Systemdenken in Theorie und Praxis – Teil 2

Dies ist der zweite Teil eines grösseren Artikels, den mir Margret Richter und Marco Willnecker von der SOLIDIA Managementberatung (solidia.de) in Hamburg zur Publikation in diesem Blog vorgelegt haben. Wer den ersten Teil über Systeme lesen will, klickt links unter „Letzte Beiträge“ auf „Systemdenken in Theorie und Praxis – Teil 1“.

Praktische Umsetzung des Systemdenkens

Im ersten Teil des Beitrages haben wir uns mit den Grundlagen des Systemdenkens auseinandergesetzt. Wir haben gezeigt, wie Systeme funktionieren und durch positive bzw. negative Rückkopplungen beschrieben werden können. Dieses Vorgehen hilft, auch komplexere Sachverhalte erfassen, analysieren und beschreiben zu können.

Lineare Planungsansätze haben kurze Beine

Dies ist insofern notwendig, da die aktuell weit verbreiteten linearen Planungsansätze (z. B. isolierte Betrachtung unterschiedlicher Einflussfaktoren auf ein Geschäftsfeld) nicht oder nur begrenzt in der Lage sind, komplexe Situationen zu erfassen und zu beschreiben. Komplexe Situationen zeichnen sich nicht nur durch die im letzten Beitrag beschriebenen Rückkopplungen, sondern durch eine Reihe weiterer Merkmale aus. Dies sind zum Beispiel nicht erwünschte Nebenwirkungen, wenn an einer bestimmten Stelle des Systems eingegriffen wird.

Lineare Planungsansätze basieren meist auf der Grundüberlegung, ein großes Problem in Teilprobleme zu zerlegen, für diese Teilprobleme Lösungen zu finden und im letzten Schritt die gefundenen Ergebnisse zusammenzuführen. Aufgrund der Vernetzung von Einflussfaktoren führen diese Ansätze aber nicht zum Erfolg. Gefordert ist vielmehr ein Vorgehen, das die wechselseitige Beeinflussung von Ursache und Wirkung in geeigneter Art und Weise abzubilden in der Lage ist.

Wir wollen demonstrieren, wie ein Kunde das Systemdenken erfolgreich für seine komplexen Herausforderungen einsetzen kann. Wir nehmen dabei Bezug auf unser Beispiel aus dem 1. Teil des Beitrages.

Dazu gehen wir in einem ersten Schritt von einer Entscheidungssituation aus, der sich aktuell sehr viele Unternehmen gegenübersehen, nämlich differenzierter werdenden Kundenanforderungen. Diese haben bereits in sehr vielen Branchen zu Herausforderungen geführt, da inzwischen eine Vielzahl an Modellen und Varianten angeboten werden muss, um den Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden. Dies zeigt sich zum Beispiel in der Automobilindustrie, wo sich die Anzahl der Modelle und Varianten innerhalb der letzten Jahre vervielfacht hat. So bietet z. B. alleine das Unternehmen BMW aktuell rund 22 Modelle und 1295 Modellvarianten an. Die Entscheidungssituation bezieht sich also auf folgende Frage:

Welche Auswirkungen hat eine gestiegene Modell- und Variantenanzahl auf das Unternehmen XY und wie soll mit den Auswirkungen umgegangen werden?

Ferner ist eine Abgrenzung des betrachteten Systems vorzunehmen, d. h. es ist festzulegen, welcher Ausschnitt aus der Realität betrachtet werden soll. Wir betrachten in unserem fiktiven Beispiel die Ebene des Gesamtunternehmens.

In einem zweiten Schritt gilt es diejenigen Beteiligten zu identifizieren, deren Interessen, aber auch Einstellungen und Ressourcen berücksichtigt werden müssen. Im vorliegenden Beispiel sind dies insbesondere die Kunden, die Produktion oder das Management. An dieser Stelle haben wir bewusst eine Begrenzung vorgenommen, um unser Beispiel nicht zu „komplex“ werden zu lassen.

Abbildung 3

Sind die Beteiligten festgelegt, gilt es, deren Interessen und Ziele zu definieren. So können für den Kunden individuelle Anforderungen an das Produkt festgestellt werden, die u. a. eine höhere Anzahl an Produktvarianten erforderlich macht. Zu berücksichtigen sind auch die Ziele des Managements, in unserem Beispiel wird ausschließlich die ökonomische Dimension der Ziele betrachtet. Für die Produktion lassen sich z. B. Qualitätsziele oder die Forderung nach geringen Ausfallzeiten feststellen.

Abbildung drei zeigt den nächsten Schritt: Hier wurden erfolgskritische Faktoren abgeleitet, Beziehungen definiert und in einem Wirkungsgefüge miteinander verbunden. Dazu wurde der Ansatz von Probst und Gomez gewählt, der einen initialen Kreislauf im Sinne eines Motors identifiziert und daran weitere erfolgskritische Faktoren ankoppelt. Der „Motor“ in diesem Beispiel ist der Zusammenhang zwischen Anzahl der Produktvarianten, der Kundenzufriedenheit, dem Absatz und Umsatz.

Das Ergebnis in unserem Beispiel ist eine sehr rudimentäre Darstellung, da wir bewusst nur wenige Beteiligte des Systems betrachtet haben: Denn: Je mehr Beteiligte ich habe, desto mehr Interessen und desto umfangreicher ist das Wirkungsgefüge.

Über eine statische Analyse mittels geeigneter Software lassen sich in einem weiteren Schritt wirksame Hebel im Wirkungsgefüge identifizieren. Dies sind in unserem Beispiel insbesondere die Faktoren „Fehler“, „Komplexität in der Produktion“ und auch die „Anzahl der realisierbaren Varianten“

Anpassungsfähigkeit des Unternehmens

Letztendlich resultiert hieraus die Fragestellung für das Management, wie eine möglichst hohe Variantenanzahl bei einem handhabbaren Maß an Komplexität und möglichst geringen Fehlern realisiert werden kann. Ein Lösungsansatz für unser Beispiel ist es, die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen, um es dadurch in die Lage zu versetzen, langfristig mit einer steigenden Variantenzahl oder sich im Zeitablauf ändernden Varianten umgehen zu können.

Ausgangspunkt für die Lösungsfindung können z. B. die biokybernetischen Lenkungsregeln nach Vester sein. Dies sind generische und allgemeine Handlungsempfehlungen für den Umgang mit komplexen Systemen.Dass es sich dabei nicht um realitätsferne Empfehlungen handelt, zeigt sich insbesondere daran, dass von Unternehmen aktuell angewandte Problemlösungsstrategien für eine steigende Variantenvielfalt – beabsichtigt oder nicht – die biokybernetischen Grundregeln befolgen.

So schlägt Vester z. B. vor, Produkte, Funktionen und/oder Organisationsstrukturen mehrfach zu nutzen. Genau dies setzt die Automobilindustrie mit dem Plattformgedanken um: ein- und dieselbe Plattform (=technische Basis als Grundlage für äußerlich verschiedenartige Modelle und Varianten) findet für mehrere Fahrzeugmodelle Anwendung – das System Unternehmen hat sich dadurch also an die steigenden Anforderungen der Kunden angepasst.

Eine weitere Regel von Vester ist, dass ein System funktions- und nicht produktorientiert sein soll. Auch dies sehen wir aktuell bei Automobilherstellern, die sich in immer stärkerem Maße nicht mehr als reine Hersteller, sondern als Anbieter von Mobilität mit einem dementsprechenden Angebot an Services und Dienstleistungen verstehen (z. B. Sharing-Modelle).

Zusammenfassend lassen sich an Hand dieses stark vereinfachten Beispiels als eine Grundregel für den Umgang mit komplexen Systemen erkennen: So ist es notwendig, eine Varietät an Meinungen, Erfahrung und Fachwissen in die Problemlösung einzubringen. Dadurch steigt die Komplexität des Systems (hier: die Komplexität des Systems “Unternehmen”)und ermöglicht es diesem, besser mit unterschiedlichen Umweltbedingungen umzugehen.

Praktisch umgesetzt werden kann dies z. B. über spezielle Workshop-Konzepte (z. B. die wintegration®), bei denen eine Ausgangsfrage definiert wird und in einem hocheffizienten Arbeitsprozess das Wissen aus allen Teilen der Organisation zur Lösungsfindung genutzt wird.

Literaturangaben:

Gomez, P., Probst, G. (1995): Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens.

Richter, M. (2015): Komplexitätsmanagement in der Produktion, Trainer Journal 2/15, Nr. 85, S. 12, online im Internet unter:http://www.solidia.de/komplexitaetsmanagement-in-der-produktion/, zuletzt abgerufen am 01.10.2016.

Richter, M. (2013): Erneuerung von Strategieplanungsprozessen – biokybernetisch überprüft, in Grösser, S., Schwaninger, M., Tilebein, M., Fischer, T., Jeschke, S. (Hrsg.): Modellbasiertes Management, Berlin 2013, ISBN 0947-2452, S. 181 – 195.

statista (2015): Anzahl der Modellreihen im deutschen Pkw-Markt in den Jahren 1995 bis 2015, online im Internet unter: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/224036/umfrage/pkw-modellreihen-in-deutschland/, zuletzt abgerufen am 01.10.2016.

statista (2013): Top 10 Automobilhersteller auf dem deutschen Markt nach der Anzahl der Modellvarianten (Stand: August 2013), online im Internet unter: op 10 Automobilhersteller auf dem deutschen Markt nach der Anzahl der Modellvarianten (Stand: August 2013), zuletzt abgerufen am 01.10.2016.

Vester, F. (2002): Die Kunst vernetzt zu denken. München.

Vester, F. (1990): Unsere Welt – ein vernetztes System, München.

Von Ettingshausen, O. (2016): Grundlagen des Systemdenkens: Entscheiden in komplexen Situationen. Norderstedt.

Systemdenken in Theorie und Praxis – Teil 1

Margret Richter und Marko Willnecker von der SOLIDIA Managementberatung in Hamburg haben mir einen interessanten Beitrag zur Veröffentlichung in meinem Blog vorgelegt. Das ehrt mich und meinen Blog natürlich und ich danke den beiden für diese Bereicherung.

Die Bereicherung besteht darin, dass Beiträge von anderen Autoren, das Kernthema des Blogs – Umgang mit Komplexität und Ungewissheit – aus einer Perspektive beleuchten, die sich von der meinigen unterscheiden. Dadurch hat die Leserschaft die Möglichkeit, das Thema „Komplexität“ mit unterschiedlichen Worten und Terminologien kennen zu lernen.

Ich kenne Frau Dr. Margret Richter schon seit einigen Jahren als Persönlichkeit, die sich mit Komplexität auskennt und sie in ähnlicher Weise versteht, wie ich. Siehe solidia.de.

Der Aufsatz über Systeme und ihre Komplexität gliedert sich in zwei Teilen, die ich als einzelne Blogbeiträge einstelle. Sie können unabhängig voneinander verstanden werden.

 Systemdenken: Theoretische Fundierung

Unsere Welt ist ein vernetztes System. Was ist ein System und was ist kein System? Ein Haufen Sand ist kein System. Man kann Teile davon vertauschen oder Teile davon wegnehmen oder ein paar Teile hinzufügen. Es bleibt immer ein Haufen Sand. Mit einem System ist das nicht möglich, ohne dass es seine Individualität ändert.

Was ist ein System?

Ein Mensch oder ein Unternehmen dahingegen ist ein System. Denn die wichtigste Eigenschaft eines Systems ist, dass es aus mehreren verschiedenen Teilen besteht und seine Teile zu einem bestimmten Aufbau vernetzt sind. Dadurch verhält sich ein System anders als seine einzelnen Teile. Wenn viele kleine Systeme zusammenkommen, können sie entweder ein bloßes Nebeneinander, eine Menge bilden oder auch ein größeres System. Zum Beispiel bildet ein Bienenvolk ein soziales System. Wenn etwas zum System geworden ist, verhält es sich völlig anders als vorher seine einzelnen Bestandteile. Das System als Ganzes bekommt vollständig neue Eigenschaften: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Das Mehr ist die Struktur, die Organisation, sind die Wechselwirkungen. Es gibt statische und dynamische Systeme. Statische Systeme sind von Menschen erdachte Systeme wie Dokumentationssysteme, Ordnungssysteme oder mathematische Systeme. Dynamische Systeme sind eine Gesamtheit verschiedener Einheiten in Wechselwirkung. Sie sind ein Wirkungsgefüge. Sie tragen das Programm zu ihrer eigenen Veränderung in sich. Die Systeme der Wirklichkeit sind etwas höchst Lebendiges, Dynamisches. Wie alles Fließende, sind sie niemals abgeschlossene Einheiten. Sie sind mit Unter- und Obersystemen zu einem Wirkungsgefüge verflochten. Dessen intelligente Organisation ist das eigentlich Geheimnisvolle der großen Vernetzung.

Was verursacht die Dynamik?

Um in Systemen Dinge zum Laufen zu bringen, braucht es eine positive Rückkopplung. Die entsteht, wenn sich Wirkung und Rückwirkung gegenseitig verstärken. Die positive Rückkopplung muss jedoch immer einer übergeordneten Regulation gehorchen (negative Rückkopplung). Tut sie es nicht, können Teufelskreise entstehen, die nicht mehr unter Kontrolle zu bringen sind.

 

richter-1-1Abbildung 1: Beispiel positive Rückkopplung

Ein Beispiel hierfür ist in Abbildung 1 dargestellt: Ein immer wichtiger werdender Faktor für die Kundenzufriedenheit ist die Anzahl der vom Unternehmen angebotenen Varianten. So hat sich z. B. die Zahl der angebotenen Fahrzeug-Varianten auf dem deutschen Markt in den letzten 20 Jahren von 200 auf rund 400 erhöht.

Wenn ein Unternehmen aber durch mehr Varianten die Kundenbedürfnisse besser befriedigen kann, so kann es mehr Kunden gewinnen und damit auch mehr Absatz generieren. In der Folge steigt auch der Gewinn des Unternehmens. Dieser Gewinn kann dann genutzt werden, um wiederum mehr Varianten zu produzieren um die Kunden noch zufriedener zu machen und noch mehr Absatz zu generieren etc.

Das Endergebnis einer positiven Rückkopplung nach oben ist immer ein explosionsartiges Wachstum, das mit Zerstörung des betreffenden Systems einhergeht. Es sei denn, irgendetwas greift regulierend ein. Bei dem gezeigten Beispiel wäre dies z. B. eine Kannibalisierung im eigenen Portfolio, welche zu einer natürlichen Grenze für die Anzahl der angebotenen Varianten führt – da ab einem bestimmten Zeitpunkt der Aufwand für eine zusätzliche Variante den Nutzen durch Mehrverkäufe übersteigt.

Was hindert unendliches Wachstum?

Am Leben erhalten sich natürliche Systeme trotz existierender positiver Rückkopplungen durch negative Rückkopplung. Sie ist das Grundprinzip aller Regelkreise, mit dem sich Systeme in einem stabilen Gleichgewicht halten. Anders als bei der positiven Rückwirkung verstärken sich hier nicht Ursache und Wirkung gegenseitig, sondern die Wirkung hemmt wieder die Ursache.

Dargestellt ist dieser Sachverhalt in Abbildung 2. Wir gehen hier zunächst von der bereits bekannten positiven Rückkopplung aus (linker unterer Bereich). Diese positive Rückkopplung wird durch eine negative Rückkopplung „eingebremst“: Dadurch, dass mehr Varianten gefordert werden, kann die Komplexität der Unternehmensprozesse zunehmen. Dies ist z. B. dann der Fall, wenn sich durch das größere Sortiment die Anforderungen an die Produktion ändern, Planungs- und Abstimmungsprozesse aufwändiger werden, das Unternehmen mehr Spezialisten benötigt usw. Dem System Unternehmen werden also neue Elemente hinzugefügt und die Beziehungen zwischen den einzelnen Elementen verändern sich in Richtung einer höheren Komplexität.

Umgang mit Komplexität

Nimmt aber nun die Komplexität der Unternehmensprozesse zu, steigen die Komplexitätskosten (zum Beispiel notwendige Investitionen, Auftreten von Fehlern oder Ausfällen), welche den Unternehmenserfolg beeinträchtigen. Als Folge wird die Anzahl der von einem Unternehmen angebotenen Varianten nicht unendlich zunehmen, sondern ein bestimmtes Maß nicht überschreiten.

richter-1-2Abbildung 2: Beispiel negative Rückkopplung

An dieser Stelle setzt nun das Komplexitätsmanagement an: Ein Management der Komplexität hilft, mit den gestiegenen Anforderungen der Kunden umzugehen. Wenn wir nun von Komplexitätsmanagement sprechen, dann meinen wir nicht, die Komplexität im Unternehmen zu reduzieren. Vielmehr müssen Handlungen darauf ausgerichtet sein, die Anpassungsfähigkeit des Systems zu erhöhen, damit das System mit den durch die gestiegene Komplexität einhergehenden Anforderungen besser umgehen kann.

Dies kann im Kontext einer zunehmenden Variantenanzahl z. B. durch eine sich in zunehmendem Umfang selbst organisierende und selbst steuernde Produktion oder durch den Einsatz von Anlagen erfolgen, die mehr als nur eine ganz spezifische Tätigkeit ausführen können. Damit bedeutet Komplexitätsmanagement für uns die Anpassung des Systems „Unternehmen“ in Richtung einer besseren Handhabbarkeit der Anforderungen. Komplexität in unserem Verständnis lässt sich demzufolge auch nicht reduzieren, es ergibt auch gar keinen Sinn, sie reduzieren zu wollen. Denn aus ihr resultiert ja gerade die Handlungsvielfalt eines Systems.

Wir möchten an dieser Stelle aber noch auf einen Umstand hinweisen, der uns sehr wichtig ist: Nicht immer führen Veränderungen wie z. B. von Seiten der Kunden automatisch auch zu einer steigenden Komplexität für das Unternehmen – so bedeutet z. B. eine steigende Variantenzahl für ein Handelsunternehmen zwar mehr Arbeit und ein größeres Sortiment – die Komplexität nimmt aber nicht zu.

Wie eine Anwendung der Methodik des Systemdenkens erfolgen kann, lesen Sie im zweiten Teil dieses Beitrages.

Manchmal kommt mir die Natur und manchmal ist es Gesellschaftszwang

Es gibt Menschen, die tun sich mit einer angeblichen Natur-Gesellschaft-Dichotomie schwer. Dann gibt es solche, die leugnen die Relevanz einer der beiden Kategorien und beschimpfen diejenigen, die ihre Argumente aus der geleugneten Kategorie schöpfen.

Ist die Gesellschaft konstruiert oder transzendent?

Ich hatte nie ein Problem mit einer angeblichen Natur-Gesellschaft-Dichotomie. Die Trennung zwischen Natur und Gesellschaft und zwischen Objekt und Subjekt ist nämlich nach Bruno Latour eine semantische Illusion. (1)

Nach Latour lautet das moderne Selbstverständnis:

Die Natur ist nicht unsere Konstruktion. Sie ist transzendent und übersteigt uns unendlich. Die Gesellschaft ist unsere Konstruktion. Sie ist unserem Handeln immanent

Das ist allerdings eine merkwürdige Position. Ob Latour sie seiner Theorie gefügig gemacht hat oder ob es tatsächlich Menschen gibt, die das glauben? Tatsächlich ist die Natur, so wie wir sie wahrnehmen, unsere Konstruktion, wie ich z.B. in Es gibt keine absolute Gewissheit auch nicht in exakten Wissenschaften versuchte, darzulegen.

Die Wahrnehmung – Soziologen würden von «Beobachtung» sprechen – ist ja stets eine Konstruktion, oder wie ich sage: eine Modellbildung.

Latour stellt fest, dass wir gerade in der Modernen in die Natur eingreifen, um sie für unsere Zwecke nutzbar zu machen. Und gerade die Moderne macht auch die Erfahrung, dass gesellschaftliche Strukturen und Dynamiken nicht den Absichten gehorchen, die die involvierten Menschen mit ihnen haben, und es sogar Strukturdynamiken gibt, die völlig absichtslos hervorgerufen werden (2). Daraus schliesst Latour dann:

Die Natur ist unsere künstliche Konstruktion im Labor. Sie ist immanent. Die Gesellschaft ist nicht unsere Konstruktion. Sie ist transzendent und übersteigt uns unendlich

Gesellschaft als Selbstorgansiationsphänomen

Das ist nun eine dermassen übertriebene Umkehrung der Grundannahme, dass sie auch wieder hinkt. Die Gesellschaft ist als dynamische Struktur eine natürliche Erscheinung. Wenn wir sie beobachten, dann interpretieren wir sie, wie alle natürlichen Phänomene. In diesem Sinne konstruieren wir «Gesellschaft», bzw. das, was wir von ihr beobachten, wie wir überhaupt alles konstruieren, was wir beobachten.

Bruno Latour fehlt das theoretische Repertoire der Systemtheorie (3), so dass er viele sprachliche Handstände machen muss, um seine Ideen zu beschreiben.

Gesellschaft ist ein Selbstorganisationsphänomen innerhalb des Systems «Menschheit» oder «Volk». Der Begriff der Selbstorganisation wird zuweilen unterschiedlich verwendet, je nachdem, ob man eine systemtheoretische oder eine organisationstheoretische Sicht einnimmt. Organisationstheoretiker verstehen unter Selbstorganisation gemeinhin, was ich «Selbstmanagement» oder «Selbstbestimmung» nenne. In der Theorie dynamischer Systeme kommt Selbstorganisation automatisch aus Zwängen im System zustande und führt zu einer Systemstruktur, die die Funktion des Systems so unterstützt, dass die Zwänge am besten respektiert werden können. Zwar entsteht diese Struktur aufgrund kooperativen Verhaltens der einzelnen Systemelemente. Umgekehrt unterwirft die Systemstruktur das Verhalten der einzelnen Systemelemente. Selbstorganisation ist also ein natürliches Phänomen.

Gesellschaft ist eine solche Systemstruktur. Im Allgemeinen entsteht sie innerhalb grosser Systeme, also einer Gemeinschaft, die aus vielen Menschen besteht, indem sich diese Menschen «arrangieren». (4)

Gesellschaft unterwirft die einzelnen Menschen, die ihrerseits Ursache der Gesellschaft sind. Sie sind Ursache durch ihr Handeln, sei es, indem sie das Web erfinden oder sich zum Diktator erheben. Beides an sich wäre als Tat eines Einzelnen irrelevant, wenn sie nicht die gesellschaftliche Struktur verändern würden. Das Web ist eine Technologie, die auf (natur-)wissenschaftlicher Erkenntnis aufbaut. Latour spricht in diesem Zusammenhang von einem Hybrid oder Quasiobjekt, manchmal sogar von einem Monstrum. Aber das Web wird nicht zum Monstrum, weil es an sich monströs ist, sondern weil die modernen Menschen seine hybride Struktur nicht eingestehen wollen, d.h. weil sie Natur(-wissenschaft) und Gesellschaft strikt trennen. Latour sagt, dass sich die Modernen diese Trennung einbilden und sich darauf etwas einbilden. Wer von Natur-Gesellschaft-Dichotomie spricht, fühlt sich modern erhaben.

Technologien sind hybride Zwitterwesen – halb naturbezogen, halb gesellschaftlich verhängt

Latour ist wahrlich kein Konstruktivist, wenn er moderne Technologien als eigenständige Wesen sieht, die durch Delegation und Repräsentation in die Gesellschaft eingreifen. Er vergleicht sie mit Immigranten, die zwar hergebeten werden und uns Einheimischen zunächst viele wertvolle Geschenke mitbringen, ohne dass wir nennenswerte Gegengaben überreichen müssen. Irgendwelche Ansprüche auf Mitgestaltung der Verhältnisse stellen die Fremden zunächst auch nicht. Die Trennung von Einheimischen und Eingewanderten, bzw. Herren und Sklaven, scheint perfekt zu sein im Sinne einer Zwei-Klassen-Gesellschaft. Aber es kommen immer mehr Einwanderer und bald sind sie in der Überzahl und bestimmen die Geschicke der Gesellschaft, in der wir leben.

In der Zwei-Klassen-Gesellschaft kann das nur passieren, weil wir Natur und Gesellschaft strikt trennen. Nach Latour halte die Moderne am modernen Selbstverständnis durch Fiktionalisierung fest:

Auch, wenn wir die Natur konstruieren ist es, als konstruierten wir sie nicht. Auch wenn wir die Gesellschaft nicht konstruieren ist es, als konstruierten wir sie. Natur und Gesellschaft müssen strikt getrennt bleiben

Latour versteht die Einführung innovativer Technologien als Vermittlung zwischen Natur und Gesellschaft. Die Moderne vermehrt diese Hybridwesen in immer schnelleren Zyklen. Um das moderne Selbstverständnis aufrecht zu erhalten, müssen die Hybride laufend «gereinigt» werden, damit ihre natürlichen und gesellschaftlichen Aspekte strikt getrennt bleiben. Die Reinigungsarbeit besteht also darin, in der Sprache die technischen Aspekte von den gesellschaftlichen, rechtlichen, politischen und oekonomischen Aspekten zu trennen. Sogar die Schule unterrichtet strikt getrennte Fächer! Oder, wie jüngst Guido Augustin in seinem Blog schreib: Er denkt bei „Digitalisierung“, „Technologie“ und „Fortschritt“ an „Hardware“ und „Software“

latour

Reinigungsarbeiter

Beispielsweise betreibt auch Helmuth Plessner (5) mit seiner exzentrischen Positionalität moderne Reinigungsarbeit im Sinne Latours und trägt damit zur strikten Trennung von Natur und Gesellschaft bei. Zunächst fragt er ganz unverfänglich nach dem Unterschied zwischen belebten und unbelebten Phänomenen und findet eine strikte Grenze durch die Tatsache, dass belebte Organismen eine Grenze zu ihrer Umwelt bilden. Vielleicht gab es Mitte des letzten Jahrhunderts einfach noch zu wenig Wissen, um die Frage zu beantworten. Die Bezeichnungen «belebt» und «unbelebt» sind jedoch bloss Wortschöpfungen, die Plessner zu unkritisch übernahm. Eine Grenze kann nicht gezogen werden!

Das Mimivirus ist eines der grössten bisher entdeckten Viren. Seine DNA verfügt über 1260 Gene, die teilweise bisher nur bei zellulären Organismen bekannt waren. Auf Grund der aussergewöhnlich komplexen genetischen Ausstattung liegt das Mimivirus zwischen unbelebter und belebter Natur.

Nachdem Plessner diese Frage (lediglich) zu seiner Zufriedenheit beantwortet hat, greift er die nächste Frage auf: Wie organisieren sich lebende Phänomene? Die Frage wäre sinnlos, hätte er verstanden, dass er «lebende Phänomene» gar nicht abgrenzen kann. Plessner unterscheidet zwischen Tier und Mensch, obwohl es auch da keine Grenze gibt. Das ist meines Erachtens der Sündenfall, der überhaupt zu der Natur-Gesellschaft-Dichotomie führt. Nach Plessner haben Pflanzen kein zentrales Organ und sind daher «offen organisiert». Tiere seien zentrisch organisiert und lebten aus einem Mittelpunkt heraus. Die Organisationsform des Menschen sei dagegen «ex-zentrisch», weil der Mensch ein reflexives Verhältnis zu seinem Leben habe, beispielsweise über sein Selbstbewusstsein.

Ein Oktopus hat beispielsweise 9 Gehirne, lebt als nicht aus einem Mittelpunkt heraus und ist trotzdem ein Tier, erst noch ein sehr cleveres Tier! Der Mensch kann von anderen Tieren nicht abgegrenzt werden, weil es keine Art gab, die zum ersten Mal Mensch war. Wie das Mimivirus gab es auch menschliche oder vormenschliche Zwischenarten, die die einen noch als Tier, die anderen als Mensch bezeichnen würden. Selbstreflexion kommt nicht aus einer zentralen Ecke unseres Gehirns, das scheint uns bloss so.

Das (Selbst-)Bewusstsein ist eine Illusion, die uns zu Abgrenzungen verführt

Die Illusion eines zentralen Ichs verführt uns Menschen daran zu glauben, wir seien irgendetwas Besonderes und die Welt hätte auf uns gewartet («Unergründlichkeit des Menschen» bei Plessner). Es ist für mich aufregend, wenn ich einen Vortrag vor auch nur wenigen Personen halte, wenn ich eine Reise antrete, wenn ich ein paar Likes erhalte oder wenn ich sterbe. Wir haben stets das Gefühl, die Welt drehe sich um uns. Die einzige Unterscheidung zu anderen Tieren ist die Intensität des Werkzeuggebrauchs, in Latours Terminologie also die Zahl der Hybride. Zwar sind auch die primitiven Werkzeuge der anderen Primaten gesellschaftsbildend, aber doch nie in dem Masse wie bei uns Menschen.

Die ichbezogene Weltsicht führt unweigerlich zur Abgrenzung gegenüber unserer Umwelt. Das ist der Anfang. Daraus erwächst unser angeblich wissenschaftliche Hang zu Taxonomien und Systematiken. Wir grenzen zu viel ab, wo es eigentlich nichts abzugrenzen gibt. Man kann wohl skalieren. Es gibt klar unbelebte und klar belebte Phänomene. Es gibt klar natürliche und klar gesellschaftliche Phänomene. Es gibt klar physische und klar psychische Phänomene. Aber es gibt keine klaren Grenzen. Irgendwo in der Mitte verschwimmen die Kategorien.

Unser Hang zur Abgrenzung ist indessen nicht nur ein sprachliches Problem. Es wirkt sich aus auf unsere Gefühle, unseren Glauben und unsere Entscheidungen und Handlungen. Abgrenzungen sind Ursache für Fremdenhass, Rassismus und Sexismus und lassen Völker aufeinanderprallen. Abgrenzung ist immer Entweder-oder und folgt dem logischen Gesetz des ausgeschlossenen Dritten, dass bei erhöhter Komplexität nicht mehr anwendbar ist. Vielmehr müssen wir lernen, in Sowohl-als-auch-Kategorien zu denken: nicht «Natur vs. Gesellschaft», sondern «gleichzeitig Natur und Gesellschaft».

(1) Bruno Latour, Wir sind nie modern gewesen – Versuch einer symmetrischen Anthropologie. Suhrkamp Verlag, Frankfurt am Main 2008, ISBN 978-3-518-29461-1

(2) Diese Erfahrung wird neuerdings in einem Anflug vermeintlicher Originalität als «VUCA» bezeichnet.

(3) Ich habe auch den Eindruck, dass Latour die Sprache der Mathematik fehlt. Vor allem sein letztes Werk «Existenzweisen» wäre vermutlich mit mathematischer Sprache prägnater und verständlicher darstellbar.

(4) Einzelne Versuche, etwas zu verändern, nennt man in der Systemtheorie «Fluktuationen». Das können linke Demonstrationen für eine bessere Welt oder populistisch-kapitalistische Husarenstücke oder sonst welche Propaganda sein, auch wenn sie nicht im Links-Rechts-Schema ablaufen. Fluktuationen werden vom System zunächst stets unterdrückt. Halten sie an und übersteigt ihre Wucht eine gewisse Schwelle, können sie durchdringen und das ganze System erfassen.

(5)Helmuth Plessner, Die Stufen des Organischen und der Mensch. Einleitung in die philosophische Anthropologie (1928)

 

Ist Poppers Traum wirklich in Gefahr?

Im Zeit-Artikel «Poppers Traum ist in Gefahr» weisen Faigle/Venohr auf die Untersuchung von Gerret von Nordheim hin, der 80.000 Tweets nach dem Münchener Amoklauf ausgewertet hat (1). Er schreibt: «Die Öffentlichkeit spaltet sich immer mehr in isolierte Sphären» und spricht damit den Begriff der Filterblase von Eli Pariser an (2).

Zerrspiegel der Wirklichkeit

Pariser meinte damit den individualisierenden Effekt der Algorithmen von Google. Auch Facebook verwendet solche Algorithmen, um uns Beiträge zu zeigen, von denen Facebook annimmt, dass sie uns interessieren können. Das ist auch eine mächtige Selektion, die soziale Medien zu einem Zerrspiegel der Wirklichkeit werden lassen kann

eli_pariser_filter_bubbleMit «Zerrspiegel der Wirklichkeit» meinen Faigle/Venohr zweifellos die Tatsache, dass wir uns in den Sozialen Medien tendenziell mit Gleichgesinnten verbinden und dadurch einen immer eingeschränkteren Blickwinkel von der Welt bekommen, weil uns die Auseinandersetzung mit verschiedenen Meinungen fehlt.

Das ist allerdings so nicht haltbar. Selbstverständlich nimmt der Anteil derjenigen Personen, die sich für dasselbe interessieren wie ich, in meiner Community zu, aber die neuen Follower und Freunde sind nicht nur von dieser Art. Ich bin mit vielen früheren Freunden aus dem realen Leben, mit vielen ehemaligen Arbeitskollegen und viele Verwandten und Bekannten verbunden, die ich nicht auswählen konnte, d.h. die meine Interessen und Ansichten mit mir nicht gezwungenermassen teilen. Natürlich würde ich mich nicht mit jemandem verbinden, mit dem ich zerstritten bin, aber um eine solche Person mache ich auch im realen Leben einen Bogen.

Expertenstreit ist heftig

Anfangs der 30er Jahren trafen sich die Nazis in geschlossen Vereinsversammlungen und frönten so ihren Filterblasen. Heute sind die Echokammern und Filterblasen auf den Social Media mindestens öffentlich und können von Andersdenkenden gestört werden.

Dazu kommt ein Phänomen, das man gemeinhin übersieht: Expertenstreit ist oft heftiger als der Streit zwischen zwei weit auseinanderliegenden Positionen. Ein Physiker und ein Psychologe können sich über die Frage streiten, was für Menschen wichtiger sei, ob Physik oder Psychologie. Schliesslich werden sie sich sagen, dass der jeweils andere zu wenig Kenntnis des eigenen Sachgebiets hat und deshalb die Frage gar nicht wirklich vertreten kann. Zwei Physiker hingegen können sich gewaltig in die Haare kriegen, wenn es z.B. um die Interpretation der Quantentheorie geht, denn jeder kann davon ausgehen, dass der andere genau weiss, was er hier behauptet. Damit will ich sagen, dass der Streit in meiner Filterblase heftiger sein kann, als wenn ein Linker eine Filterblase von Populisten stört.

Google ist böse! Warum nur immer Google?

Wer behauptet, es liege allein in unserer Hand, wie wir in sozialen Medien agieren, spricht Unternehmen wie Facebook die Verantwortung für ihr Handeln ab. Die Politik sollte sich in meinen Augen auch nicht scheuen, Firmen wie Facebook stärker zu regulieren.

Welche «Verantwortung» denn? Im noch vorherrschenden Wirtschaftsverständnis besteht die Verantwortung eines Unternehmens darin, Gewinn zu machen, am Leben zu bleiben und den Angestellten den Job zu sichern. Genau das machen Google & Co. Google ist nicht verantwortungsloser als Toyota oder Walmart, um zwei der zehn grössten Unternehmen zu nennen. Kritik an Weltkonzernen gibt es immer, eben gerade, weil sie den Auftrag haben, zu wachsen und Gewinn zu machen. Dass aber die Kritik derart einseitig verteilt ist, dass sie sich vor allem auf grosse Web- und IT-Unternehmen konzentriert, halte ich für eine Auswirkung einer Filterblase, in der sich die Kritisierenden befinden.

google_boeseEs geht also nicht so sehr um Regulierung der «bösen» Konzernen, als vielmehr um das Finden und Implementieren einer neuen Ökonomie, in der nicht Gewinn und Wachstum an erster Stelle stehen, aber so, dass dennoch ein Anreiz zur Selbsterhaltung (Autopoesis) besteht. Wer spontan eine realisierbare Idee hat: vortreten!

Komplexität manifestiert sich in höheren Strukturen

Was Gerret von Nordheim (und viele andere) hier herausgefunden habt, ist die strukturbildende Eigenschaft von Komplexität. Eine nachhaltige Disruption führt in einem System immer zum Aufbau einer neuen Systemstruktur, die ihrerseits dem System einen neuen «Groove» aufzwingt. Dadurch hat das System eine höhere Komplexitätsstufe erreicht.

Die Struktur kommt dadurch zustande, dass die Disruption einen Zwang auf das System ausübt, dem das System auszuweichen versucht und sich neu arrangiert. Wie ich in Strukturen dienen der Funktionalität komplexer Systeme erklärt habe, kann das System nur dank dieser komplexen Struktur überhaupt funktionieren.

Auf unser Problem bezogen bedeutet dies, dass die Socal Media Gesellschaft nur mit der Fragmentierung funktionieren kann, die Gerret von Nordheim et al. herausgefunden haben. Was soll man nun davon halten? Die einen werden die Algorithmen verteufeln und raten, keine SoMe zu verwenden und statt Google z.B. auf Duckduckgo auszuweichen. Andere werden in noch fundamentalistischerer Weise ganz auf das Web verzichten wollen. Beides ist kurzsichtig, unhaltbar und nutzlos, es sei denn, die gesamte Menschheit verzichtet ab sofort auf die Nutzung von Webdiensten. Denn solange die meisten meiner Mitmenschen SoMe benutzen und deshalb in einer Filterblase leben, werden sie mich dahingehend beeinflussen, dass ich ebenfalls in dieser Filterblase bin.

(Nebenbei gesagt, kenne ich den Google-Algorithmus recht gut und habe ihn als Beispiel im Modul «Lineare Algebra» mit den Studenten studiert. Von Duckduckgo weiss ich nichts.)

Heute läuft einfach alles über das Web

Würde die gesamte Menschheit (z.B. durch Regulierungen?) gänzlich auf das Web verzichten, gäbe es keine Bankomaten, keine Bananen und keine Zeitungen mehr, um nur einige Beispiele zu nennen. Fast die gesamte Wirtschaft und das gesamte Leben käme zum Erliegen. Wie kürzlich jemand geschrieben hat, würden wir nicht in die Vorwebzeit zurückgehen – also in das Jahr1990, sondern in das Jahr 1930! Ich bin sogar der Meinung, dass wir in das 19. Jahrhundert zurückgeschleudert würden. Mittlerweile laufen auch diejenigen Prozesse zumindest teilweise über das Web ab, die 1990 noch über andere Kanäle liefen. Z.B. gab es damals sogenannte Standleitungen, über die zwei Computer direkt verbunden wurden. Da es solche Infrastrukturen nicht mehr gibt, müsste man sie wieder aufbauen. Und bis dahin wäre es ziemlich dunkel (auch der Betrieb von Elektrizitätswerken läuft über das Web).

Die digitale Technologie hat sich durchgesetzt und wird sich vollends etablieren. Sie bringt viel Nutzen, aber auch Schäden. Es ist wie mit der Verkehrs- und insbesondere der Autotechnologie: niemand will auf den Nutzen eines Autos verzichten, trotz der vielen Unannehmlichkeiten, die der Verkehr mit sich bringt.

Konsequenz: Kritisches Denken

fragmentierte_welt_2Das bedeutet nicht, dass wir die Hände in den Schoss legen sollen. Es gibt angesichts dieser Tatsachen, die ich hier aufgezeigt habe, einen starken Imperativ: kritisches Denken! Kürzlich geisterte die Meldung durch die SoMe, dass ein Flüchtling mit vier Frauen und 23 Kindern monatlich um die 30’000 Euro Unterstützungsgeld erhalte. Das gab natürlich ein Aufruhr in den flüchtlingsfeindlichen Filterblasen! Es wurde zwar nach der Quelle gefragt und diese auch ordentlich herumgereicht, aber niemand überlegte sich, ob das auch stimmen kann und dass das Unterstützungsgeld einer Gruppe proportional zur Grösse der Gruppe steht.

Kritisches Denken und verantwortungsbewusste Skepsis ist eine Fähigkeit, die parallel mit dem Web aufgebaut werden muss. Es muss bereits beim Kleinkind beginnen, also zuhause in der Familie. In den Schulen muss kritisches Denken immer wieder thematisiert und geübt werden. Es braucht neue Curriculae und Kurse, die kritisches Denken trainieren. Wir müssen in Echokammern- und Filterblasen-Diskussionen immer wieder nachfragen, ob das auch wirklich stimmt, wie es aus einem anderen Gesichtspunkt aussehen würde, was dafür und dagegenspricht und ob die sich gerade etablierende Meinung nicht vielleicht übertrieben sei. Je mehr unsere Meinung bestätigt wird, desto skeptischer müssten wir sein. Jemand hat auf Twitter geschrieben, dass der Zeit-Artikel über Gerret von Nordheims Untersuchungen in jeden Unterricht zum Thema «Social Media» gehöre. Alle, die diesen Unterricht genossen haben, hätten dann Parisers Überzeugung. Damit wäre gleich noch eine Filterblase mehr eingerichtet. Es sei denn, der Zeit-Artikel wird kritisch diskutiert.

305260451_1280x768Wir müssen nicht das Web ändern, sondern unsere Denkweise! Dann ist nämlich auch Poppers Traum nicht in Gefahr. Wir halten an einer Meinung auch dann zwanghaft fest, wenn die Fakten dagegensprechen. Man beschäftigt sich lieber mit einem idealisierten Abbild der Realität, als das eigene Weltbild aufzugeben. Wir haben eine derartige Angst vor Kontrollverlust, dass wir rigide an unserem Weltbild festhalten. Dietrich Dörner nennt das harmlos «vertikale Flucht». Es ist ein Spezialfall des Hangs zur Bestätigung. Wenn etwas gegen unsere Weltsicht spricht, dann schlüpfen wir freiwillig in jede Filterblase, die sich anbietet, ob mit oder ohne Social Media! Das ist die Wirklichkeitsverzerrung, an der wir leiden, nicht die Filterblasen!

(1) Faigle, Philip; Venohr, Sascha: Poppers Traum ist in Gefahr in ZEIT Online vom 9. September 2016

Zitiert mit http://www.webcitation.org/6kVeaditC

 

(2) Filterblase von Eli Pariser

Das Smartwork Camp 2016 – anregend und spannend

swcg2Das Smartwork Camp 2016 in Graz wurde ausgeschrieben als «ein[en] Ort, an dem Menschen offen, kreativ und gestalterisch über aktuelle Herausforderungen und zukünftige Möglichkeiten neuer Arbeit nachdenken» können. Weil ich mich seit langem mit dem komplexitätssteigernden Einfluss der Digitalisierung auf Arbeit und Bildung beschäftige, fühlte ich mich von der Ausschreibung angesprochen und entschloss, an der Veranstaltung teilzunehmen. Das gab mir auch die Gelegenheit, einige Freunde zu besuchen, die in Graz wohnen.

Aktuelle Herausforderungen wurden aufgegriffen

Das Camp war nicht als ein reines Barcamp aufgezogen, sondern folgte einer wohlüberlegten Entwicklungslinie, die die Teilnehmer abholt und langsam zu Teilgebern werden lässt. Ich fand diese Mischung aus Impulsvorträgen, «Think Tanks» (Diskussionsrunden) und «Future Labs» (Barcamp Sessions) ausserordentlich gelungen.

Die Impulsvorträge waren allesamt spannend und regten zum Nachdenken an, auch wenn die meisten nicht explizit die Zukunft der Arbeit im Fokus hatten. Es ging um Selbstbestimmung und -verwirklichung, Sinnsuche und Wertewandel in der Vergangenheit. Das sind grundsätzlich alles zeitlose Kategorien. Zwar wurde ab und zu anstehende Veränderungen erwähnt, ohne jedoch deren Auslöser zu nennen.

Aus meiner Sicht betrafen vor allem die Vorträge von Johannes Lindner über Enterpreneurship Education und von Andreas Zeuch über Unternehmensdemokratie zukünftige Arbeitsorganisationen. Die aktuellen Diskussionen gehen alle in der Richtung, dass künftig hochgradig selbstbestimmt und in hierarchiefreien, vernetzen und holokratischen Organisationen gearbeitet wird, die nur noch schemenhaft geografisch lokalisierbar sein werden.

Andreas hat eine informative Zusammenfassung vom ersten Camptag geschrieben, den ich hier nicht auch nochmals beschreiben will.

Soziale Konsequenzen der Digitalisierung?

Die Think Tanks hatten wohl die Aufgabe, Nachdenken über die Zukunft der Arbeit zu stimulieren und die Teilnehmer an Partizipation und Kollaboration zu gewöhnen, so dass sie sich fit fühlten, am zweiten Tag eigene Barcamp Sessions anzubieten.

Die sechs Think Tanks schienen mir drei Themen zu adressieren:

1) Technik als Auslöser des aktuellen Umbruchs:

  • Automatisierung & Industrie 4.0
  • Digitale Transformation

2) Soziale und gesellschaftliche Implikationen der neuen Technik:

  • Menschen & Werte
  • Kreative Wissensgesellschaft

3) Auswirkungen auf die Arbeitswelt:

  • Kreativität & Innovation
  • Start-Ups & Unternehmertum

swcg1Interessanterweise wurde in den Technikgruppen vor allem über Technik und in den anderen Gruppen eher über Softfactors diskutiert, die aber die heutige Arbeitswelt betreffen. Die Statements wurden auf Post-its geschrieben und an Pinwänden geklebt.

Es gelang für mein Dafürhalten nicht zufriedenstellend genug, die technischen Disruption in einen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Zusammenhang fortzusetzen und daraus die Rahmenbedingungen für die zukünftige Arbeitswelt abzuleiten. Das beobachte ich nicht nur an der Smartwork, sondern überall, wo über Arbeit 4.0 nachgedacht wird. Ich glaube, menschliches Denken ist immer mehr oder weniger in der Gegenwart verhaftet. Dietrich Dörner nannte das «die Überbewertung des aktuellen Motivs».

Das Auto war früher, was der Computer heute

Ich vergleiche die aktuelle technologische Disruption gerne mit der Einführung und Verbreitung der Transportmittel. Leider wird dieser Disruption viel zu wenig Beachtung geschenkt. Erst das Aufkommen effizienter Transportmittel ermöglichte regionale und globale Märkte, was bewirkte, dass nun jeder Produzent grossflächig anbieten konnte. Um aber den benötigten Output bewerkstelligen zu können, musste maschinell und normiert produziert werden, was der eigentliche Auslöser der Industrialisierung war.

Eine schöne Outline dazu bietet der Blogartikel Ein offener Brief an alle, die in ihrem Leben etwas mit Arbeit zu tun hat von Guido Bosbach, der die Auswirkungen auf die Arbeitswelt anschaulich beschreibt.

Als Ende des 19. Jahrhunderts das Auto als persönliches Transportmittel eingeführt wurde, war das ziemlich vergleichbar mit der Einführung des PC ziemlich genau 100 Jahre später. Insofern wären wir mit der Digitalisierung heute da, wo die Einführung des Autos 1916 war. Man diskutierte viel über Sinn und Unsinn des Autos, ob man noch atmen kann, wenn man schneller als 20 km/h fährt und ob das Auto nicht grundsätzlich verboten werden sollte. Nur über tausende von Verkehrsopfer diskutierte man meines Wissens kaum, weil sich niemand vorstellen konnte, wie viele Autos es dereinst geben wird.

Sobald sich die Autos bei einigen Pionieren etablieren konnte, musste zuerst ein internationales Strassennetz gebaut werden. Auch das gab Anlass zu technischen Diskussionen, ob die Strassen breit genug seien und welcher Belag man benötige (Strassenbeläge waren bis dahin ja ziemliches Neuland; es gab Kieswege und Kopfsteinpflaster, das für die ersten Autos aber nicht sehr günstig war).

Nachdem sich das Auto endgültig durchsetzte – auch gefördert durch die Kriege – war alles festgelegt. Unternehmen, die noch immer mit Pferdewagen auslieferten, kamen buchstäblich unter die Räder. Die negativen Seiten des Strassenverkehrs, an den wir heute gewohnt sind, wurden stillschweigend in Kauf genommen. Spätestens in den 1970er Jahren hatte jeder ein Auto – fast. Die Entwicklung geht weiter, obwohl es sich um eine über 100jährige Technologie handelt. Heutige Autos sind mit digitaler Technologie ausgestattet und übermitteln alle Fahrdaten an die Hersteller, derweil darüber diskutiert wird, was Webunternehmen mit «unseren» Daten machen. Im Zusammenhang mit der Automobiltechnologie wird alles akzeptiert, weil es heute nicht mehr ohne Auto geht. In ein paar Jahren wird auch alles akzeptiert, was mit der Computertechnologie zusammenhängt.

Erst die Digitaltechnologie ermöglicht neue (Management-)Konzepte

 

Die Computertechnologie ermöglicht viele neue Kulturen. Das wichtigste, was ich vom Smartwork Camp mitgenommen habe, ist die Erkenntnis aus einem zu kurzen Gespräch mit Andreas Zeuch. Ich fragte ihn, warum gerade jetzt viele Konzepte in der Diskussion auftauchen, die eigentlich gar nichts mit digitaler Technik zu tun haben: Augenhöhe, Holokratie, agiles (Projekt-)Management, Design Thinking, Flipped Classroom oder eben Unternehmensdemokratie. Andreas meinte, dass Demokratie ja eher einen netzwerkartigen Charakter habe und daher in der vernetzten Digitaltechnologie abgebildet und durch sie gefördert werde. Nur mit der Digitaltechnologie gelingt es, kollaborativ und mobil und damit demokratisch zu arbeiten.

Offenbar sind alle die schönen vielversprechenden Konzepte deshalb gerade jetzt in aller Leuten Munde, weil sie erst durch die Digitaltechnologie ermöglicht werden. Genau das sollte aber meines Erachtens transparent gemacht werden. Flipped Classroom hätte man grundsätzlich schon vor 50 Jahren einführen können. Aber so richtig Sinn macht es eben erst, wenn in der Vorbereitung Videos von der Vorlesung des Dozenten bereitgestellt werden kann und in der Nachbereitung die Studenten das Gelernte in einem Google Dokument kollaborativ konsolidieren können.

Man müsste jetzt erklären, inwiefern die Digitaltechnologie agiles Management oder Design Thinking fördert. Ohne, dass diese Konzepte in der Digitalisierung verankert sind, haben sie wohl kaum eine Überlebenschance.

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Nichtsdestotrotz war das Smartwork Camp in Graz «ein Ort, an dem Menschen offen, kreativ und gestalterisch über aktuelle Herausforderungen und zukünftige Möglichkeiten neuer Arbeit» nachgedacht haben. Dieses Versprechen hat die Veranstaltung vollkommen eingelöst.

Von der unseligen VUCA-Abkürzung, wieder auferstandenen Helden und nicht existierenden Lösungen

Was neuerdings etwas schnoddrig mit «VUCA» (Volatility, Uncertainty, Compexity, Ambiguity) bezeichnet wird, ist ja eigentlich das Kernthema dieses Blogs, obwohl ich die Abkürzung nie verwenden würde, denn sie gleicht einem Rundumschlag, mit dem man meint, «alles erschlagen zu haben».

Vereinfachendes VUCA-Modell

Die vier Kategorien stehen zum Einen nicht nebeneinander, sondern bauen aufeinander auf und zum Anderen empfinde ich es als unzulässig, die vier Kategorien in einem Atemzug zu nennen. Jede für sich bedarf separater Betrachtung.

Aktuell scheint das Akronym VUCA vor allem ein werbewirksames Zugpferd von diversen Beratungsunternehmen zu sein. Das freut mich natürlich, denn damit kommt dem Themenkreis wachsende Bedeutung zu.

Der Begriff «VUCA-Welt» suggeriert, dass auch noch andere Welten existieren, in denen es weder Komplexität, noch Unsicherheit gibt. Das soll vielleicht beruhigend wirken, ist aber meines Erachtens eher kontraproduktiv. Es ist nicht die Welt, die Ungewiss ist, sondern die Zeit. Komplexität ist eine dynamische, also zeitabhängige Qualität.

Schon tauchen die ersten Folien auf, die die vier Attribute – Volatility, Uncertainty, Compexity, Ambiguity – in einer Vierfeldermatrix darstellen, ähnlich wie das Cynefin-Modell Komplexität und Kompliziertheit darstellt. Ich erwarte, dass über kurz oder lange auch ein «VUCA-Modell» vorgestellt wird, eine pseudowissenschaftliche Powerpointpräsentation, die den vier Kategorien den Stachel nehmen und den Autor feiern lassen soll. Bei diesen vereinfachenden Darstellungen denke ich immer «sei originell oder ich fress dich» in Abwandlung des geflügelten Wortes der Barockzeit: «Reim Dich oder ich fress dich»

Schon wieder Helden?

Eine Grafik, die Gautam Gosh kürzlich in einem Tweet veröffentlicht hat, hat mir in zweifacher Hinsicht zu denken gegeben;

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Das Kästchen «Complexity» in der simplifizierenden farbigen Grafik enthält zwei Aussagen, die meine Aufmerksamkeit angezogen hat.

Zunächst ist hier die Aufforderung train tomorrow’s heroes now. Das schmerzt fast ein wenig, nachdem schon Brecht sagte «Unglücklich das Land, das Helden nötig hat» und Dirk Baecker 1994 den Begriff des «postheroischen Managements» einführte (1). Stefan Hagen hat den Begriff 2010 in Postheroisches Management  thematisiert. 2011 habe ich in diesem Blog Brauchen wir noch Helden? publiziert.

Helden sind die unbarmherzigen Turnaround-Manager mit ihren eisernen Fäusten. Ein Held war Winkelried, der sich mit den Worten «Sorget für Weib und Kind» einen Bund Speere in die Brust rammte und eine Gasse in die Abwehrfront der Gegner öffnete. Das war überschaubar. In der heutigen «VUCA-Zeit» kann heldenhaftes Eingreifen zuweilen mehr Schaden anrichten.

Jay Forrester vermutete, dass Menschen in 98 Prozent der Zeit den falschen Eingriff machen (3)

Jay Forrester, credited as the founder of System Dynamics, spoke to our graduate class at MIT.  He said that 98% of the time people pull the wrong lever in a system when trying to fix a problem

wie Jeff Kight in Policy Resistance in our economy berichtet. Karl Weick und Kathleen Sutcliffe schreiben in ihrem Buch Das Unerwartete managen (2)

Die meisten Menschen mögen keine unerwarteten Ereignisse und keine Überraschungen, was dazu führt, dass sie die Situation mitunter verschlimmern

Es scheint also, dass heldenhaftes Eingreifen eher zu unbeabsichtigten Nebenwirkungen führt, die das Ziel der Intervention verfehlen je dezidierter die Intervention angepackt wurde. Auf jeden Fall ist Heldentum im modernen Management nicht unproblematisch und kontrovers (4). Auf einer Folie, die offenbar Komplexität erklären will, hat so eine Aufforderung nichts verloren.

Es gibt nicht immer eine Lösung!

Die andere Aufforderung im Kästchen «Complexity» lautet

Stop seeking permanent solutions

Im ersten Moment habe ich es übersetzt mit «Hört auf ständig nach Lösungen zu suchen», aber er meint natürlich, dass man nicht nach permanenten Lösungen suchen soll. Das ist meines Erachtens eine leere Aufforderung, denn eine Lösung ist in jedem Fall nur temporär.

Die Aufforderung entstammt indessen einem falschen Verständnis von Komplexität. Diese ist abhängig vom aktuellen Druck auf das System oder von der aktuellen Spannung im System. Verändert sich diese, verändert sich der Grad der Komplexität. Die Lösungen von gestern können dann obsolet werden. Das nennt sich «Volatilität» und ist selber eine der vier Kategorien des unseligen VUCA-Modells. Dieses ist also jeder «permanent solution» im Wege, wodurch die Aufforderung «Stop seeking permanent solutions» überflüssig wird.

Besser wäre also die komplexitätskonforme Aufforderung

stop permanently seeking solutions

In komplexen Systemen gibt es nicht immer eine Lösung, wie man sie sich wünscht. Komplexität manifestiert sich in einer bestimmten Ordnung. Versucht man diese zu stören oder «umzubiegen», dass sie den eigenen Vorstellungen entspricht, wird sie sich kurze Zeit später wieder etabliert haben, denn komplexe Ordnungen sind sehr robust. Krystina Robertson nennt das «increasing returns». (5)

Beispielsweise gibt es bei der bestehenden Staatenordnung und Sicherheitslage möglicherweise keine Lösung für das Flüchtlingsproblem. Das Problem ist Teil dieser Ordnung. Wenn dann also in ganz Europa die Stäbe auf verschiedenen Ebenen nach «Lösungen» für das Flüchtlingsproblem suchen, ist das vergebliche Liebesmüh’. Natürlich lassen sich organisatorische Massnahmen treffen, aber das ist ja nicht, was wir uns unter einer Lösung vorstellen. Im Gegenteil werden die Migrationsströme in Zukunft vermutlich noch zunehmen.

Eine Lösung existiert möglicherweise erst, wenn es gelingt, die Komplexität des Systems zu erhöhen und damit den bestehenden Pfad, auf dem sich die Welt bewegt, zu brechen. Dafür gibt es kein Rezept. Wir kennen die unzähligen Parameter nicht, die umzubiegen wären. Im Falle des Flüchtlingsproblems dürften Kommunikation, Kollaboration und Kreativität zum Ziel führen.

In der Soziologie gibt es den Begriff der «Pfadabhängigkeit», der die Situation gut beschreibt. Ein komplexes System ist zeitweise sehr robust. Seine Ordnung lässt sich nicht ändern. Wenn die (richtigen) äusseren Parameter ändern, kann die Kraft der Ordnung anfangen zu schwächeln und schliesslich zusammenbrechen, um einer neuen Ordnung Raum zu geben. In dieser Übergangsphase, und nur dann, haben wir die Eingriffsmöglichkeiten. Diese Übergangsphasen heissen Windows of Opportunity. Wir müssen lernen, sie zu erkennen und die Gelegenheit zur Veränderung wahrzunehmen.

Leider kritisieren diejenigen Personen den Begriff der Pfadabhängigkeit, die nicht glauben können, dass es (menschengemachte) Situationen und Ordnungen gibt, denen der Mensch ausgeliefert ist. Der Glaube, dass wir Menschen jede soziale Ordnung solange und jederzeit beeinflussen können, bis zu jedem Problem eine Lösung existiert, entspringt einer Kontrollillusion, die leider kompexen Systemen nicht gerecht wird.

Wir müssen also unseren Wunsch nach sofortigen Lösungen aufgeben. «Sofort» heisst, jetzt und innert Jahresfrist. Permanente Lösungen gibt es sowieso nicht, aber oft gibt es auch keine temporären Lösungen oder Workarounds.

Es gibt Probleme, zu denen in der gegebenen Situation keine Art von Lösungen existieren, weder temporäre noch Workarounds!

Wenn wir verstehen, wie komplexe Systeme funktionieren und was ein «Window of Opportunity» ist, dann könnten wir die richtigen Entscheidungen treffen.

(1) Baecker, Dirk: Postheroisches Management. Ein Vademecum. Merve Verlag, Berlin 1994, ISBN 3-88396-117-5

(2) Karl Weick und Kathleen Sutcliffe: «Das Unerwartete managen – Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen». Klett-Cotty, Stuttgart 2003.

(3) Der Artikel von Jeff Kight erschien 2009 in einer Zeitschrift namens «Examiner». Leider scheint es diese Zeitschrift nicht mehr zu geben. Das war der Originallink: http://www.examiner.com/x-11746-Fort-Worth-Economic-Policy-Examiner~y2009m5d24-Policy-Resistance-in-our-economy.

(4) Markus Metz und Georg Seeßlen glauben jedoch in ihrem Beitrag vom 22.10.2014 «Wenn Helden nicht mehr nötig sind», dass irgendjemand weiterhin die heldenhafte Drecksarbeit machen muss:

Könnte es am Ende nicht sein, dass ein abgehobenes postheroisches Management die heroische Drecksarbeit anderen überlässt? Wäre der Postheroismus eine tragfähige, philosophische und moralische Idee und kein politisch-ökonomisches Steuerungsmittel, dann müsste er sich an seinen Zielen messen lassen. Postheroismus wäre also nicht deswegen gut, weil die Wirtschaft dann noch besser funktioniert, sondern die Idee wäre gut, wenn sie die Welt etwas friedlicher, gerechter und ökologischer machen würde. Zweifel daran sind angebracht.
Die Utopie einer postheroischen Gesellschaft, die sich neue Werte wie Zivilcourage, Selbstbestimmung und individuelle Verantwortung zum Maßstab gemacht hätte, wäre am Ende nur zu verwirklichen, wenn sie mehr als das Denken des Einzelnen, der Gemeinschaft und der Gesellschaft erfassen würde.

(5) K. Robertson. Ereignisse in der Pfadabhängigkeit: Theorie und Empirie. Institutionelle und Evolutorische Ökonomik, Band 29. Metropolis-Verlag, Marburg 2007, S. 34

 

 

Die Zukunft des Arbeitsmarktes

Was wir aus der Spieltheorie darüber lernen

Der Spieltheoretiker A. Michael Spence ist der Meinung, dass der Sinn von Zertifikaten und Diplomen darin besteht, einem potentiellen Arbeitgeber die eigene Produktivität zu signalisieren und so einen höheren Lohn verlangen zu können (1). Ohne dieses Signal würden die produktiven Arbeitnehmer die weniger produktiven subventionieren. Wie ist das zu verstehen?

Signale zur strategischen Informationsübermittlung

Sucht ein Unternehmen eine Mitarbeiterin, weiss diese, was sie kann und kennt somit ihren Wert. Das Unternehmen hat jedoch diese Information nicht. Für das Unternehmen ist die Selektion eines neuen Mitarbeiters wie Fischen in trüben Gewässer. Daher wird das Unternehmen einen Anfangslohn festlegen, der der durchschnittlichen Produktivität entspricht. Das bedeutet aber, dass produktive Mitarbeiter schlechter honoriert werden, als weniger produktive. (2)

Die produktiveren Mitarbeiter versuchen nun, den Arbeitgebern ein Signal ihrer Produktivität zu senden, das von den weniger produktiven Menschen nicht imitiert werden kann. Dabei handelt es sich eben um eine zusätzliche Ausbildung, die mit einem Zertifikat nachgewiesen werden kann. Warum kann dies nicht imitiert werden? Weil sich der (beträchtliche) Aufwand für die Zusatzausbildung für produktive Menschen in Grenzen hält, während der Aufwand für weniger produktive Menschen den Lohngewinn, den sie mit dem mühsam erworbenen Zertifikat einhandeln, übersteigen würde. Mit anderen Worten: Der Erwerb eines Zertifikats lohnt sich für weniger produktive Menschen nicht.

Signalspiel

Das Unternehmen glaubt, dass wer ein Zertifikat hat, produktiv ist, d.h. dass \alpha=1 und wer kein Zertifikat hat, nicht produktiv ist, d.h. \beta=0.

Veränderte Bildungslandschaft

Soweit Spences Überlegungen, die ihm den Nobelpreis eingebracht haben. Er hat sie in einer Zeit angestellt, in der es noch kaum vorkam, dass 40-50jährige einen (zusätzlichen) Hochschulabschluss machten und in der der Staat noch die Oberhoheit über Hochschulen hatte. In der Zwischenzeit hat sich einiges verändert.

  • Hochschulabschlüsse werden nicht mehr ausschliesslich von Universitäten ausgestellt.
  • Es ist mit dem Bachelorabschluss möglich, gegenüber früher verkürzte Studien zu absolvieren.
  • Das Angebot zertifizierter Ausbildungen ist sehr diversifiziert worden. Es gibt in der Zwischenzeit qualitativ hochstehende Zertifikate, die nicht auf Hochschulausbildungen basieren.

Dieses «third-party cerdentialing» und «non-college learning» ist zu einem Trend in der höheren Erwachsenenbildung geworden. (Liz Reisberg, The next Revolution has Begun, The World View, 9. August 2016)

Abschlüsse taugen nicht mehr als Signal

Mittlerweile besteht eine grosse Nachfrage nach berufsbegleitenden Bachelorabschlüssen, wofür immer mehr Schulen mit verlockenden Angeboten werben, die den Eindruck erwecken, als könnte man bei ihnen den Abschluss fast ohne Aufwand erlangen. Die Zahl der Studierenden nimmt dadurch zu und mit ihnen die Anzahl der Bildungsinstitute. Unterdessen mag die Durchschnittsproduktivität aller Bachelorstudierenden beträchtlich gesunken sein, so dass ein Bachelorabschluss für die produktiveren Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt nicht mehr als Signal genügen dürfte, wie das M. Spence vorgesehen hatte. Daher verzichten immer mehr Arbeitnehmer auf Zeugnisse und Zertifikate. Der Personalchef von Google, Laszlo Bock, sagt zum Stellenwert von Noten und Abschlusszertifikaten, dass die Kategorisierung von Bewerbern nach solchen Kriterien sich als komplett wertlos erwiesen haben. Dies liege einerseits daran, dass die Anforderungen an die jeweiligen Fähigkeiten komplett anders gelagert sind. Außerdem habe man es nach einiger Zeit mit völlig anderen Menschen zu tun. „Man lernt und wächst an den Aufgaben, man geht anders an die Sachen heran„, führte Bock aus.

Marktverweigerung – Innovation und Entrepreneurship sind die neuen Werte

Innovation (Bild aus ICTPost 2014: Malware attack through advertisement links on web-spaces: http://ictpost.com/malware-attack-through-advertisement-links-on-web-spaces/)
Innovation
(Bild aus ICTPost 2014: Malware attack through advertisement links on web-spaces: http://ictpost.com/malware-attack-through-advertisement-links-on-web-spaces/)

Es stellt sich also die Frage, welches die neuen Signale sind, die erfolgreiche Bewerber den Unternehmen senden. Ich denke, dass Produktivität nicht mehr an erster Stelle des Wertekanons eines Mitarbeiters steht. Vielmehr dürfte Produktivität durch z.B. Innovationsfähigkeit und Entrepreneurship verdrängt worden sein. Der Besitz dieser Fähigkeiten lässt sich am besten dadurch signalisieren, dass man ihn beweist. Daher fragen diese Bewerber gar nicht erst eine Arbeitsstelle nach, sondern reissen auf eigene Initiative lokale Projekte auf oder ziehen als digitale Nomaden durch die Welt. Dieses Verhalten sieht man z.B. auf dem Gebrauchtwagenmarkt. Wegen asymmetrischer Information über den Zustand eines Gebrauchtwagens, werden durchschnittliche Preise bezahlt. Daher wird jemand, der einen neuwertigen Wagen verkaufen will, diesen gar nicht erst auf dem Gebrauchtwagenmarkt anbieten. Lediglich Autos geringerer Qualität werden noch gehandelt – die guten Wagen werden aus dem Markt gedrängt.

gg66452427Ähnlich werden innovative Personen und solche, die über Entrepreneurship verfügen, ihre Arbeitskraft gar nicht erst auf dem Arbeitsmarkt anbieten, sondern am Markt vorbei als Freelancer auftreten. Unternehmen werden in Zukunft vermutlich vermehrt auf solche Freelancer setzen, die Innovation und Entrepreneurship in ihren privaten Projekten bewiesen haben.

Unternehmen trennen initiative und weniger initiative Stellensuchende

Anstatt, dass die informierte Partei Signale sendet, kann man sich auch das Umgekehrte vorstellen, nämlich dass die uninformierte Partei versucht, die Informierten zu trennen. Das nennt sich «Screening-Spiel». Die Versicherungsbranche macht dies durch die Einführung von Selbstbehalten. Versicherungsnehmer, die vorsichtig sind und wissen, dass ihnen dadurch selten etwas passiert, entscheiden sich für die günstige Police mit einem Selbstbehalt. Die Draufgänger hingegen, welche grosse Risiken eingehen, wählen die Police ohne Selbstbehalt.

Etwas Ähnliches wird auch auf dem Arbeitsmarkt passieren. Will ein Unternehmen eine innovative und selbstverantwortliche Mitarbeiterin selektieren, wird sie ihr viel Kompetenz und Verantwortung übertragen, in der Hoffnung, dass dadurch Menschen ohne Entrepreneurship abgeschreckt werden. Es ist sogar denkbar, dass für eine Stelle stets zwei Mitarbeiter ausgewählt werden mit der Absicht, denjenigen, der weniger Initiative zeigt, innerhalb der Probezeit wieder freizustellen.

Initiative und Verantwortung auf einzelne Mitarbeiter zu verteilen, liegt im Trend. Hierarchische Unternehmensorganisationen scheinen ausgedient zu haben. Heterarchie und Holokratie, gemischt mit Augenhöhe und Unternehmensdemokratie, sind die neuen Schlagwörter, die in diesem Zusammenhang diskutiert werden. Es wird sich zeigen, was sich durchsetzt.

 

(1) M. Spence : Job Market Signalling, in: Quarterly Journal of Economics, 87 (1973), S. 355-374; und M. Spence : Market Signalling, Harvard University Press (Cambridge, MA) 1974.

(2) Man nennt diese Situation in der Spieltheorie «Signalspiel». Das Signal wird bei asymmetrischer Information zur strategischen Informationsübermittlung verwendet. Wenn ein Teil der Anbieter ein nicht imitierbares Signal sendet, kommt es zu einem sogenannten Trenngleichgewicht, in welchem die signalisierenden Anbieter bessergestellt sind, als die übrigen. Siehe dazu z.B. Winand Emons, Information, Märkte, Zitronen und Signale, in «Wirtschaft für die Praxis», 2001/XI.

Von einem guten Rat zu profitieren, erfordert mehr Weisheit, als ihn zu geben

Kaum hat die eine Blogparade über «Digitalisierung» geendet, ruft Conny Dethloff in seiner Reise des Verstehens zu der nächsten auf:

Er möchte dabei folgende Fragen diskutieren:

  • Was können externe Berater für den Wandel in Unternehmen einbringen, was von innen heraus schwer bis gar nicht möglich ist?
  • Lassen sich Unternehmen nur von innen heraus ändern (operationale Geschlossenheit)?
  • Wie wichtig ist heute noch das Referenzieren auf Best Practice? Hat sich dieser Fakt im Laufe der Zeit geändert?
  • Welche Erfahrung haben Sie mit Beratern im Kontext Wandel gemacht?
  • Können Sie Ihre Erfahrung, positiv oder negativ, begründen, sprich lassen sich die Ursachen verallgemeinern?

Veränderungswahn

Digital Equipment Corporation – kurz DEC – war so innovativ, dass sie alle paar Monate einen Change verordnete, der von externen Beratern begleitet wurde. Auf Corporate Level war Edgar Schein beteiligt, der seine Erfahrungen in dem bekannten Buch Aufstieg und Fall von Digital Equipment Corporation, (Schein, Edgar H.. – Bergisch Gladbach : EHP, 2006) zusammenfasste. Auch in der Schweizer Niederlassung waren externe Berater beteiligt. Das war in den frühen 90er Jahren, als Organisationsentwicklung als Beratergeschäft florierte und man meinte, man könne Veränderung als Projekt gestalten, mit einem Anfangs- und Endtermin und mit einem Projektplan. Ich habe dort viel über Organisationsentwicklung gelernt, zumal ich in einer internen Beratergruppe tätig war. Aber so richtig hat kein Change gegriffen.

2015 habe ich in Haben Projekte ausgedient?  geschrieben:

Auch in der Organisationsentwicklung hat man, so paradox es klingt, Projekte gemacht. Beispielsweise gibt es eine Broschüre „Veränderungsprojekte erfolgreich planen und umsetzen“ oder einen Kurs „Planung und Steuerung von Veränderungsprojekten“. Schon die Titel sind irreführend und atmen den Geist der 90er Jahre. Veränderung findet nicht in Projekten statt

Wenn in einem Unternehmen ein Veränderungsprojekt das nächste jagt, dann ist das ein sicheres Zeichen seines Untergangs, denn Veränderungen ziehen temporär Ressourcen ab. Ein System, das sich verändert, geht in eine höhere Komplexitätsebene, indem es die bestehende globale Struktur in eine neue überführt. Dieser Übergang ist von hoher Unsicherheit und Instabilität begleitet. Ein Unternehmen sollte daher solche Übergänge nicht zu oft durchleben müssen, sonst hat es keine Zeit, seine effektiven Aufgaben wahrzunehmen.

Peter Kruse erklärt, warum „Panta rhei“ („Alles fliesst“) nur auf der Elementarebene gilt (48 Sekunden):

Sind Berater obsolet?

Ich hoffe sehr, dass solche Beratertätigkeit endgültig in das letzte Jahrhundert verortet werden kann. Heutige Berater sind eher Coach, Sparring Partner (oder Hofnarr). Die letzte Verantwortung blieb schon immer beim Chef. Zwar kann dieser den Berater mit Schimpf und Schande zum Teufel jagen (oder den Hofnarr enthaupten lassen). Diese Blitzableiterfunktion gehört übrigens zur Rolle des Beraters und ist nicht zu unterschätzen. Aber in herkömmlich hierarchischen Organisationen wird letztendlich immer der oberste Chef zur Rechenschaft gezogen.

Dennoch habe ich die Erfahrung gemacht, dass es meistens die selbstherrlichen, unreflektiert entscheidenden Manager sind, die von sich sagen, sie bräuchten keinen Berater, während sich die intelligenten, suchenden Manager gerne mit einem vornehmlich externen Sparringpartner unterhalten wollen. Ich kenne sogar einen Manager, der ab und zu mit einem Fischer hinausfährt und diesem seine Sorgen erzählt. Allein das ist ihm viel Wert.

Veränderung der Unternehmenskultur

Auch der gute Berater selbst, wird einen Berater haben wollen. Das nennt sich mal «Supervision im Kollegenkreis» oder einfach «Teilen der Bürde». Oft wählt ein guter Berater einen gleichgesinnten Kollegen, mit dem er sich in lockerer Folge und nach Bedarf trifft (kann heute gerne auch über digitale Medien stattfinden) und versucht, ihm die Komplexität seines Beratungsfeldes zu erklären, mit der Bitte um Reflexion. Schliesslich gibt es in komplexen Systemen keine Best Pratices. Der Wunsch danach entspringt einem Kontrollbedürfnis, das immer weniger befriedigt werden kann. Sich von ihm zu lösen und Ambigutitätstoleranz zu entwickeln, ist eine vornehmliche Manageraufgabe, die durchaus von Coaches unterstützet werden kann.

Nachhaltige Veränderungen finden immer (auch) auf der unternehmenskulturellen Ebene statt. Solange eine Veränderung nicht auch die Kultur durchdrungen hat, hat sie nicht wirklich stattgefunden. Da ist es für einen externen Berater schwer, aktiv einzugreifen. Aber es wäre falsch zu meinen, die Organisationskultur sei etwas rein internes. Eine Organisationskultur orientiert sich auch an gesellschaftlichen Gepflogenheiten.

Rolf Müller schreibt in Steuerung von institutionellen Transformationsprozessen öffentlicher Organisationen (2013)

Die theoretischen Ansätze der Organisationskultur bieten Grundlagen zum Verständnis von Kulturen in Organisationen. Die Organisation wird als offenes soziales System betrachtet, das von seiner Umwelt lernt (Pettigrew 1979). Die Mitglieder der Organisation erleben ihre Umwelt und lernen. Der Mensch ist Akteur und seine Wahrnehmung und Lernprozesse bilden die Grundlage zur Entstehung und Veränderung von Organisationskultur (Schein 1985/2010). Die Gestaltung von Wirklichkeit führt dann zur Gestaltung von Organisationskultur

Wie Veränderungen passieren

Vielleicht erinnern wir uns, wie in einem System Veränderungen passieren. Wirklich nachhaltige Veränderungen kommen immer per Selbstorganisation zustande. Durch äussere Zwänge entstehen Störungen in den Abläufen und Prozessen. Diese Fluktuationen werden zunächst unterdrückt und ausgeglichen. Wird die Differenz zwischen den äusseren Gegebenheiten und dem inneren Zustand zu gross, nimmt auch die Tiefe der Fluktuationen zu, so dass sie nicht mehr unterdrückt werden können. Sie setzen sich durch und führen zu einer neuen Organisationsstruktur auf einer höheren Komplexitätsebene.

In einer Unternehmensorganisation geschehen solche Veränderungen auf der kulturellen Ebene. Sie können nicht verordnet werden. Verordnete und absichtlich durchgeführte Veränderungen sind kaum nachhaltig. Wenn kein Handlungsbedarf oder Leidensdruck vorhanden ist, dann wird auch keine Veränderung stattfinden. Initiierte Veränderungen – einfach weil es wie in den 90er Jahren chic ist, sich zu verändern – verebnen schnell.

Insofern werden Veränderungen also von Aussen verursacht. Aber selbstverständlich sind die eigentlichen Veränderungsprozesse systemimmanent. Es kommt jetzt darauf an, wo man die Grenze zieht, bzw. was man alles in die Betrachtung einbezieht. Es ist ein bisschen eine Huhn-Ei-Frage, ob nun der äussere Zwang die inneren Veränderungsprozesse anstösst oder ob erst die inneren Veränderungsprozesse zu der eigentlichen Veränderung geführt hat.

In der Soziologie wird in Anlehnung an Niklas Luhmann von der operativen Geschlossenheit von Systemen gesprochen. Das gilt natürlich nicht auf der Elementarebene. Die Prozessen eines Systems beeinflussen direkt die Prozesse des Nachbarsystems. Was anderes als das Ungleichgewicht zwischen den inneren und den äusseren Prozessen würde sonst die Systemmitglieder bewegen? Für Unternehmen heisst das, dass sich die Prozesse einer Unternehmung an diejenigen seiner Kunden- und Lieferantensysteme anschliessen und anpassen. Dieser Prozess wird immer wichtiger, je besser Supply Chains ihre Teilnehmer integrieren.

In Wie Veränderungen funktionieren – die 9 Elementarveränderungen habe ich 2001 versucht, neun Veränderungsklassen nach dem Kriterium zu ordnen, inwiefern sie durch das System selbst ausgelöst,  bzw. ihm aufgezwungen sind. Je länger ich aber darüber nachdachte, desto unmöglicher schien mir diese Aufgabe. Im ersten Moment war ich zwar sehr schnell in der Lage, zu jeder Elementarveränderung anzugeben, ob sie selbstinitiiert oder fremdbestimmt ist. Dann aber verfliessen die Grenzen und und je länger man darüber nachdenkt, desto unklarer wird, ob sich nun zuerst die Welt oder das System verändert hat.

Die 9 Elementarveränderungen
Die 9 Elementarveränderungen

(Titel nach Michael Collins (1890 – 1922). Irischer Freiheitskämpfer)

 

Digitalisierung ermöglicht Anpassung an die VUCA-Welt

Das PMCamp Berlin, das vom 29. September bis am 1. Oktober stattfindet, steht unter dem Zeichen der Digitalisierung und hat zu einer Blogparade über dieses Thema aufgerufen.

In der Digitalisierung sehe ich einen wesentlichen Komplexitätstreiber, so dass das Thema gut in diesen Blog passt. Mit der Digitalisierung wächst auch VUCA: Volatility (oder Vulnerability), Uncertainity, Complexity, Ambiguity. Damit zurecht zu kommen ist eine Schlüsselkompetenz der kommenden Jahrzehnte. Ausgerechnet Digitalisierung könnte uns dabei unterstützen.

Parallelen zwischen Digitalisierung und Mobilisierung

Doch was versteht man unter Digitalisierung? Die Frage ist kaum abschliessend zu beantworten, denn fast jede Person hat da andere Vorstellungen. Für mich persönlich hat Digitalisierung wenig mit Technologie zu tun, ähnlich wie die vorangegangene grosse Gesellschaftsveränderung der Mobilisierung.

Überhaupt sehe ich viele Parallelen zwischen der Mobilisierung und der Digitalisierung. Beide verändern die Gesellschaft global und tiefgreifend. Die Veränderung ist immer noch im Gang. Beide ermöglichen uns immense Neuerungen, die nie zuvor möglich gewesen waren. Beide verändern das Denken, das Zusammenleben, die Lebensweise und die Kultur der Menschen. Beide beeinträchtigen uns ganz beträchtlich in unserer Freiheit. Beide be-inhalten grosse Chancen und grosse Risiken. Beide sind nicht aufzuhalten und erzeugen tiefe Pfadabhängigkeiten.

Digitalisierung_Shutterstock
Wie die Digitalisierung die PKW-Hersteller erfasst. In ZDNet vom 25.1.2016

Unter der Mobilisierung verstehe ich vor allem den regionalen Individualverkehr, den internationalen Personenflugverkehr und den globalen Frachtverkehr. Die reine Technologie war zu Beginn der Entwicklung dominant. Damals war die Skepsis und die Sinnfrage ebenso aktuell, wie sie heute für die Digitalisierung diskutiert werden. In der Zwischenzeit kann man sich die Welt nicht mehr ohne Verkehr vorstellen und hat sich längst damit abgefunden, dass die Mobilität jährlich Hundertausende von Toten fordert. Heute geht es neben technologischen Weiterentwicklungen – z.B. das selbstfahrende Automobil – um ganz andere Dinge, wie gesetzliche Regelungen, Netzausbau, Zollfragen, Kapazitätsprobleme, Finanzfragen, Risikomanagement, Energiepolitik, etc.

Digitalisierung ist noch Neuland

Mit der Digitalisierung machen wir nun eine ähnliche Entwicklung durch. Mir scheint, dass wir ungefähr so weit sind, wie um 1920 mit der Mobilisierung. Die Technologie ist vorhanden und soweit ausgereift, dass man sie produktiv einsetzen kann. Die Netze sind ebenfalls halbwegs brauchbar ausgebaut. Was an Strassen- und Schienennetzen fehlte, haben die Militärs in Vorbereitung des Zweiten Weltkriegs noch bereitgestellt. Die Autos und Lastwagen waren aber noch ziemlich primitiv. Es gab noch keine Servolenkung, keine automatischen Fenster und keine Frostschutzmittel, von ABS, Bordcomputern und Navigationshilfen ganz zu schweigen.

Ein kleiner Unterschied scheint mir zu bestehen. Während die Mobilisierung von den meisten Menschen als Chance gefördert wurde, scheinen sich heute die Menschen fast ein wenig zu wundern, was da auf sie zukommt. Beide Veränderungen führen z.B. zu rigorosen Einbussen der Freiheit. Im Verkehr wird das hingenommen, in der Digitalisierung wird darüber lamentiert. Junge wuchsen mit der zunehmenden Mobilisierung auf und bewegten sich im Strassenverkehr wie selbstverständlich. Es kam aber niemandem in den Sinn, von «technology natives» zu sprechen. Und wer jetzt meint, Digitalisierung sei halt bedeutend komplizierter als Mobilisierung, der verfällt der «Überbewertung des aktuellen Motivs», wie Dietrich Dörner dies in der „Logik des Misslingen“ nannte.

Der Booster: Kombination von Verkehrs- und Informationstechnologien

Erst die Kombination von Verkehr und IT hat nun zu gewaltigen Disruptionen geführt. Beispielsweise wurde es erst in den Neunzigern möglich, die Flut der reisewilligen Privatpersonen, die zu jeder Jahreszeit in die entlegendsten Winkeln der Erde fliegen wollen, zu bewältigen und die benötigte Anzahl Flugzeuge gleichzeitig und einigermassen sicher in der Luft zu halten. Ebenso können die für eine globalisierte Wirtschaft benötigten vernetzten Supply Chains nur dank leistungsfähigen ERP-, Routen- und Kapazitätsplanungs- oder Verkehrsleitsystemen gemanaged werden. Auch das Projektmanagement hat sich durch diese Entwicklungen gewandelt. Ohne Verkehrs- und Informationstechnologien wären internationale Projekte gar nicht möglich. Umgekehrt werden Projekte auch nur deshalb global, weil einige Leute meinen, unter Ausnutzung eines internationalen Honorargefälles Marginalkosten optimieren zu können. Das sind dann an PMCamps auch vermehrt beliebte Themen.

Wir sind noch nie modern gewesen

Neben Technologien geht auch viel Ingenieurswissen ein und immer mehr «hard core» Wissenschaft sinkt in die Anwendungen hinunter. Was innerhalb einer Wissenschaft noch vor wenigen Jahren als «Geheimwissen» einiger Spezialisten galt, beschäftigt heute Ingenieure auf allen Niveaus. Ich denke z.B. an die mathematische Kategorientheorie, die plötzlich für Informatikingenieure «brauchbar» wird.

Wissenschaft und Ingenieurswissen sind aber nicht mit Technologie gleichzusetzen. Aus meiner Sicht kann Technologie und menschliche Belange nicht in materie- und geistspezifisch getrennt werden. Die Menschen haben in der Welt keinen Sonderstatus, auch wenn es uns (in übersteigertem Selbstvertrauen) manchmal so vorkommt. Wer meint, dass z.B. Kommunikation ein grundlegendes menschliches Bedürfnis sei und nichts mit Technologie zu tun habe, der irrt sich. Die Art, wie und ob wir kommunizieren, hängt ganz wesentlich von der Technologie ab, die wir dazu einsetzen. Kommunikationstechnologien gab es schon vor tausenden von Jahren: Schrift, Kuriere, visuelle und auditive Signale, etc. Technologien und Humanfaktoren sind immer vernetzt und bedingen einander.

Chancen der Digitalisierung überwiegen. In der funkschau vom 25.11.2014
Chancen der Digitalisierung überwiegen. In der funkschau vom 25.11.2014

Digitalisierung vereint Mensch und Natur

Digitalisierung – was immer man darunter verstehen will – verändert unser Leben ganz beträchtlich vor allem in den «nicht-technologischen» Dimensionen unseres Daseins. Arbeiten, Lernen, Kommunizieren, Kooperieren, Wohnen, Essen und Schlafen erhalten ganz neue Bedeutungen. Beispielsweise wäre die hochdiversifizierte Ernährung ohne computerisierte Landwirtschaft und Logistik gar nicht möglich. Es ist immer eine gegenseitige Beeinflussung: weil es eben möglich geworden ist, beschäftigen sich immer mehr Menschen mit Ernährungsfragen. Weil sich immer mehr Menschen mit Ernährungsfragen beschäftigen, wird dafür immer mehr Technologie aufgewendet.

„Digitalisierung“ – eine Revolution die alle und jeden trifft – Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft: von Intercai, 15.11.2015
„Digitalisierung“ – eine Revolution die alle und jeden trifft – Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft: von Intercai, 15.11.2015

Grosse Umbrüche sind im Arbeitsbereich zu erwarten. Die Mobilität ermöglicht es beispielsweise, dass zwischen Arbeits- und Wohnort grosse Distanzen zurückgelegt werden. Früher wohnten die Arbeiter in eigens für sie gebauten Arbeitersiedlungen direkt neben der Fabrik. Heute haben die Mitarbeiter ihre eigenen Häuschen auf dem Land, weit weg von den Industriezentren. Die Digitalisierung wird es fortsetzungsgemäss ermöglichen, dass man zum Arbeiten überhaupt nicht mehr an einen bestimmten Ort fahren muss.

Das PMCamp Berlin hat dazu das treffende Wort von Nico Lumma publiziert:

Vernetztes Arbeiten ist mehr als nur ein Computer am Arbeitsplatz – es erfordert einen anderen Führungsstil und mehr Vertrauen in die Mitarbeiter

Da haben wir wieder diese Untrennbarkeit zwischen Technologie und menschlichen Belangen. Digitalisierung hat etwas mit Computern zu tun, die zu vernetztem Arbeiten genutzt werden können, was aber Vertrauen erfordert. Ohne das Vertrauen kein vernetztes Arbeiten und die Technologie würde nicht benötigt. Der Computer würde vergessen und verstauben.

Komplexe Unternehmensorganisationen

Prinzipien einer komplexen Organisation sind

  • Fähigkeit zur Selbsterhaltung
  • Fähigkeit zu Vernetzung
  • Fähigkeit zur Innovation
  • Fähigkeit, Neues zu lernen

Urban Dynamics

Ein illustratives Beispiel ist eine Stadt («Urban Dynamics»). Offensichtlich gibt es in einer Stadt eine Organisation.

aus: Beijing City Lab (http://www.beijingcitylab.com/working-papers-1/wp1-20/)
aus: Beijing City Lab (http://www.beijingcitylab.com/working-papers-1/wp1-20/)

Hier sind eher Wohngebiete, dort eher Industrie- oder Gewerbegebiete, drüben ist das Einkaufsviertel. Sogar die Wohngebiete sind unterteilt in Quartiere für Eisenbahner und solche für Handwerker, lebendigere und stillere Quartiere, Villenviertel und Slums. Obwohl die Stadtorganisation über Jahre gegeben ist, ist sie nicht unveränderlich. Jeder Stadtbewohner kann mehrmals sogenannte Umnutzungen beobachten.

Überlegen Sie sich die eingangs erwähnten vier Prinzipien am Beispiel Ihrer Stadt. Kann eine Stadt lernen? Haben Sie in Ihrer Stadt Innovationen gesehen? Was sind städtische Innovationen? Gewiss sind die Quartiere miteinander vernetzt. Die Beobachtung der Selbsterhaltung ist in normalen Zeiten vielleicht etwas subtiler. Eindrücklich ist der Wiederaufbau des völlig geschleiften Berlins nach dem Zweiten Weltkrieg.

Spannungen im System

Voraussetzungen für die vier Prinzipien sind nach Erich Jantsch (1)

  • Offenheit für Stoff-, Energie- und Informationsflüsse
  • Aufrechterhaltung einer Spannung, die die Systemelemente umhertreibt (weit vom Gleichgewicht entfernt)
  • Gegenseitige Beeinflussung der Teilsysteme («Crosskatalyse»)

Die Spannung ergibt sich aus dem (Durch-)Fluss von Stoffen, Energien und Informationen. Überlegen Sie sich, was so im Verlauf eines Tages in Ihre Stadt hereinfliesst und was hinaus! Wie viele Blumenköpfe oder Liter Benzin kommen wohl innerhalb von 24 h in eine Stadt herein? Wie viel Wärme wird in dieser Zeit abgestrahlt und wie viele Liter Abwasser fliessen aus der Stadt hinaus? Um diese Durchflüsse zu gewährleisten, wird eben eine gewisse Organisation benötigt. Oder umgekehrt: die Stadtorganisation ergibt sich aufgrund der Durchflüsse.

Insofern könnte man die ersten beiden Punkte in Jantsch’ Aufzählung zusammenfassen. Spannungen entladen sich in Störungen, sogenannter „Fluktuationen“, modern auch Disruptionen genannt. Sie ordnen das System durch Selbstorganisation neu.

Der dritte Punkt ist eigentlich keine Voraussetzung der Prinzipien, sondern eine Wiederholung der Fähigkeit zur Vernetzung. Gegenseitige Beeinflussung ist Vernetzung.

Bewertungen

Peter Kruse nennt die folgenden drei Voraussetzungen für die vier Prinzipien (2):

  • Vernetzung
  • Erregung
  • Bewertung

Hier haben wir sie wieder, die Vernetzung! Darin sind sich wohl alle einig. Das ist das, was Jantsch etwas geschwollen «Crosskatalyse» genannt hat. Jantsch’ Aufrechterhaltung einer Spannung nennt Kruse «Erregung». Neu bei Kruse ist die Bewertung. Er denk an das komplexe System «Gehirn», dessen Teile hochvernetzt und in ständiger Erregung sind. Um nun fähig zu sein, Neues zu lernen und Innovationen zu erzeugen, müssen die zufälligen Erregungsmuster bewertet werden. Das leuchtet ein. In einer multikulturellen Stadt kommt es zu ethnischen Quartiere. In New York gibt’s ein italienisches («Little Italy») und daneben ein chinesisches Quartier («Chinatown»). Das kommt daher, dass die Leute ihresgleichen höher bewerten. Kruse macht darauf aufmerksam, dass Bewertung durch das limbische System, d.h. gefühlsbezogen vorgenommen wird. Ethnische Quartierbildung beruht z.B. auf Heimatgefühlen.

Hoffentlich gibt’s auch mal ruhige Zeiten!

Aus dem Artikel "A Scrum Team as Dissipative Struture"
Aus dem Artikel „A Scrum Team as Dissipative Struture“

Ein komplexes System wird durch die Flüsse in Erregung versetzt und versucht, sie möglichst unbeschadet auszuhalten. Das gelingt, indem es sich geeignet organisiert. Die Organisation kostet jedoch etwas, was das System aus den Flüssen nimmt. Hier macht es die Not zur Tugend. Es zweigt einen Teil der Flüsse zum Bau und Unterhalt derjenigen Organisation ab, die es braucht, um die Flüsse möglichst unbeschadet durchzuleiten. Man spricht von Dissipation und von dissipativer Organisation. Lesen Sie dazu z.B. „A Scrum Team as Dissipative Structure„.

In die Stadt herein kommen hochwertige Materialien (Nahrung, verwertbare Energie, Investitionskapitalien, etc), hinaus fliessen Abfälle, unverwertbare Wärme, etc. Die Stadtbewohner verwandeln das Hochwertige in Niederwertiges und erhalten so die Stadtorganisation.

Solange die Spannung gleichbleibt, solange bleibt auch die Organisation aufrecht. Wenn sich etwas in der Umgebung ändert, muss die Organisation in einer leidvollen Phase angepasst werden. Ziel ist es aber, den Zustand und die Ordnung möglichst lange stabil zu halten. «Alles fliesst» oder «das einzig Konstante ist die Veränderung» kann nicht das Ziel einer Unternehmung sein! Darüber regt sich sogar Kruse auf (45 Sekundenausschnitt aus dem Video):

Untenehmensstrukturen

Die drei Strukturen interagieren miteinander
Die drei Strukturen interagieren miteinander

Will ein Unternehmen mit Komplexität klarkommen, muss es sich überlegen, welche Organisation die beste ist, um im Spannungsfeld von Wettbewerb, Kostendruck und Politik nicht zu zerbrechen. Niels Pflaeging identifiziert drei komplementäre Organisationsstrukturen in einem Unternehmen (3):

  • Die informelle Struktur (direkte Expertenbefragung, «old boys network», Kaffeeküche, Gerüche und Klatsch, etc.)
  • Die Wertschöpfungsstruktur (Verkaufseinheiten, Entwicklungseinheiten, Projekteinheiten, etc.)
  • Die formelle Struktur (Hierarchie)

Die notwendigen Organisationsstrukturen entstehen in einem komplexen System stets durch Selbstorganisation. Besteht das System aber aus «strebsamen» Akteuren, können sie zuweilen auch mal zusätzliche Strukturen bauen, die vielleicht suboptimal sind. Auszuschliessen ist das nicht. Ich denke, dass die informelle und die Wertschöpfungsstruktur insofern «natürliche» Strukturen sind, als dass sie auch in einem Unternehmen auftauchen, deren Individuen wenig «strebsam» sind, wie z.B. in einem Bienen- oder Ameisenstaat oder einem Fischschwarm. Eine formelle Struktur taucht wohl erst dort auf, wo sich einige Macht aneignen, sei es, um sich vor den anderen zu bereichern, sei es aus Angst, die selbstorganisierten Strukturen seien nicht genügend tragfähig, um «ihr System» vor dem Zerbrechen zu bewahren.

Mich interessiert, ob die informelle und Wertschöpfungsstrukturen einer Unternehmung tatsächlich die natürlichen Strukturen sind und ob es noch andere Möglichkeiten gäbe, d.h. ob sie von den (selbst)bewussten Akteuren eines Unternehmens willentlich aufgebaut werden oder ob sie auch entstehen würden, wenn niemand etwas dazu täte.

Interessant ist auch die Frage, inwiefern neue Konzepte, wie Holokratie und Heterarchie, Arbeit 4.0 oder «working out loud» zu neuen Unternehmensorganisationen führen werden, die die Pflaegingschen Kategorien ergänzen.

 

(1) Erich Jantsch: „Die Selbstorganisation des Universums: Vom Urknall zum menschlichen Geist“ (978-3446170377). 1992 Hanser-Verlag.

(2) Peter Kruse über Vernetzung, Erregung und Bewertung.

(3) Niels Pflaeging: «Komplexithoden» (978-3-86881-586-3). 2015 by Redline Verlag. Münchner Verlagsgruppe GmbH, München

Komplexität verstehen