lieferanten) erzielt haben bei ihrem Versuch, den Projektgegenstand zu verstehen. Das geschieht am besten in einer konzertierten Aktion eines gemeinsamen Diskurs, und dazu eignen sich Wikis, Blogs und andere kollaborative Softwarewerkzeuge, aber auch Simulations- oder Kurationstools, die online zu haben sind.

Der Projektmanager wird zum Moderator, der die Themen der Woche vorgibt und dazu Impulsmaterialien bereitstellt.

Für mich hat das viel zu tun mit einem konnektivistischen MOOC, das ich als „Multi order online Camp“ übersetze. Ob man jetzt den Begriff „MOOC“ dazu verwendet oder einfach nur „Projektmanagement 2.0“ sagt, ist zweitrangig.

[1]http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management_2.0

[2]Breen, B. & Hamel, G. THE FUTURE OF MANAGEMENT
Boston: Harvard Business School Press (2007), (pp. 253-254)

[3]Addor, P. Was geschieht eigentlich in einem Projekt? Blog „Komplexitätsmanagement in Unternehmen und Projekten“, Juli 2013.

Lernen 2.0 in Projekten

Ein Projekt ist vor allem ein Lernprozess. In einem Projekt steht das Abarbeiten von offenen Tasks nicht so sehr im Vordergrund, wie es uns das klassischen Projektmanagement lehren will[1]. Zumindest IT Migrations- und Integrationsprojekte sind erst dann beendet, wenn alle involvierten Partien die Funktion des Projektgegenstandes und seine Grenzen verstanden haben.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten zu lernen. Beispielsweise gibt es

  • model-based learning (“archaisches Lernen”)

  • institutional learning (“klassisches Lernen”)

  • connectivistic learning (“Lernen 2.0″)

Model-based Learning wird oft auch “on the job learning” bezeichnet. Hypothesen (Modelle) oder Vorstellungen werden in den Wind des daily business gehalten. Solange alles stimmt, gibt es keinen Grund, die Modelle anzuzweifeln. Erst wenn sich herausstellt, dass sie mit der Realität nicht vereinbar sind, müssen sie angepasst und geändert werden[2]. Das ist die Lernweise unseres Gehirns, die sich im Verlauf der Evolution entwickelt hat.

Das instiuitional learning ist meistens an den Erwerb eines Diploms oder Zertifikats gekoppelt. Die Studenten bezahlen dafür, erwerben eine Anzahl Fleisspunkte und erhalten am Schluss ein Diplom, das nicht unbedingt etwas über die Fähigkeit der Eigentümer aussagt, über Fragen selbstständig nachdenken zu können. Zu dieser Art des Lernens gehört das schulische Lernen, auch in der modernen Form von xMOOC.

Lernen 2.0 ist konnektivistisch

Im konnektivistischen Lernen denken die Teilnehmer via allen möglichen Kanälen laut nach, sei es in einem Blog im Intranet, sei es in Twitter oder Google+ oder mit einem Kurzvideo eines Screencasts auf Youtube. Nicht öffentliche Projekte können sich entsprechend privater Social Media bedienen.

Einer der wichtigsten Aspekte des Konnektivismus ist die Vernetzung über Knoten und Verbindungen als eine zentrale Metapher für das Lernen. In dieser Metapher ist ein Knoten alles, was mit einem anderen Knoten verbunden werden kann. Das kann sowohl die lernende Person selber sein, als auch andere Personen oder auch reguläre Quellen wie z.B. Bücher, Internetseiten oder Grafiken. Lernen ist dann der Prozess, neue Verbindungen zu anderen Knoten anzulegen und somit ein Lernnetzwerk aufzubauen.[3]

Auf diese Weise erhebt sich eine konzertierte Diskussion, in der sich eine kooperative Meinung bildet. Ein Beispiel für connectivistic learning oder lerarning 2.0 sind cMOOC, die mit xMOOC wenig gemeinsam haben.

Die Bezeichnung “MOOC” ist in diesem Fall sogar irreführend. Ein Projekt, das auftraggeber- und lieferantenseits z.B. je ein halbes Dutzend Mitarbeiter umfasst, hat weder mit “massive” noch mit “open” etwas zu tun. “MOOC” ist lediglich eine marketingbezogene Bezeichnung von Udacity und Coursera, die verständlicherweise eine möglichst grosse Reichweite ihrer neu aufgelegten Telekollegs anstreben.

Lernen im Dialog

Konnektivistische Lernprozesse werden in “connectivistic many order online camp” (cMOOC) durchgeführt. “Order” meint hier Ordnung oder Ablauf. Eine Gruppe entwickelt, veröffentlicht und diskutiert eine Grafik, während eine andere an einem Blogartikel schreibt, der später als Teil von Spezifikationen dienen wird.

Lernen 2.0 oder eben connectivistic learning erfolgt in selbstorganisierender Weise unter den Teilnehmern. Es gibt keinen “Lehrer”, der weiss, wie der Projektgegenstand tickt und dies den übrigen Projektmitarbeitern beibringen kann. Sie müssen es selber herausfinden und ihre sukzessiven Erkenntisse gegenseitig publizieren. Insbesondere erfolgt diese Art von Lernen nicht in einem von zahlreichen Workshops, sondern in einem permanenten Dialog auf dem Netz. Wer immer eine Idee oder Einsicht hat, teilt das den anderen über irgend einen gerade passenden Kanal mit. Die so im Dialog interpretierten Erkenntnisse führen zu einem gemeinsamen Verständnis, was Voraussetzung für einen erfolgreichen Projektabschlusses ist.

[1] Addor, P. Was geschieht eigentlich in einem Projekt? Blog “Komplexitätsmanagement in Projekten und Unternehmen. Juli 2013. http://www.anchor.ch/wordpress/projektmanagement/was-geschieht-eigentlich-in-einem-projekt

[2] Addor, P. Wie ändert man Weltanschauungen? Blog “Komplexitätsmanagement in Projekten und Unternehmen. August 2010. http://www.anchor.ch/wordpress/denkmuster/wie-andert-man-weltanschauungen

[3] Wikipedia. Konnektivismus. Letztes Update April 2013. http://de.wikipedia.org/wiki/Konnektivismus